(1)国家局明确在新一轮的企业组织结构调整中，将积极实施品牌扩张战略，以品牌扩张实现企业规模扩张。我国目前7种主要名优烟，包括中华、大红鹰、红塔山、红河、白沙、芙蓉王等，发展势头强劲，将会更具竞争优势，面向全国的扩张步伐将大大加快，这是我们进一步发展的国内压力。大企业重组势头强劲，突出的特点，一是跨省域的重组步伐加快；二是都以100万箱为基数，向150万箱的规模发起冲击；三是以强势品牌扩张为主要特征，更多的注重了发挥品牌自身的扩张能力，遵循市场经济规律，进行联合重组。这种态势在今后1－2年中会更加明显。从全球3大烟草集团走过的路子看，企业间的竞争首先是规模，其次是品牌，其三是结构，我国烟草行业也正在朝这个方向努力。这些经过重组迅速成长的企业，是我们的主要竞争对手。
（2）供应环节压力。2004年，国家局做出了2004年烟叶收购价格平均上调10%的决策，同时，对调拨价格也作了相应调整。经测算，今年集团公司仅烟叶涨价一项就新增采购成本8820万元，因醋酸丝束涨价将增加产品成本1600万元以上。同时,煤价也存在继续上涨的可能,按照目前的采购价格测算,将比去年增加成本约200万元。
（3）经销环节压力。工商分离后，作为专业的渠道管理商，烟草公司将逐步转换职能，经营重心下移，更多地利用经济和市场手段来培育市场和品牌，直接掌控零售终端，变行政性垄断为经济性垄断。烟草公司更注重产品的利润贡献和渠道长期价值增值。河南省较低的消费结构在短期内不可能有很大的提升，工商利润较低，工商分离后，商业公司明确提出要增加经营利润，并着手提高了部分卷烟批发价格。商业以提高赢利能力为中心的主导思想，势必要打破固有的低水平的市场价格均衡体系，必然会对工业企业的产品价格体系稳定和企业利润的增长带来极大的挑战。
三、企业主要优劣势分析
外部环境是“外因”，必须通过企业的“内因”才能发挥作用，内因就是企业的资源状况和竞争实力，是对企业的优劣势所作的科学分析、判断和扬长避短的战略安排。只有立足企业实际，有效整合资源，扬长避短，发挥优势，克服不足，才能有效规避市场风险，抓住发展机遇。新烟集团成立不足一年，各种整合工作还在进行，协同优势尚没有充分发挥出来，这是在作优劣势分析时必须要正视的现实。
（一）主要优势
1、规模优势。目前，虽然企业是大而不富，大而不强，但发展潜力大，存在较大的升档空间。如果单箱收入每年增长500元，则总收入每年递增超过5亿元。按这个速度增长，到2008年，单箱收入将达到7000元，如果按110万箱的产量计算，销售收入将达到77亿元，按照预计综合税利率提高到60%测算，税利将达到46亿元左右。如果按150万箱产量计算，销售收入将达到105亿元，税利将达到63亿元。
2、品牌优势。我们拥有红旗渠、金芒果两个行优品牌和省优洛烟，在省内外均有较高的知名度和信誉度。红旗渠品牌，七十年代是一座举世闻名的水利工程，八十年代成为民族精神的一个重要组成部分，九十年代开始成为一种商品的名牌；这个品牌理念很容易与民族精神相融合，今后发展有很多可以利用的空间。据国家局统计资料，红旗渠品牌2003年产销量突破34万箱，规模超过红塔山，销往全国26个省、市、自治区，具有挤进国家局重点培育的100万箱大品牌之列的基础和实力，是河南烟草的稀缺资源，也是我们集团的重要资本。金芒果曾经是领袖的赠品，八十年代是我省的骄傲，产量超过31万大箱，曾跃居全国单牌号产量第二位，历史上在全国影响大。进入九十年代，从80元/条到498元/条，几乎垄断了河南烟的高端价区，但由于过去开发规格过多，形不成拳头，经过重新改造后，可以在高端市场更好的发挥优势。洛烟近几年在省内外也有较大影响，装潢设计也不错，尤其是大红软洛烟，在农村市场比较受欢迎，也有发展的潜力。三个品牌重新定位后，可以错位发展，显现整体优势。
3、市场优势。目前，集团公司两个行优产品覆盖全省所有地市，销往省外29个省、市、自治区，形成了山西、江苏、辽宁3个万箱以上的规模市场。更重要的是，工商分开后，过去对我们封锁的传统市场，如广东、河北、山东、陕西等，一旦气候适宜，我们只要做好前期准备，均将具有较好的发展前景。
