20世纪80年代，我国全面引进西方管理会计的理论与方法，逐步运用到各行各业，银行业也日益重视和运用管理会计。随着金融改革的不断推进，尤其是在当前金融改革的攻坚阶段，金融管理者更迫切要求会计在反映与监督基础上提升到决策与控制上来，不仅能事后反映，更重要的是能对企业未来的经营管理提出多种方案，预测其效果，帮助管理者对资源的最优化使用做出决策。我从市场营销学细分市场的角度，来剖析管理会计在商业银行中的应用———分级、分部门、分产品、分客户、分货币、分渠道多维分类建立完善的内部管理会计体制。
目录
目 录1
浅析管理会计在商业银行中的运用3
一、管理会计的核心是责任制，主线是预算管理3
二、建立分级、分部门、分产品、分客户和分货币等多方位的成本核算管理体系4
三、建立分级、分部门、分产品、分客户和分货币等多方位成本核算管理体系的难点8
四、解决思路9
浅析管理会计在商业银行中的运用
随着金融改革的不断推进，金融管理者更迫切要求会计在反映与监督基础上进化到决策与控制上来，不仅能事后反映，更重要的是能对企业未来的经营管理提出多种方案，预测其效果，帮助管理者对资源的最优化使用做出决策。时代激发了管理会计，管理会计又把传统意义的会计带向了深邃。我国已在20世纪80年代全面引进西方管理会计的理论与方法，管理会计在商业银行经营管理中日益受到重视和运用。现在我从市场营销学细分市场来粗浅剖析管理会计在商业银行中的应用———分级、分部门、分产品、分客户、分货币、分渠道多维分类建立完善的内部管理会计体制。
一、管理会计的核心是责任制，主线是预算管理
管理会计就是目标管理责任制，它是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程，不可以随意拆解。
（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，这便是利用了营销学中的细分市场概念中的确定目标市场即确定目标范围，根据管理控制服务的需要形成总预算统驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。
（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期望企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算，一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。
（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。
（四）管理会计是以责任制为核心。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任主体的预算管理目标，并通过对责任主体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任主体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。
综上可见，以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。
二、建立分级、分部门、分产品、分客户和分货币等多方位的成本核算管理体系
当前，国内外银行的竞争日趋激烈，建立成本核算管理体系已成为银行业提高综合竞争力的有效手段。要深化成本核算管理，优化资源配置，必须明确不同机构、不同部门、不同产品的盈利水平，这要求银行业必须建立分级、分部门、分产品、分客户、分货币等多方位的成本核算管理体系。
只有建立了分级、分部门、分产品、分客户、分货币等多方位的成本核算管理体系，才能能够清晰界定出不同经营单位的管理效率与盈利水平，明确成本控制与资源配置的重点，提高投入产出比，把成本管理的主体由单个部门转向全员共同管理。
分级、分部门、分产品、分客户、分货币等多方位的成本核算管理体系是一项管理体制下的具体运用，其管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：
（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的，以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、分解预算并确定每一级次的经营管理目标、按级次进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算和预算控制及目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。
（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算和预算控制及分析，并对客户经理（个人、部室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。
（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标，按币种进行核算和预算控制及分析，并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。
（六）分级、分部门、分客户、分产品、分货币等管理之间的关系。
一方面，它们是相互关联的，它们的起点都依据预算目标确定的，都是总预算的分解预算；相互之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会影响总预算和其他分预算金额的变动；并与综合管理相互影响和相互映衬的。另一方面，它们是有差别的，各管理侧重点不同，所要解决的问题不同，所确定的分解目标和管理方法不同，责任主体不同，核算计量方法也是有差别的。
（七）还应研究分渠道管理问题。
