（2）吸收民营资本入股。国企吸收民营资本的第一种方式是通过吸收民营企业入股或向民营企业出售股权，也可参与民营企业的重组，实现对民营企业的参股或控股，与民营经济间互相取长补短，实现良性发展，同时也为民营企业创造公平的竞争的条件和环境；第二种方式是在股票市场上向社会发行股票，用以吸收投资公司及公众投资者的资金，从而创造出新的所有权主体。
至于企业内部职工持股，企业经营者及管理层持大股的做法，尽管此法可称之为进行国企改制、实现股权多元化简单易行的“捷径”，有关人士的积极性也较高，但本人并不太赞同。正如本文在企业改制的操作原则中所指出的那样，这种方式造成国有资产流失的情况已相当严重，如同变相瓜分国有企业一般，在不能确保规范操作的情况下，还是暂不实行此种方法为好。
3、加强企业制度建设，完善法人治理结构
建立和完善企业管理制度是国有企业的一个老话题，可以说：每个企业存在于形式上的制度并不少，但许多都成为了“摆设”，真正能被有效贯彻落实的并不多，关键是缺乏监督和检查以及相应激励措施配合的力度，其症结还是在于制度本身，在于制度之间、人员及权利与义务之间的矛盾。建立现代企业制度，完善企业法人治理结构，便是为了规范这之间的关系，明确这之间的权利和义务。
正确处理“内部人”与“外部人”之间的矛盾和“新三会”与“老三会”之间的关系，是保障现代企业制度的效力、发挥监督控制机构的作用、实现公司稳定运行的永恒主题。在我国现阶段，由于企业内部的各种关系没有理顺，各种机构的产生和运作尚不规范，要建立科学的公司治理结构，工作的重点应放在制度建设和进一步完善上，以此来明确公司内部各类权利的归属及其界限，并从以下几方面入手：
（1）建立市场经济条件下的人力资源管理制度。改革国有企业人事制度，尤其是要废除“干部”制度，取消企业经营者行政级别和与之相应的行政待遇、任期制及退休制度，实行市场化的合同制、聘任制。引入竞争机制，实行岗位管理和业绩考核，彻底打破企业内部干部和一般职工、正式职工和非正式职工的界限。在薪酬待遇上，经营者实行年薪制加业绩激励，员工实行月薪制加目标激励。使人力资源变成特殊功能的商品在市场上自由流动，提升企业经理人的成就感，树立职业意识和品牌意识。
（2）建立规范的股东大会、董事会和监事会。通过公司章程确定三会的权利、义务及相互关系；确立独立董事制度，强化董事会的决策权力，加强对经理人员的监督管理；切实落实监事会的监察权，赋予监事会人事弹劾权和重大行为否决权，保证监事会独立行使监察权力；明确监事的责任，对工作不力，既不能及时发现和纠正董事及经理人的失误、又不按规定向股东大会报告的，必须承担相应后果的连带责任。另外，监事会成员的来源要注意内外部的结合，并适当扩大社会独立中介机构代表的比例，保证监事的业务素质和公正性。
（3）妥善处理好“新三会”与“老三会”的关系。首先明确“新三会”的法律地位，使“新三会”真正成为公司组织经济活动的权力中心，在企业经营活动中发挥主导作用，并承担相应的职责和享受相应的权利。同时，利用“老三会”的“原则性”和“群众性”特点，实现“新三会”与“老三会”的结合与职能互补，使“老三会”在不影响公司治理结构的前提下充分发挥应有的作用：党委会掌握企业的原则性问题，通过意见和建议的形式引导和掌握企业的发展方向；党委会成员和职工代表可通过法律程序进入董事会行使决策权，亦可通过法律程序进入监视会行使监督权；工会以群众组织的形式从事员工合法权利的维护，联合职代会实行民主监督。工会组织可以接受地方政府的管理与指导，但绝不可以成为企业组织机构中的一员。
4、根据行业特点和企业性质，对国有企业进行分类改组
国有企业的改组，要在国有经济布局调整的框架内进行，按照中央确定的经济布局战略调整的方向和重点，通过推进存量资产的流动和重组，使国有资本逐步集中到关系国民经济命脉的关键领域和重要行业的优势骨干企业，加强重点、方开一般。
使关系国家安全、科技尖端领域和关系国计民生及经济命脉的企业保持国有性质，国家应保证和控制资本投入的额度和比例，并对其进行战略管理。
对于国家经济骨干企业、基础设施经营管理企业、资源及垄断性行业，如：铁路、港口、民航、通信、电力、钢铁、煤炭、石油、银行、保险等，通过吸收集体、民营资本的形式实现资产重组或并购，改制成为股份制公司，亦可吸收国外资本入股，但国有资本成分必须保证绝对的控股权。至于国企间相互参股、控股的做法，本文前面已提到，本人并不赞同。
其它类企业均需按照所属行业特点及企业自身的情况，按照不同的方案进行相应形式的改造。
（三）国有企业改革的几种方案
1、整体改制
适合这种方案的国有企业比较多，目前已经实行的也比较多。 现在国资委管理的国有大中型企业还有196家，据息还要继续对其中大部分企业进行改制，最终只保留30—50家。这对需要改制的企业来说无疑是个充满前途和希望的福音。但乱摊子企业无法改制，先改为公司的必须是有效益的企业。然而，一般有效益的企业又缺乏改制的动力，因为“穷则思变”，富足安逸的时候当然就不想“变”了。又因为改成公司至少需要吸收一个新的股东进来，如果等企业没有效益时再改为公司，就又没人愿意投资、出钱了。所以，还是应该在企业有效益的时候改公司，改完了效益会更好，当初的“不情愿”也就打消了。
2、 分块改制
对于经营性质和效益存在不同，不能整体实现整体改成公司的企业，可以将适合改制的部分改掉，其它部分保留或采用其它适合的方式进行经营。但分块改制出来的公司需要规范好它与原企业或母公司之间的关系，因为由于人员、资产、业务、生产链等的“情结”联系，这之间会变得很复杂。母公司一般又都是改制公司的大股东，寄希望于通过对改制公司的操纵和控制为之带来多方面的好处，尤其是改制上市的公司，母公司会把它看成是自己的“摇钱树”。
3、 整体出售
对于既不适合整体改制，也无法搞分块改制的企业，可以考虑采用整体出售的方法将其改为个人独资企业或合伙企业，这样更简单易行，且解决问题。因为“私有化”是国有企业最终的出路。有位专家说的好：国企的出路就是“卖掉”，不卖掉就得“死掉”；“活着”是偶然的，死掉是必然的。虽然听起来这种断言有点太绝对，其实也有他的道理。不过出于各方面的考虑，国家现在不能那样做。
4、先行过渡
对于既不适合整体改制，也不适合分块改制，又不能卖掉的企业，只好先改为股份合作制企业作为一个过渡形式，待条件成熟再行处理。
结 束 语
中国的企业制度问题是一个比较复杂的问题，有历史的遗留问题、传统观念问题和时代局限性问题。企业制度建设是一个系统的工程，涉及政治、经济和社会。它既要符合中国特色社会主义的理论，又要符合生产力发展的实际。本文仅是对现代企业制度作初步探索，也是作为对专家意见的理解，针对制度建设过程中存在的问题发表一下个人看法，并就现代企业制度建设问题阐明自己的观点和思路，目的是与有关人士进行交流，并能得到老师和专家们的指导和帮助，使自己得到充实和提高，以便在今后的工作实践中发挥应有的作用。
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