4、技术优势。拥有行业级技术中心和在全国烟草行业为数不多的博士后科研工作站及博士后流动点，与多家科研单位和院校建立了长期稳定的友好合作关系，并且有与菲•莫公司（今奥驰亚集团）进行技术合作的经验，拥有一定的核心技术。另外，技术装备水平较高。新郑厂“九五”期间投资8个多亿进行技术改造，生产厂房及配套设施基本达到全国上等水平，送丝、嘴棒及条包输送已基本实现自动化，如果制丝线得到进一步完善，将完全达到一流水平。安阳厂新一轮技改后，从制丝到卷接包，将成为我省又一个具有国内先进水平的加工企业。洛阳厂技改后，生产工艺将更加科学，承担加工的能力将进一步改善和提高。三厂技改的推进，将为集团公司下一步调整产品结构，降焦减害，提质降耗，奠定坚实的基础。
（二）主要劣势
1、企业处于整合期，改革、发展与稳定的关系需要进一步协调统一，但市场不等人，竞争仍在继续并愈演愈烈。改革重组是新事物，全行业都在积极探索前人没有做过的事情，各省、各厂的情况又存在很大的差异，没有统一成熟的模式可以套用，在由“工厂制”向“公司制”运行模式转变的过程中，需要加强学习，借鉴国内外成功企业的经验，探索适应自身特点的管理方法，在实践中不断总结和完善。
2、产品结构偏低，企业盈利水平和技术装备水平有待进一步提高。2003年全国36家重点企业各项指标排序中，集团产量居第4位（不包括颐中集团），销售收入居第11位，税利居第21位，利润居第32位。企业大而不强，大而不富的特点比较突出。
3、企业核心竞争能力不强。重组规模变大之后，大品牌的培育和大市场的运作还需要作中长期规划和坚持不懈的努力。核心竞争力不强将成为企业发展的主要制约因素。突出表现在：企业管理体制和机制还需要不断构架和理顺；产品探索还需要不断创新和进一步塑造；产品集中度还需要进一步提高，目前企业最大的品牌红旗渠，年总销量是34.27万箱，与国家局2－3年培育5个100万箱的大牌、5年内培育10个100万箱以上大牌的规划还有较大的差距；市场开拓能力还需要大力提高，省外市场缺少中高档拳头产品，目前仅以四五类卷烟输出为主，通过中高档拳头产品带动销售结构和竞争能力的提升显得十分迫切。
四、发展战略的决策
（一）战略路径选择
在急剧变革的环境中，像新烟集团这种类型的企业，在整体行业的竞争格局中，所处的地位并不十分有利。与强势企业相比，差距明显；与后面的竞争对手相比，优势不是很大。如河南省内，许昌总厂发展势头强劲，郑州总厂竞争力也不容小视；在省外，红塔、上海、长沙、红河等强势企业在新一轮重组扩张中，动作快、力度大，初步构筑起了全国性大企业的框架。新烟集团虽然在长江以北的广大地区，达到了规模第一的实力，但基本上还属于地区性企业，面临的形势很严峻，发展的任务也很重。综合分析，本世纪头10年特别是近3－5年，是烟草行业和我省卷烟工业发展至关重要的时期，同时也是企业能否抓住机遇加快发展的关键时期。否则，市场无情，一旦坐失良机、处于被动，将会面临淘汰出局的危险！所以，必须要对自身有一个全面客观的认识，充分发挥优势和潜力，克服劣势和不足，以期尽快实现企业由大变强。企业战略按层次，可大致分为企业发展战略、竞争战略和单项经营战略。关于竞争战略，美国战略专家迈克尔.波特认为，在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争对手，有三种“一般竞争战略”可供选择：低成本战略、差异化战略和集中战略。关于经营战略，主要考虑的是企业的不同职能，如营销、管理、研发、财务和人力资源等等，如何为企业各级战略服务。本文涉及到的是企业的整体发展战略，是关于企业未来发展的整体性决策。这里，通过SWOT分析，制定出新烟集团的发展战略路径。“SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S是指企业内部的优势（Strengths）,W是指企业内部的劣势(Weaknesses),O是指企业外部环境的机会(Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threats)。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业内部的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。”（注1）
优势（S） 劣势（W）
1、规模
2、品牌
3、市场
4、技术 1、整合期 关于新郑烟草（集团）公司发展型战略的决策(四)相关范文
