一、 目前企业财务预算管理中存在的问题。
（一）机制不健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范的全面预算审批手续。
（二） 其他部门对以财务预算为核心的管理理念不理解，造成财务预算涵盖的内容不完整、不全面。
（三）会计科目设置的粗浅给财务预算报表的编制带来不小的难度。
（四）不重视现金流量预算。
二、如何有效解决上述四个问题。
（一） 建立科学的责权利管理权限，完善审批、授权、考核管理体系。
（二） 加强财务部门和业务部门的沟通，保证财务预算涵盖的内容完整、合理、科学。
（三） 细化会计科目级次，特别是成本费用科目级次，有效建立成本费用实施单位辅助帐。
（四） 强化现金预算意识，有效实施现金预算管理，为财务预算管理提供坚实保障。
① 制定现金预算管理制度
② 积极掌控现金流，保证企业持续、稳定发展。
③ 分析现金流，关注现金流量表的编制和运用，为现金预算的合理实施打下坚实的基础。
三、 结束语
内 容 摘 要
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它是企业全面预算体系中的重要组成部分，能使决策目标具体化、系统化和定量化；还能有助于财务目标的顺利实现，通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。企业财务管理是企业经营中的重要部分，贯穿于整个经营环节中，因此推行财务预算管理控制经营成本，加强资金预算管理合理控制现金流水平与结构是企业经营管理的重中之重。
关键词：预算 财务预算 现金预算 现金流
财务预算理论与实务研究
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它是企业全面预算体系中的重要组成部分，能使决策目标具体化、系统化和定量化；还能有助于财务目标的顺利实现，通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。
一、目前企业财务预算管理中存在的问题
笔者所在单位为成都铁路局多元集团公司下属工业企业，从2007年试推行全面预算管理开始已有两个年头，在实施过程中存在以下诸多问题：
（一）机制不健全、管理制度不完善，缺乏完整、规范的全面预算审批、授权、考核手续。
科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的审批、授权、考核系统有利于管理部门责、权、利的统一，可以充分发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。但是，在实际工作中，由于存在“预算是财务部门的事情”这一误区，往往没有建立党政联席会议、预算管理委员会和业务、综合管理部门三级预算管理机构，仅靠财务部门收集相关数据并编制预算报表，其预算的科学性、合理性、完整性大打折扣。缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
（二）其他部门对以财务预算为核心的管理理念不理解，造成财务预算涵盖的内容不完整、不全面。
全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，需要企业各个职能部门的中层人员和基层人员高度重视和参与。预算管理作为管理层和业务执行层间的战略沟通工具，通过一系列财务指标在财务预算中得到体现。财务预算包括现金预算、销售预算、生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算、资本预算、综合预算等（综合预算包括反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表）。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制，预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。 在实际工作中，由于其他部门对财务预算的理解偏差，造成本应由销售部门或生产部门等提供的基础数据都由财务部门根据历史资料闭门造车完成，导致财务预算涵盖的内容不完整、不全面。
（三）会计科目设置的粗浅给财务预算编制带来不小的难度。
笔者所在单位的会计科目设置级次较为简单，特别是成本类科目设置，只按照产品大类从基本的几大成本要素方面简单设置，不能给财务预算提供翔实的基础数据，且没有按业务部门设置相应的辅助账簿，造成财务预算编制后的考核性不强，特别是对生产成本和制造费用的考核，不能向对应的生产车间、部门提出考核标准和数据。
（四）不重视现金预算。
财务预算以成本预算为基础，现金预算为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。目前为止，由于现金流量表的编制方法比较复杂、财务人员业务能力有限、工厂对现金流量表所揭示的信息未能给予充分重视和应用等原因，企业对现金流的分析和判断流于肤浅，就更谈不上对现金预算的重视了。
