企业集团是具有母公司特征、组织程度较高的企业联合组织。它是以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制和影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成的比较稳定和紧密的企业联合体。组建企业集团的优越性在于它可以改变国有企业大而全、小而全的单厂制企业组织形式，使其向专业化、联合化的企业集团形式转变，所以企业集团也是我国国有大中型企业组织形式改革的方向之一，国家近年也有意在不同行业打造几只“航空母舰”。
由于企业集团给人们的概念是具有经济实力雄厚、抗风险能力强，企业信誉度高、筹资能力强，资产多、技术尖、获利能力强等特点，因而集团化便成了一些“企业家”追求的目标。不管大小企业都挂个集团牌子，觉得变成集团后企业的档次就高了。目前，很多已成立的集团公司既不是具有产权集中特点的公司，也不是英国式的由母公司控股子公司的集团公司，也不是日本式的松散联合的企业集团。这样的企业集团，有的违反企业组织学的基本原则和民法对独立法人制度的要求而设立多级法人，给不负责任情况的发生带来隐患；有的成员企业之间权责不清，合同关系不明，使相互之间的侵权、要挟、扯皮、磨擦时常发生，使内耗增大，交易成本提高，悲剧极易发生；也有的是集团内各企业间业务上缺乏互补性，缺乏利益关系的纽带，以致于形成“各自为战”甚至“互相拆台”的局面。
5、千方百计搞上市，以股票上市做为圈钱的手段，以股票上市表示企业有实力。
诚然，大多数上市公司都是很有实力的公司，他们通过股票上市筹集到了可观的生产经营资金。可以说：股票只要上了市，企业就不愁没钱花。于是，有些企业在改制过程中对股票上市的冲动表现得过于强烈。不管企业上市的条件和时机成熟与否，就千方百计想门路、找关系，不惜代价拼命追求上市，好似只要企业上市成功就一步登天了。于是有的公司便采用“包装上市”、“借壳上市”、“捆绑上市”甚至采取欺骗手段上市，这种不负责任的短期行为将贻害无穷，轻者会影响企业声誉和给投资人造成损失，重者则会给社会和政府制造麻烦。
其实，企业筹集资金的来源可以是多方面的，企业筹集资金的基本要求是讲求资金筹集的综合经济效益。在各种筹资成本中，要数债券的筹资成本最低，而股票的筹资成本最高。股票对于银行贷款来讲，也并无绝对优势，虽然股票无须还本，但需要分红，而近几年国家为刺激经济增长，对银行利息调整得较低，银行资金闲置也较多，不怕你没有钱，就怕你没有好的投资方向，没有好的管理，银行不敢贷款给你。
至于企业有无实力问题，要看企业的创新能力、筹资能力、获利能力、抗风险能力及市场竞争能力等综合的能力，如果认为上市的公司就有实力，不上市的公司就没有实力，那纯粹是对股票上市的误解。
（二）建立公司治理结构过程中易产生的错误倾向
1、在考虑法人治理结构时脱离产权制度的实际
按照经典的政治经济学观念理解，产权关系是一种经济关系，经济关系也被理解为一种经济基础，治理结构是它的上层建筑，产权关系和治理结构应该是相适应的，双方连在一起密不可分。财产是谁的，谁就对财产具有控制和处分权，一切的办法、规定、措施都是基于对财产保值、增值的保障，一切的权利、制度也是应该基于产权制度之上，公司治理结构应当考虑到产权结构的发展趋势。
但是现在进行的一些讨论、探索乃至建立公司治理结构的实践中，往往脱离产权制度，就治理结构而搞治理结构。或者只从理论上和“成功”经验上认识公司治理结构，并没有明确建立公司治理结构时国有企业产权改革的方向及具体措施，其效果当然不会太好。 我国不会象有的国家那样采用“休克疗法”，一刀切地把所有的国有企业都私有化，然后量化到个人，最后再强调怎么治理和维护所有者利益，也不能因为国外国有企业比重都很小，我们将来也必须很小，当然也不能为强调社会制度而刻意维护国有。各个国家都有国有企业，但它们形成的背景是根本不一样的，他们的公司治理结构也存在着差别，他们的差别源于各自的企业制度，特别是产权的不同，我们的公司治理结构也要受产权制度的制约，对于外国的成功经验，必须认真做好具体分析后再确定哪些方面可以借鉴。我国国有企业产生的背景是“一大二公”，目前各行业的情况并不一样，将来有的要实现产权多元化，有的需要卖掉，有的需要保留，那么国有企业的改制也应当是多种形式的。产权结构安排应该考虑到我们国家的特点，如果离开对产权制度变化趋势的分析和判断去考虑公司治理结构，那是没有什么意义的。
2、在强调所有者权益时忽视合理的利益结构，
在考虑公司治理结构，尤其是在关于国企的改革中，我们国家现在强调较多的是维护所有者的利益，这当然是对的，但这也要符合利益结构的实际，外国能做到的中国不一定能做到，比如说美国的企业，他们强调维护所有者的利益，他们的自然人的真正所有者能够到位，同时有一套对经营者有效的激励约束机制，监事会看的严，所有者不缺位，经营者、劳动者给足薪水，所有者的利益当然就能维护好了。然而再看一看我们的国有企业，尤其是在那些管理不规范的企业里，有一种说法：“一把手想干啥就干啥，副手能干啥就干啥，职工叫干啥就干啥”。 改制的企业也是：懂事会虽然“懂”但不“事”，监事会既不“监”也不“事”——何况国有独资公司也不设监事会，员工则“不多事”，结果是该盯的盯不住——因为产权及利益都是国家的，我是打工的，与我没关系；该给的也给不够——因为工资是固定的，即使有年终目标兑现奖也只是个象征性的，与自己的业绩及贡献没有多大关系，或距离太远。在这种情况下要强调维护所有者的利益，这个所有者的利益当然是空的。如果没有给经营者和职工足够的利益，利益结构调理不好，整个企业就搞不好，所有者的利益也得不到维护。所以，在治理公司中，要想维护所有者的利益，就不能够孤立、片面地强调所有者利益，而忽视整个利益关系的调整。因为所有者的利益是包含在合理的利益结构当中的。
