由于集权式与分权式的财务管理模式各具特色，因此，对于每一个具体的企业集团，在考虑采用不同的财务管理模式时，需根据企业集团的实际情况分析运用。
企业集团可以结合考虑以下因素：
一是管理水平。由管理者的素质、管理方式、决策机制、信息传递、激励监督机制等因素所决定的企业管理水平，是影响企业集团采用何种财务管理模式的首要因素。如果集团母公司管理水平较高，可以更多地集中财权。否则，财权过分集中只会导致决策效率的低下。
二是集团规模。在集团规模不大，业务比较单一，子公司数量不多，集团内部关系比较简单时，财权就可以相对集中。如果集团规模较大，子公司数量较多，集团内部关系较为复杂，那么财权就应该相对分散。
三是集团内产品产业的关联程度。如果集团内产品和产业比较单一，生产流程衔接紧密，产品统一面对市场，财务管理的集权程度就应高一些。如果集团内行业和产品众多，生产流程无紧密联系，各种产品分别面对市场，分权程度就应高一些。
四是地理分布。一般来说，在地理分布上比较集中的企业集团，母公司比较容易掌握下属子公司的实际情况，财权可以相对集中。如果企业集团在地理上比较分散，母公司不易及时了解下属子公司的具体情况，就应该采用相对分散的财务管理模式。
集权与分权只能是相对的，不是绝对的。企业集团应根据外部环境及竞争的需要，结合集团的内部组织及实际情况，适当分布集团母子公司各自的财务管理权限，建立一套适合本企业集团一种分权基础上的集权式财务管理模式并应随着本集团的发展与市场的变化及时加以适当调整。
（二）企业集团财务管理组织机构的设置
企业集团财务管理组织机构的设置及职能，应根据企业集团的具体情况来确定。一般来说，企业集团的财务组织机构应包括集团母公司和下属子公司两个层次。集团母公司的财务组织除负责集团总部的财务工作外，更重要的是要面向整个集团，负责集团整体重大财务决策的制定和实施。各子公司具体负责本单位的会计核算、财务管理工作，为本单位服务，对集团公司负责。
在我国，传统上财务与会计机构是合二为一的，这是在长期的计划经济体制下形成的。随着市场经济的逐步完善，财会不分的组织形式已越来越不能适应企业发展的要求，财务、会计机构分设，突出财务职能，是现代企业组织机构设计的必然选择。在财务、会计机构分设的情况下，集团母公司财务部门的职责是制定集团内部的各项财务规章制度、筹集资金、编制预算、对下属子公司制定考核指标、参与集团公司有关投资、产品开发等重大经济活动的论证决策以及进行集团财务分析与评价工作。集团母公司会计部门的职责是进行集团总部的日常经济业务核算、编制合并会计报表、对子公司执行统一会计制度的情况进行监督、提供集团管理所需要的会计信息等。
四、企业集团财务管理的手段和措施
企业集团除了需要选择和确定合适的财务体制，同时又必须在日常财务管理方面，采用一系列有效的管理手段和控制措施，以此来规范经营，防范风险，提高效益，保证企业集团财务管理目标的实现。目前广泛运用的企业集团财务管理手段主要有以下几种：预算管理、财务委派制、内部审计监督等。
（一）预算管理
1．预算管理的本质与内涵
企业预算是在科学的生产经营预测与决策的基础上，用价值量和实物量等多种形态反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。预算管理则是利用预算对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行控制、反映与评价，从而提高企业管理水平和管理效益的活动。
预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以企业财务管理体系为保障的全面控制企业经营活动的一种计划管理模式，是企业集团财务管理的核心内容，也是被现代企业集团证明行之有效的管理系统。企业集团通过全面推行预算管理，审核下属企业预算编制，确定下属企业预算目标，并对下属企业预算执行情况实施控制和反馈，从而加强了对下属企业的管理和控制，使集团总部更好地整合企业集团的资源，使集团总部更好地实施战略管理，发挥决策中心、管理中心的作用。
2．新兴铸管实施预算管理的经验
企业预算管理是国外大中型企业集团所普遍应用的一种管理模式，在中国企业集团管理实务中，应用预算管理取得效果最好的莫过于中国新兴铸管集团有限公司了。该公司从1994年开始在企业集团内部推行预算管理，收到了可喜的效果，使一个地处三线、名不见经传的钢铁企业崛起为世界知名的铸管制造巨头；其核心企业新兴铸管股份有限公司（000778）不仅在铸管业脱颖而出，成为中国第一、世界第二的铸管企业，而且始终在资本市场保持公认的绩优蓝筹股形象，已连续7年每股收益在0.53元以上，2003年每股收益达到了0.898元，且上市以来年年分红派现。可以说，企业集团预算管理的实施起到了非常重要的作用。
新兴铸管编制的预算无论是总厂的年度预算，还是各级责任预算，其主要的价值指标都是用货币计量的价值指标；这样增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接，形成“全方位联系，全方位考核”的局面；新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容――资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调能力，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。新兴铸管全厂预算编制首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产。推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点：首先抓生产一线的物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则。并建立了保证预算落实的三项制度即正常的追踪制度、正常的评价制度、严格的考核制度。同时提高成本费用指标考核力度，将其在综合考核指标体系中的权数提高到20％，使成本高低与个人的经济利益挂钩。其次，对期间费用大到各单位资金占用，小到各部门电话费、办公费、执行费都科学测算，落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到会员。资金是企业的血液，新兴铸管“量入为出”，编制资金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。
新兴铸管采取的是以目标资本利润为起点的财务预算管理模式。资本收益是控股公司以投入企业资本的所有者身份，参与收益分配而获得的收入。在资本所有者的权利体系中，资本收益权是基本权利，是核心，其他权力都是为实现收益权服务的。所以，企业集团在进行预算控制时，应以子公司应该获得的目标资本利润为起点。根据母公司对子公司或分部的投资额大小，在考虑其他相关环境因素的条件下，以“投资—风险—收益”的对等关系来确定子公司或分部的财务预算。然后，子公司按照下达的利润目标编制全面预算。实践证明，作为联结母子公司资本纽带的预算管理，以资本利润率为起点，是一种重要的控制和管理手段。由于利润作为财务预算编制的起点，使得利润不再是预算的结果，而是预算的前提。新兴铸管预算管理之所以成功，根本原因在于新兴铸管贯彻了“全面预算”的原理，并加以合理运用。
（二）财务委派制
1．财务委派制的含义
财务委派制是财产所有者向所属企事业单位统一委派会计人员,并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种会计人员管理制度。该制度旨在通过加强对会计人员的管理,整顿和规范会计工作秩序,加强会计监督,防止会计信息失真,维护财经纪律。