二、如何有效解决上述财务预算管理中存在的问题
（一）建立科学的责权利管理权限，完善审批、授权、考核管理体系。
建立党政联席会议、预算管理委员会和业务、综合管理部门三级预算管理机构。业务部门是预算管理的专门机构，负责预算的前期调研、编制等工作，初步预算编制完毕后要报请预算管理委员会审核，预算管理委员会由企业总经济师（总会计师）、财务负责人、业务部门负责人和有关重要人员等组成，负责企业全面预算管理的组织、协调工作，主要解决预算管理中出现的重大问题，预算委员会对预算审核后报党政联席会议通过下达。同时，建立和完善管理授权、考核制度，详细规定三级预算管理机构的责权利管理权限，实现“预算管理、内部控制、会计核算、考核评价”四位一体的管理模式。
（二）加强财务部门和业务部门的沟通，保证财务预算涵盖的内容完整、合理、科学。
加强财务部门与其他部门的联系和沟通，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式对销售环节实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算档案，应收账款超过一定限额，则发出预警、停止开票，避免坏账。同时，财务部门定期编制销售报表及收款报表，及时向有关部门和领导反馈收入预算执行情况，确保销售预算目标的实现。在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划部门签发的“采购申请单”、有无经审核后的经济合同及相应财务预算等。财务部门对每个供应商建立应付账款档案，根据欠款及供应商信誉等情况调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及办理报销手续时必须有下达预算计划部门的签章，从而有效控制成本及相关费用开支。财务部门根据每天的资金支出月报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。
（三）细化会计科目级次，特别是成本费用科目级次，有效建立成本费用实施单位辅助帐。
建立并完善成本费用科目核算体系，按产品类别设置成本费用科目，在产品类别下增设部门台帐或是建立部门辅助账，将部门核算与成本费用要素核算紧密结合，从而给成本费用预算考核提供可强有力的可操作性。
（四）强化现金预算意识，有效实施现金预算管理，为财务预算管理提供坚实保障。
紧紧围绕资金收支两条线，将涉及企业生产经营活动的产供销、人财物全部纳入资金预算范围，具体细化到：1、销售收入、税金、利润及利润分配预算；2、产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；3、材料、物资、设备采购预算；4、工资及奖金支出预算；5、大、中、小修预算；6、固定资产基建、技改、折旧预算；7、各项基金提取及使用预算；8、对外投资预算；9、银行借款及还款预算；10、日常货币资金收支预算等。在预算编制过程中，每一收支项目的数字指标依据充分资料，进行严密计算，不能随意编造。
①、制定现金预算管理制度
对于企业管理者来说，有关资金运动的反馈信息是经营决策的重要资料。制定全面的成本费用预算与现金流量相衔接的资金预算必不可少；同时在现金预算的实际执行中，及时发现偏差并加以分析，适当调整预算指标。
②、积极掌控现金流，保证企业持续、稳定发展。主要从以下四个方面加强控制。
1、改变企业重“销”轻“收”意识，合理确定赊销目标。
2、加强应收账款的日常基础管理工作，将应收账款清欠工作纳入长效考核机制，确定收入回款目标，加大清欠力度，保证资金回笼速度。
3、加强物资采购、提高存货周转率，理顺企业生产流程，制定存货定期盘点制度，开展存货清查，摸清存货质量状况，及时处理积压物资。
4、尽可能与供应商达成有利的付款条件，尽量把付款时间延后到供应商能接受的最后期限。
③、分析现金流，关注现金流量表的编制和运用，为现金预算的合理实施打下坚实的基础。
ⅰ、注重现金流量的结构分析，可以了解现金的来龙去脉和现金的收支构成，能够据此评价企业的经营状况、创现能力和筹资能力。
ⅱ、注重现金流量表和损益表的比较分析，把握利润（应计制利润）和现金净流量（现金制利润）的关系，以此评价企业利润的质量。
ⅲ、注重现金流量表和资产负债表的比较分析，客观地评价企业的偿债能力、盈利能力、支付能力。
三、结束语
企业财务管理是企业经营中的重要部分，贯穿于整个经营环节中，因此推行财务预算管理控制经营成本，加强资金预算管理合理控制现金流水平与结构是企业经营管理的重中之重。
参 考 文 献
运转：企业全面预算管理【M】北京：机械工业出版社，2007。
豪肯斯、克莱夫著，汪云帆译：预算管理【M】，上海：上海交通大学出版社，2003
滕仁鹏：上市公司现金流量与会计利润相关性的实证研究【D】，华北电力大学（北京）2006年
李强：现代企业管理应以财务管理为中心【J】税收与企业，2003，（08）