3、一味反对内部人控制，而不提防外来的败家子
正如上面所反映的问题：企业由经营者控制的情况较多。如果一个企业由经营者直接控制，那么经营者就会侵害所有者的利益，于是人们就批评和反对内部人控制。然而，还有一种情况，如果所有者不能真正到位，同时又不去调整合理的利益结构，就会形成一个毫无秩序的败家子控制。其实，问题的关键并不在于控制是来自内部人或外部人，而是看有无建立起完善的监督和制约机制。内部人控制也不一定就搞不好企业，产生内部人控制的主要原因是经营者和所有者权利、利益斗争的问题。但事实是：败家子控制比内部人控制更糟糕。 内部人与企业有一定的感情，与员工之间也存在着或多或少的关系和面子，在周围的圈子里还要注意一下个人形象。日本企业是最讲究“年功”的， 因而靠资历实现的内部人控制的企业也很多，但内部人控制的日本企业又搞得很好，这是不争的事实。败家子的表现特征是谈吐不凡、气度轩昂、出手大方，给人的印象是有领导魄力，但是这样的魄力换来的是关系，满足的是虚荣，使企业所有者蒙受重大损失，或者出现“富了方丈穷了庙”的现象，而这才应该是最令人可悲的。
4、只顾强调产权多元化，不注重产权明晰化。
由于明确了股权多元化是国企改革的方向，认识到了前面所述国企改革中的不规范做法，有些国企在进行改制时便特别强调“产权多元化”。但产权多元并不等于产权清晰，现代企业制度需要构建清晰的产权架构。但国企的股东是政府，政府是公共权力，产权设计的先天性缺陷决定了国企不可能有明确的产权主体。而产权模糊会带来效益低下，股东利益会被掠夺。在这种产权架构下，由于产权主体过于庞大和笼统，形成了“谁都是主人，谁也不是主人”的利益格局，于是对国有资产谁都可管，谁也都可不管。这种产权的模糊既不能使产权主体得到有效保护，同时也会破坏市场竞争的公开与公平，多元化又有何用？因此，只有产权清晰才能维护市场秩序，只有在产权清晰的条件下，当股东主权受到损害时，他才会不惜一切代价地维护自己的权益，并会想方设法让产权侵夺者受到惩罚。
再者，国企的利益主体是国家和全民，但直接控制国企的却是不同的利益主体，他们维护的往往不是国家和全民的利益，而是“公权私用”，为小团体和个人某利益。有些改制企业形式上实现了产权多元化，但实质上仍是人们所批评的“内部人控制”，股东大会和董事会只不过是摆设。加上绝对控股的上级主管部门仍在行使行政控制权，形式上是实现了“股权多元化”，实际上还是政企不分。所以，必须通过产权主体明确化，利益主体直接化，并通过多元主体的相互制约，避免“内部人控制”，排除行政干预和杜绝产权掠夺。
四、关于对现代企业制度建设的观念及认识
（一）企业管理制度的发展方向
1、管理要从以政府意愿为导向，向以市场需求为导向过度
目前，国有企业的主要管理工作可以说还是面向政府的。因为企业管理的工作业绩由政府来掌握，一旦得罪了政府，企业领导者就有被换掉的危险。由于企业领导者的命运掌握在政府手中，所以他的企业管理必须面向政府，必须应付政府的汇报、检查、评比等一系列事务。未来的企业要依据市场经济规律来发展，要使国有企业从面向政府的管理转向面向市场的管理，政府只需要做企业做不到的事情，解决企业不能解决的问题，而不是干预企业的内部管理。实现这一转变的前提条件是改革国有企业的人事制度。因为中国目前的人事制度还是组织部门管企业的董事和总经理，人事部门管干部，劳动部门管工人，虽然在企业中已经取消了干部和工人的界限，但毕竟管理者才是“干部”，毕竟干部是政府的干部，而市场经济条件下企业需要的是经营管理者。因此，改革人事制度是关系到国有企业管理转变的重要问题。
2、需要把战略管理和专业管理有机结合起来
在计划经济条件下，只有专业管理，没有战略管理，原因是国有企业的战略由政府全部包揽了下来。而市场经济下的企业需要自己确定战略和开拓市场，需要摆脱政府的“瞎指挥”，否则指挥错了，给企业造成了损失谁负责？2003年媒体接连报道的企业告政府的案例就是最好的说明。但本人所说的取消政府对企业的行政性指令计划和行政指挥，并不是要削弱或取消企业管理职能中的计划工作，而是想说明市场经济条件下的企业战略管理日趋重要。把战略管理和专业管理结合起来，需要强调的一点是，战略管理要落在实处，落在企业的具体管理上。只有将战略管理与业务管理结合起来，才是我们企业管理需要做的转变工作。
3、通过企业制度建设实现企业经营和管理的专业化
非职业化的弊端是使人的身份定位和发展目标不能确定。政府的公务员不专心为人民服务，却把精力用在如何搞钱当大款上；企业经理人不专心搞经营管理，而是把精力用在如何跑关系当局长上。 现代企业制度初探(三)相关范文
