4.H型组织结构（控股企业/控股集团组织结构）
当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子公司具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中。
图5：H型组织结构图
（1）H型组织结构优点
H型组织结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性，子公司可分布在完全不同的行业，可以根据各自行业的变化作出快速反应，控股企业可以将风险分散到多个企业中。
（2）H型组织结构缺点
H型组织结构的缺点是这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，公司整体资源战略运用存在一定难度。
（3）对A集团公司采用H型组织结构的分析评价
A集团公司的装卸、物流产业是传统产业，并在全国范围内处于领先地位，运作经验较为丰富，建议在条件成熟的情况下采取该组织结构，集团公司设立装卸业控股公司和物流业控股公司，由两个运营主体负责两个产业的具体运行，并充分放权，使其拥有较高的独立经营权，从而充分调动相关单位积极性，并且偏于整合同一产业内资源，避免同业恶性竞争等不利因素。
四、A集团公司组织结构变革的建议
（一）加强组织结构的战略适应性
企业的经营情况及外部环境在不断的发生变化，企业的目标也将随着内部和外部情况的变化，进行调整。企业目标的调整，通常是对企业发展战略的调整，这种调整有利于企业明确发展思路和前进方向。在这种情况下，组织结构作为企业的内部生命力源泉，必须要随着企业战略的调整而改变，企业的组织结构不能安于现时的状态、优势和成就，否则未来必将丧失对环境的适应力。因此，在一种不断变化的环境中经营，组织结构必须立足于战略发展目标，根据环境的不断的变化调整，并且要求组织结构主动适应战略目标，进行其动态的调节过。A集团公司的职能制组织结构近年来没有随着企业经营情况以及外部环境变化进行调整，已经不能满足其创建世界一流企业战略目标的需要，必须进行调整变革，并且这种变革不是一次就能够完成的，应该是一种动态的过程。同时，由于每个企业的具体情况不同，不能对组织结构进行一刀切的变革，要根据具体情况具体应对。即A集团公司应该根据目标经营发展需要，对现有组织结构进行变革，同时随着未来其经营规模及业务种类的进一步增加，对组织结构进行不断调整，以达到组织结构与战略目标有效匹配的目的。
（二）按业务种类对组织结构的调整建议
由于A集团公司开展的业务种类具有多样性，并且各业务发展程度和经营时间有较大差别，因此不能采用统一的组织结构形式，应该根据各业务的实际情况进行组织结构调整变革。下面就对A集团公司装卸业、物流业、地产业、金融业分种类进行调整分析。
1.装卸业
A集团公司作为港口集团，其最根本的业务就是码头装卸业，同时A集团公司经过60年的发展，其装卸业在业务领域、资源和人才等方面都已经比较成熟，经验也很充分，并且根据货类不同，A集团公司成立的集装箱码头公司、散杂货码头公司等专业码头公司。因此对于装卸业组织结构调整建议如下：按货物种类成立专门的事业部。即成立集装箱事业部、散杂货事业部等。整合集团公司所属的码头装卸公司公司，将主业为集装箱装卸业的公司统一划归集装箱事业部管理，将主业为散杂货装卸业的公司统一划归散杂货事业部管理。该组织结构下，有利于专业化经营，由于业务种类相同，管理层便于对各码头公司经营情况进行考核，从而发现经营不善的公司进行改善。由集团公司向事业部下达总的预算考核指标，每个事业部可以根据下属公司的实际情况分配预算指标，进而可以避免相同业务公司互相压价等竞争，实现集团公司利益的最大化。随着装卸业事业部的不断发展扩大，在条件成熟的情况下，组建装卸业控股公司，以满足其经营规模不断扩大的需要。
2.物流业
A集团公司物流业作为传统产业，近几年来也实现了较快发展，物流体系初步建立，运作模式较为成熟。由于物流业主要面向港口腹地的客户，因此可以对腹地按照地理区域进行划分，分为不同的事业部，这样有利于加强与客户的联系，实现更好更快的地区决策。同时，由于专注于本地区的客户，将充分了解客户的需求，有助于为客户提高专业化服务，进而提高集团公司的核心竞争力。随着物流业务规模的不断发展扩大，在条件成熟的情况下，组建物流业控股公司。
3.地产业
地产板块并非A集团公司的传统产业，但集团公司将其定位为是未来港集团非常重要的收入和利润来源的业务领域。由于地产业是以项目公司的方式进行经营，即对每个项目成立对应的项目公司，该项目公司由集团公司抽调人员组成，因此可以采取矩阵制组织结构。地产项目开发需要项目公司与集团公司计财部、规建部等多个部门配合完成，采用矩阵制组织结构可以加强项目公司与集团公司职能部室的联系，有利于高效的配置资源。同时，各项目公司面临的外部环境不尽相同，开发过程中面临的问题需要与集团公司职能部室快速反映，及时应对，该组织结构能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，避免职能型组织结构对产品和市场的关注不足，进而有利于做出更有质量的决策。
