一、财务预算概述
1．财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化
2 ．财务预算有助于财务目标的顺利实现
二、当前企业财务预算存在问题分析
1.只重视短期活动，忽视战略目标
2.只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善
3.只重视静态管理，忽视动态管理
4.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理
5.只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进
6.只重视内部因素分析，忽视外部环境研究
三、加强企业财务预算建议
1、编制财务预算
2.只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善
3 、全面强化企业内部财务预算管理
4、加强财务预算的执行和控制财务预算管理的关键就是财务预算的落实，即执行与控制企业应当积极寻求科学 合理的途径方法，加强动态管理，严格执行预算
4 .1 、加强现金流量控制
4．2 、过程控制与结果控制相结合
5、 对财务预算进行差异分析评价
6 、建立考核奖惩机制
7、建立有效的财务治理结构
四、结合实际工作浅谈几点体会
1、供电企业预算管理的意义及主要内容
2、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题
3、供电企业成功推行预算管理的理念基础
4、供电企业成功推行预算管理的体系建设
内 容 摘 要
唐代文学家、哲学家韩愈说：“ 凡事遇则立，不预则废 ”。企业成本的控制和资源的优化使用都应该从计划开始，而预算是最重要的一种计划。
预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考核与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。预算管理是企业经营管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。微观上，它有助于组织管理效率及效益的提高;宏观上，它是利用市场机制优化社会社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，包括政府、企业及家庭。因此，如何搞好预算管理并由此而产生管理效益，是检验单位管理科学化程度的重要标志之一。
财务预算实务探讨
一、财务预算概述
1．财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化
在现代企业财务管理中，财务预算全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。
2 ．财务预算有助于财务目标的顺利实现
通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内（一般作为新的一年或几年）资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。可见，财务预算围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。
一般情况下，企业按年度编制财务预算，而业务预算、资本预算、筹资预算则是分季度、月份编制。财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。
财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制，预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。
财务预算的组成有现金预算、财务费用预算、预计利润表。预计利润表是综合反映预算期内企业经营活动成果的一种财务预算。它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。预计资产负债表是总括反映预算期内企业财务状况的一种财务预算。是以期初资产负债表为基础，根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。它是从现金的流入和流出两个方面，揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。 增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。零基预算，或称零基预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。增量预算与零基预算的区别：增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计年度为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计年度挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。
预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。日常管理报表通常应按时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜直接从责任部门送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。
二、当前企业财务预算存在问题分析
企业高级管理人员应当明确，企业财务管理是一项自上而下、自下而上的系统工程，应坚持实事求是、注重效益、明确权责、全员参与，目标控制、分级实施的原则。在这个过程中，必须注意以下几个问题：第一，坚持综合性原则，细化预算编制，增强预算编制的科学性、可靠性和连续性。财务预算管理是财务管理的前提，是确保企业整个管理工作的重要一环。因此，必须充分调动企业所有部门所有员工参与预算编制的积极性，不能漏掉任何一个预算单位。此外，对于财务预算指标，应当尽可能做到细致、清晰、易懂，提高预算执行的效率。第二，财务预算管理应以现金为线索，以成本控制为重点，努力降低企业成本费用水平。现金管理是财务管理的重点，也是预算管理的重要线索。要严格销售或营业、生产和成本费用预算，在执行过程中实现有效控制和管理，最大限度节省开支，完成预算目标，实现利润最大化。第三，建立预算信息的反馈体系，实施预算编制和执行的定期上报机制。各单位应按时编制各项预算，定期上报财务预算委员会，由其加以汇总、分析后，写出总体情况反映意见，提交董事会，并建立预算资料库，以便提高预算管理的效率。