商业银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，随着科技的发展和竞争的需要，商业银行的营销渠道从传统的单一营销渠道向多样化营销渠道发展，客户可以根据需要进行选择，如与客户面对面营销渠道、ATM机营销渠道、电话银行营销渠道、手机银行营销渠道、网上银行营销渠道等。同样，分营销渠道管理对商业银行明确责任主体、加强预算控制考核都很重要，西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们国内银行业借鉴。
同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间关系既是相互关联又有差别的。
三、建立分级、分部门、分产品、分客户和分货币等多方位成本核算管理体系的难点
（一）核算体系的建立。对机构、部门、产品、客户等进行多方位核算，实际上是要将所有收入、资金成本、风险成本、费用成本、税收成本、资本成本等全部经营要素通过量化的方式细化到各级、各部门、各产品、各客户等中去。在此过程中，首先要界定哪些要素应核算到哪个机构、哪个部门、哪个产品、哪个客户中，每一类核算要素的处理方式如何确定。其中涉及到会计科目、机构设置、业务流程、科技模式等银行管理的深层次问题，需要对管理的合理性、精细度与可行性进行不断权衡，不仅工作量大，而且需要员工有过硬的业务素质与强有力的协调能力。
（二）过硬的会计核算基础与科技基础。由于经营要素的精细化核算要求较高，最理想的是以账户为核算基础，建立多个相对独立、完整的核算体系。这需要银行具有极强的数据处理能力与会计核算能力。目前，银行的会计核算能力基本可以达到，但相对薄弱的科技能力将对银行的精细化核算形成硬制约。
（三）产品的划分尺度。相对来说，在建立多方位的成本核算管理体系中，产品的划分是十分复杂的。划分过粗，难以满足精细化管理的要求，失去了核算的意义；划分过细，则容易陷入无法操作的泥潭。特别是在建立框架初期，很多银行在成本与收入管理时，根本没考虑产品管理。
四、解决思路
（一）建立科学的成本核算体系是推行管理会计的关键。
之所以这样说，是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道等成本核算体系，预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系，就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行分析和研判。如果没有建立起成本核算体系，就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度，进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系，更谈不上控制与绩效考核工作了。
（二）管理会计在商业银行细分市场中运用应与核算会计相分离。
从会计学科分类上，管理会计的实质是“过程的控制，它所要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评。核算会计的实质是“观念的总结，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。然而在会计的管理循环中，管理会计与核算会计是管理循环中相互连接的链条，不可分割。但从内部控制角度考虑，两者必须分离，因为管理会计工作涉及到经济事项和会计事项的审批。按照《会计法》要求，会计核算必须与经济业务事项和会计事项的审批、经办和财物保管分离，并相互制约。否则，就会出现内控失衡问题，就会导致其他一系列问题的产生。因此，落实内部控制要求，将管理会计与核算会计分离，是推行管理会计必须遵循的原则。
管理会计与核算会计分离的另一个好处是，强化专业化管理。管理会计专司事前、事中和事后的控制与管理工作，将责任的落实、预算的编审与分解、差异分析与控制、业绩考核和分析工作抓细抓实抓精；核算会计专司事后的反映工作，核算既要如实、客观，又要及时、完整，充分发挥核算的基础管理功能。否则，会计工作就会顾前不顾后，或者顾后不顾前，管理控制工作抓不上去，核算工作也无精力抓实、抓细、抓到位。
（三）加强会计核算基础建设，满足管理的需要。加强会计核算建设，从满足安全生产为主，向保证安全生产与支撑管理功能并重转变。建立基于账户的产品核算体系，这需要在会计科目、管理层级等核算体系设计上，不仅考虑核算效率，而且要考虑管理精细化的需要，为银行多方位核算奠定基础。其次，加强信息集中与标准化建设，统一技术核算平台。统一的技术核算平台是银行进行统一核算与统一管理的基础。在解决核算平台问题之后，银行应着手解决信息标准化问题，加快数据库建设，统一系统设计的机构层次、交易编码、字段结构等技术标准，从根本上解决数据交换问题，为业绩核算及数据深加工创造条件。
（四）结合实际，建立符合管理现状的产品定义。产品定义是产品业绩核算的“牛鼻子”，是所有要素精细化管理的标准。银行产品种类众多，在进行划分时应注意三个因素：一是要以主要业务品种为基础，同时兼顾银行产品的战略导向，把握重点、抓大放小；二是要有明确的核算数据来源；三是要考虑各部门的经营职能。
总之，管理会计在吸收现代管理科学和系统论、信息论、控制论等方面的研究成果的基础上，将渗透到企业技术经济各领域，不仅仅为商业银行细分市场环节的投入产出进行成本控制，落实责任成本，关键的是它按照市场需求提供整体组合的资源配置的决策方案，是建立在顾客需求基础上的经济核算。把科学的管理运用到商业银行的经营中来，管理会计是不可替代的，管理会计将逐步发展成为一种双向信息沟通系统，在商业银行内部的规划、决策、控制、交流、激励、评价等方面日益发挥作用。
参 考 文 献
《现代管理会计》 高庆祥编著 北京兵器工业出版社 《新编管理会计》 贾永海、王书光著 北京新时代出版社 《金融业务管理与操作》 李银波主编 中国经济出版社 《现代银行管理学》 陈伟恕著 上海复旦大学出版社