4.金融业
金融危机以来，伴随着全球航运市场的增速放缓及港口竞争的加剧，A集团公司所面临的竞争格局发生了显著变化，单纯依靠传统服务模式与基本港口功能已很难满足客户日益增长的新需求，迫切需要进一步转变发展方式，延伸拓展产业结构，为货主、船公司、其他合作伙伴提供更为独特高效的个性化和定制化增值服务。在此基础上，A集团公司研究开展金融业务，以求满足客户金融服务需求并为集团公司创造新的利润增长点。但是A集团公司作为经营港口的实业集团，开展金融业务面临较大不利影响，其金融服务体系与管理架构尚不够完备，专业人才规模与层次还有待提高。同时，金融业务历来就是高风险行业，A集团公司开展金融业务把防范风险放在了首要位置，要求所有金融业务的开展必须在风险可控的前提下进行。鉴于上述情况，建议组建金融事业部。金融事业部直属集团公司领导，招聘专业的金融人才，对金融业务进行专业化管理，并及时向集团公司汇报，协调集团公司在金融领域方面的投资和发展。
（三）适度下放管理权限
目前，A集团公司的管理风格呈现明显的中央集权化。集团总部对子公司和下属单位的重大经营决策和资源分配，有着很强的介入和影响。随着集团经营规模的扩张，集权型管理模式已经不适合企业发展需要，在该种模式下，基础生产单位积极性不高，经营的自主性较弱，其经营情况的好坏受集团公司资源分配影响较大，并且集团公司对经营活动过于干涉，造成决策效率低下。建议分析各业务开展情况，采取集权与分权相结合的管理模式，即该抓的要抓紧，该松的要松手。
具体来说，对装卸业和物流业两类传统业务，首先按照货类和客户区域分布组建专门的事业部，在条件成熟的情况下组建装卸和物流控股公司，集团不干涉其具体业务经营管理活动，将其事业部或控股公司作为独立的业务单元和利润中心，对经营管理享有高度的自主权，自行进行决策并组织实施，不需要征求集团总部的审批，集团总部职能定位于投资决策中心，负责重大财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，以及其他重大经营活动和高层管理人员的任免和决策；对于地产业，根据矩阵制组织结构，按照各项目分别组建项目公司，集团公司总部负责制定建设规划，各项目公司根据集团公司总部要求制定项目具体运作方案，报集团公司总部批准后，由各项目公司负责具体项目建设、销售等事宜；对于金融业，根据事业部制组织结构，组建金融事业部，集团总部制定战略规划来指导和约束其经营管理活动，金融事业部制定发展纲要报集团公司总部审批，批准后金融事业部负责推动实施，由于金融业务风险较大，集团公司总部要加强对金融事业部管理，定期要求其上报金融业务运营分析报告、重大事项报告等，确保在风险可控的前提下开展金融业务。
（四）整合港内客户资源
通过上述组织结构的变革调整，A集团公司各项业务可以实现统一管理，A集团公司可以根据不同子公司的主营业务将其分配不同的业务主体中。这种组织结构的调整为整合港内客户资源奠定了良好的基础。比如，装卸业务可以通过控股公司或事业部向各级子公司下达预算指标，而这些指标可以在充分考虑集团公司整体利益的基础上下达，对部分经营状况不佳对集团公司整体利益贡献不大的单位，可以进行清理，从而进一步优化配置资源。同时，由于按照主营业务归类，可以避免各子公司“大而全”的经营模式，重复投资，即要求子公司立足于主营业务，专业化经营，从而提高生产效率。并且由于控股公司或事业部等业务单位的设立，可以加强各业务之前的协同。比如，金融事业部可以根据装卸、物流事业部提供的客户需求，开发金融业务产品，为客户提高多样化服务，从而提高整个集团公司的核心竞争力。
五、结论
综上所述，组织结构是组织运行的载体和支撑，是企业内在生命力的源泉，随着企业外部环境和内部经营状况的变化，企业组织结构也应是动态发展的。本文分析了A集团公司的现有组织结构存在不适应战略发展目标、不满足业务发展需要、不利于决策效率提高、不便于港口资源整合等问题，并根据存在的四个问题探讨了组织结构改革的目标和原则。根据A集团公司的情况，分析了其目前的组织结构和拟选用的其他组织结构类，提出了对装卸业和物流业两类传统业务，采取事业部制组织结构，在条件成熟的情况下转为H型组织结构；对地产业采取矩阵制组织结构；对金融业务采取事业部组织结构的改进建议。从理论上说，不存在一个具有普遍意义的最好的组织结构模式，不同的企业集团要依其内外部条件选择适合自己特点的组织结构。对于我国企业集团来说，建立规范组织结构的关键在于要根据自身的实际情况，选择合适的组织结构模式。
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