（2）经营战略问题
中小企业过去成功的经营发展战略有些在今天己经不能适应企业的发展，主要表现在：
①缺乏长远的、明确的、有社会责任感的企业目标。中小企业在创业之初，常常也会提出这样或那样的企业发展目标，但由于缺乏市场的检验与洗礼，企业的目标往往是朦胧和浪漫的，甚至是不切实际的，创业之后迫于生存的压力，常常将企业的发展目标逐步淡忘了，或者与既定的目标出现较大的差距。在完成了第一次创业和初步的积累之后，又不能及时地调整和设计企业未来的发展目标，这使得企业的经营管理失去了方向，使组织的行为出现了混乱。
②对企业的发展战略缺乏研究与规划。在确立了企业的发展目标之后，如何实现这一目标，就是企业发展战略需要解决的问题。许多我国中小企业在经历了第一次创业完成了资本原始积累之后，常常是昙花一现，在超常规的发展与扩张之后，出现急速的衰败，其中一个重要原因就是对企业的发展战略缺乏研究与规划，在获得初步成功之后，不知道下一步该做什么，怎么做，而是抓到什么做什么，尽管在具体的决策过程中看似理性，但从长远发展的观点来看却是非理性的。这种做法不仅偏离了企业的发展目标，分散了有限资源，而且对企业核心竞争能力的培养也是一种损害，必将给企业未来的发展带来沉重负担。
③重规模、轻效益，盲目进行资本运营和资本扩张。资本运营是一种高投入与高风险并存的经营形式。我国许多中小企业在摆脱了生存危机，完成了一定财富积累之后，由于急于做大，或急于为企业或为个人造名等原因，盲目地运用资本运营的手段进行资本扩张，产生了重规模轻效益的局面，使得企业资源分散，资源配置效率降低，甚至给企业的经营管理和效益增长带来沉重负担，而失去其依靠技术创新推动企业健康发展的优势。
总的来说，尽管阻碍中小企业发展有着内外两方面的原因，但随着我国市场经济体制的不断完善，市场的开放程度进一步提高，经济全球化、区域化的趋势进一步加强，国有企业改革进一步深入，我国中小企业所面临的外部发展环境必将越来越好。在这种情况下作为中小企业自身来说，解决好自身问题就变得尤其重要。产权问题的解决相对来说比较简单，只要企业经营人员认识到产权问题的重要性，严格执行国家有关规定，尽早明确产权，并将无形资产也纳入到企业资产范围即可。而战略管理问题则牵扯众多，解决它需要花费巨大的时间和精力，而且稍有不慎，企业就会陷入经营泥潭。所以，对经营战略作全面的、深入的研究是必要的，也应当是重中之重的工作。
二、中小企业成长战略目标的选择
（一）成长战略定位的重要性
从中小企业这个特殊群体成长的角度看，中小企业成长的概念有广义和狭义之分。广义的中小企业成长是指中小企业群体数量的增加和素质提高的动态过程，包括“量”的扩张和“质”的提高的过程。其内容可以概括为企业数量的扩张、企业素质的提高以及单个企业规模的扩大三个方面的机制分析。狭义的中小企业成长，则是指单个企业从中小企业成长为大型企业的过程（注2）。本文采用狭义的成长概念。
战略管理是企业管理者在分析宏观环境变化、大量收集市场竞争信息、分析市场竞争态势的基础上，结合自己企业的具体情况，经过大量调研、分析、论证，确定企业经营模式、明确企业市场地位和奋斗目标，对企业资源整合，最后确定企业未来发展的大政方针。一个合理的成长战略的前提是企业管理层在了解宏观的政治、经济环境、产业政策的前提下，充分了解企业的特质（包括企业的财务状况、资源配置、核心能力），了解企业所面对的竞争对手的优势和强项，因势利导制定企业的成长发展战略。战略是纲，纲举才能目长。
企业在不同的发展阶段有不同的市场定位。当企业处于高成长期，在一个有魅力的市场呆下去就可以；但在低成长时期，就需要深入分析，看看公司能做什么，然后选择适合本企业性质的项目来经营。我国相当多的企业由于不了解市场经营环境，不了解对手的经营情况，凭借短暂的经营管理经验，盲目决策，战略方向偏差，导致企业车毁人亡，过早夭折痛失发展机会。
广东太阳神集团就是一个失败的例子（注3）：太阳神集团于1988年进入保健行业，它开创了保健品行业先河，同时也是我国营销和CI策划的经典范例，1988年到1990年两年时间，太阳神集团通过市场开发方面的努力，创造了历史罕见的销售增长和利润增长，实现销售额1.5个多亿。 1991年、1992年连续两年，两个产品实现销售分别为7.76亿和10.12亿，但此期间由于行业新进入者的威胁，公司利润受到抑制，出现小幅下降。新进入者看到这一行业前途的同时，也注意到人的一生和一身实际上需要各种不同的保健品，由此强调功能专指性的保健品开始出现在市场。但是太阳神集团没有认识到上述观点的意义，没有认真从产品开发和系列化角度去寻求新的市场机会，从而没有对新的进入者以有力地打击。反而提出“纵向发展为辅，横向发展为主”的口号，走上了不相关多元化经营道路，1992年到1994年三年时间，集团一连串上了23个项目，陆续进入了房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了二十儿家企业。由于宏观形势和行业竞争状况的变化，加之企业管理滞后，新上的项目几乎全部亏损。截止1997年底，太阳神集团在多元化发展中至少损失了3亿元，这一战略不仅使太阳神集团元气受损外，而且对其长远发展产生了极其不利的影响。与此同时，由于忽视了保健品行业的深度发展，从而错过了在主业所在领域打下坚实基础的时机，新进入者快速发展，长驱直入，太阳神集团完全丧失了行业内霸主的地位。使得企业成长战略方向失误，导致企业经营困难，陷入财务危机。
（二）如何制定成长战略
中小企业的规模较小这一特点决定了中小企业的成长战略有别于大型企业。中小型企业在选择自己的发展战略时必须从企业内部和外部环境的具体条件出发，制定出适合企业的战略计划，求得生存与发展。同时中小型企业的成长战略也是多种多样的。
1、独立经营的发展战略
独立经营的发展战略是指企业在生产经营与发展中，不依附于其他企业，不受其他企业经营活动的制约，从企业自身条件出发，独立自主地选择产品、服务项目和市场目标，以满足市场的需要。采用独立经营发展战略的特点是强调自主经营，有利于发挥企业内部员工的创造性和主动性，充分利用企业的内部资源，发挥自己的专长。独立经营战略是从自我出发，对于中小型企业来说，具有一定的风险。首先是可能在市场中遇见大型企业强大的竞争压力；其次是可能遇到市场波动的影响；第三是可能受到中小企业自身发展潜力的限制。因此，只有那些在设备、技术、人力、经营管理经验、产品或服务项目、市场等方面具有优势的企业，才能较好的运用独立经营的成长战略，真正实现自主经营、独立发展。
缝纫机生产企业飞跃集团走的就是独立经营的道路。尽管在创业初期，飞跃集团作为乡镇企业不得不以贴牌的形式生产缝纫机以换取市场准入证，但是在发展过程中飞跃集团始终抱紧自己的优势，不断进行技术革新，视发展速度为生命，在独立经营的情况下最终发展壮大，成长为全球规模最大的缝纫机制造商。
2、依附合作的发展战略 中小企业投资与发展问题研究—中小企业成长战略研究(二)相关范文