1.只重视短期活动，忽视战略目标
由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。
2.只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。 3.只重视静态管理，忽视动态管理 在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
在预算控制的时间选择上，我国多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。
4.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理 企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业应单独编制筹资预算，增强企业资金占用的成本观，提高资金使用效率和经济效益。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。
5.只注重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进 目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。《指导意见》对变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本（费用）性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。
6.只重视内部因素分析，忽视外部环境研究 部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。
三、加强企业财务预算建议
1、编制财务预算
编制财务预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据 企业编制预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，按照内部经济活动的责任权限，坚持效益优先原则，实行总量平衡；坚持积极稳健原则，确保以收定支；坚持权责对等原则，确保切实可行，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行，并以财务预算报表形式予以充分反映 企业应当将年度财务预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制，确保年度财务预算目标的实现。
2 建立健全预算管理组织机构及制度体系
目前，多数企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以充分发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束须结合相应的政策法规，成立财务预算管理组织机构（如财务预算委员会），以对本企业的收支进行控制、协调、平衡等财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任 第二，明确财务预算管理的综合归口部门，可以是财务部门，主要负责财务预算工作的始末，如：搜集有关财务预算方面的基础数据 信息，测算各项指标，编制财务预算方案，对财务预算的实施情况进行总结分析 参与考核等 。第三，明确监督检查机构及其人员，充分发挥监督部门的作用，加强对财务预算过程的监督检查，促使财务预算的有效实施。因此要建立并完善一系列财务预算管理制度，如财务预算的编制、审核、批准审批程序，财务预算的监督检查制度、考核奖惩制度等，以此规范财务预算管理活动。建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，同时又是将制度从文字落实到行动的前提，完善的制度体系意味着预算管理已成功一半，而要将预算制度加以良好地贯彻实施，就必须借助于管理观念的更新 。更新企业管理观念，首先要树立企业决胜在于市场，而市场决胜在于管理的思想；其次要认识到计划管理的重要性，改变“有令不行、有章不循”的思维习惯，必须遵章行事。制度重在落实，这更是更新管理观念的重头戏。
3 、全面强化企业内部财务预算管理
财务预算管理覆盖整个企业，预算管理的绩效直接关系到企业的每一位员工，所以财务预算管理不仅仅是企业领导有关管理人员的事，还应该是全企业所有员工的事，每个员工都应该积极参与其中，明确企业的预算指标目标，从我做起，各司其职，各尽所能，确保预算目标的顺利完成。这样一来，既能使企业高层管理人员宏观掌控，又能使普通员工在执行中了解企业发展，树立 “企兴我荣，企衰我耻”的理念，使员工“爱企如家”，真正为企业当家理财。财务预算管理涉及企业的各项经济活动，因此凡涉及财务收支的每一个过程环节，均应采取有效措施，控制可控范围内的各项指标，全面落实财务预算目标财务预算管理覆盖企业的各部门单位，它是整个企业内各个部门的事，需要各管理部门和各基层单位共同参与协调配合。
各预算执行单位必须认真组织实施财务预算，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系为了进一步规范强化财务预算管理，提高资金使用的经济性、效率性、效果性，在预算执行过程中，监督部门（如审计部门）应该对财务预算整个过程进行监督检查，包括审查预算的编制是否科学合理准确，预算是否按规定程序进行审核批准，各预算部门的实际支出项目是否真实、有否存在铺张浪费、滥支乱用超预算或无预算问题等，通过审查判断，从深层次上剖析查找体制机制执行环节等方面的原因、问题，提出改进建议，从整体上促进预算管理的完善。
4、加强财务预算的执行和控制财务预算管理的关键就是财务预算的落实，即执行与控制企业应当积极寻求科学 合理的途径方法，加强动态管理，严格执行预算
4.1 、加强现金流量控制
企业的现金（包括银行存款）、有价证券等，流动性较强，应该了如指掌，进行重点控制管理。企业可以凭借资金运动及其综合信息，以资金管理为龙头，带动其他方面的管理活动。通过现金流可以有效地对企业的现金从哪里得来又用到何处去，在某一时点能被用于周转使用的金额是多少，企业将在未来何时需要现金等有全面的了解，能够控制现金支出和收入的合理程度，避免不合理的现金支出 企业应定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。
4. 2 、过程控制与结果控制相结合
在预算控制上，应该选择过程控制与结果控制相结合，这样不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行，还能使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局企业应当严格执行财务预算，各相关职能部门、科室，应组织好财务预算的实施，对实施过程进行追踪了解，定期或不定期检查各单位的预算执行情况，及时了解和全面掌握企业的预算执行情况。各财务预算执行的部门、单位应做好预算执行情况的真实完整记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈，做到在每月月末将预算的计划与实际进行对照，以便及时发现问题，采取对策，并为下一步是否进行调控提供依据做好预算调控。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生，当企业的内外环境发生变化时，如价格变动、市场变化等不可预见因素，预算出现较大偏差而且采取其他措施无法弥补的情况下可进行预算调整，但这只是微调，其效力主要是维持全面平衡，并不对预算目标做较大改变。
5、 对财务预算进行差异分析评价
月度、季度或年度终了，对财务预算的实际执行情况进行汇集总结，并与预算指标进行比较，揭示差异，做出分析评价：一是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，提出改进经营管理的措施和建议，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是对预算执行结果进行分析评价，为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据分析评价，为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。
6 、建立考核奖惩机制
为了保证财务预算管理效果，充分调动广大干部职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制，对考核结果进行经济上的或精神上的奖惩，并严格付诸实施。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，奖优罚劣，以便采取措施改进以后的工作，也可以调动员工的积极性，激励员工为企业出力做贡献，这样以保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，确保企业战略目标的最终实现。
总之，财务预算管理是当前现代企业管理行之有效的管理手段，必须强化管理和控制，使企业按照规范的财务预算管理机制，全面、规范、有序地进行流动，确保企业经济效益持续、稳步增长。
7、建立有效的财务治理结构
通过企业财权的预先安排来约束企业经营行为, 有利于解决财务治理结构问题。这表现在: 一是可以扩大企业财务治理范围。企业全面预算应致力于处理包括股东、 债权人、 管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系。二是优化企业财权配置问题。使企业配置财务活动的决策权、 执行权、 监督权和控制权能充分体现财权分配的一般原则,即:股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权、 监事会配置财务监督权。三是提高企业财务治理效率。 全面预算可以提高财务治理效率,充分发挥预算对经营权财务行为的约束,使经营者的能力、 动力与约束力发挥处于受控状态,确保最佳财务效率。
四、结合实际工作浅谈几点体会
预算管理是企业管理的迫切需要，是现代企业管理科学化的重要标志，也是厂网分开后供电企业自身发展的需要。预算管理作为企业内部管理控制的重要手段已越来越受到重视。结合实际工作，浅谈几点体会。
1、供电企业预算管理的意义及主要内容
预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业管理体系的核心地位。预算管理是供电企业实施成本控制、提高经济效益的最有效手段。
供电企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，企业没有制定价格的权利。因此，供电企业要提高经济效益，必须做好成本控制工作。供电企业的成本概念是涵盖设计、基建、生产、营销等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全员、全过程、全方位的特点，这与全面预算管理的特征完全吻合。
预算管理的核心职能是控制职能，控制是利润来源的另一半，营销产生收入，管理和控制产生效益，减少1元成本即增加1元利润，比增数十倍收入效用还要大。预算管理落实成本控制的规则是预算管理与成本控制一体化。
供电企业的业务预算主要包括：
（1）销售预算：包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。
（2）生产预算：包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。
（3）采购预算：包括工程物资及原材料的采购和库存预算。
（4）成本预算：包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。
供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。
供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。
供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。
2、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题
通过几年预算工作的开展，供电企业在预算管理中存在以下几方面的问题：
(1)对预算管理的认识有待进一步提高
从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象，在省电网公司的要求下，每年年底编制一套下年度的预算报表，在次年初，省电网公司下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的承包指标计划作为全年生产经营的蓝皮书，而财务部门的预算报表被束之高阁，不仅单位领导从不翻阅，财务负责人也将其遗忘。
财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算，因不符合实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用
(2)发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来
战略规划是围绕企业目标所制定的策略，业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案，预算则是围绕业务计划分解责任中心，三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点，我们将其战略简称为发展规划。目前，大多数供电企业均已编制本单位“十一五”电网发展规划，但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划，财务部门也未根据年度经营计划编制预算，三者之间是相互独立的，各做各的，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合，而普遍存在财务部门“单打独斗”的在搞预算，根本不能发挥预算管理的作用。
(3)预算编制的科学性和合理性有待进一步提高
编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。预算标准过高，将使执行人员放弃努力，预算标准过低，不能充分调动员工积极性及发挥其潜力。实际工作中，很多供电企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，比如确定电量增长比例，用这一比例套收入增长、成本增长，造成频繁的调整预算，从而严重的冲击了预算的严肃性和有效性。
(4)尚未建立预算指标的层层分解体系，不能发挥预算的执行控制职能
大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以12个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。
(5)尚未建立预算指标的考核体系，不能发挥预算的激励和约束功能
预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者做出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。
3、供电企业成功推行预算管理的理念基础
预算管理是一个系统工程，对它的编制、执行、控制、调整、考核各环节都要给予足够的重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算管理作用的发挥。要保证预算管理的成功推行，必须树立以下几个理念基础：
（1）“一把手”理念
实施预算管理需要“一把手”直接介入预算管理授权、审批、考核等具体环节，而在预算管理的执行和控制过程中则需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，预算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解预算管理对于企业管理的重要意义，预算管理是不可能推行的。
（2）效益观念及预算观念的全员普及
效益最大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的控制。
（3）财务的组织及功能决定预算控制的可能与效用
财务管理是企业管理的核心。大多数供电企业在计划经济时代财务管理的职能是由计划部门来承担，财务部门只是记账、算账、报账，完全是一种事后服务功能。这一现象直到推行财务预算才得以根本转变。财务部门必须意识到只有推行预算管理，才能发挥财务管理的核心作用，实现财务由事后核算的会计职能向事前预测、事中控制的管理职能转变。预算控制成功实施也必须在财务具备这样的组织及功能后才能实现的，两者相辅相承，互相作用。
（4）完善预算管理体系需要长期实践
预算管理是发达国家成功企业的先进经验，在我国企业推行的时间还很短，各个企业的管理文化各不相同，成功企业的预算管理经验不能完全照搬，需要管理者一边实践、一边完善，一年做得比一年好，完善的预算管理体系的建立需要长期的实践。
4、供电企业成功推行预算管理的体系建设
实施预算管理与加强管理基础工作密切相关。为保证全面预算管理顺利实施,需要建立三大体系：
（1）设立三层预算管理组织体系
第一层：成立由“一把手”挂帅的预算管理委员会。预算委员会是预算管理的领导机构,负责审定预算、预算的考评等。
第二层：成立由财务部门牵头的预算办公室。预算办公室是在预算委员会的领导下,负责预算管理具体的日常工作。
第三层：确定预算管理归口职能部门。对预算项目按照部门职能进行分工,将所有预算项目明确分解到各职能部门进行管理。职能部门按照分工负责对所分管的有关预算项目编制、执行、控制、分析、调整和考评工作。
（2）制定预算管理制度体系
预算管理的制度体系包括预算管理办法及相关业务预算的实施细则，制度体系中的核心内容包括授权制度(预算控制的组织基础)、合同制度(预算控制的经济责任基础)、采购制度(预算的重点控制基础)和会计信息系统控制制度。
（3）实施财务管理信息化，建立预算管理高效运转体系
财务管理信息化(FMIS)系统是预算管理有效运转的重要手段，FMIS将财务工作向经济业务的第一发生地(业务部门)延伸，确保财务信息动态、实时。
预算管理组织体系的设立保证了预算管理全过程的顺利实施;完善的预算管理制度体系为预算管理提供了政策依据;预算管理运转体系保证了预算管理工作程序规范。
最后要强调的是，财务机构的人员素质是预算管理高效运转的重要保证。目前大多数供电企业财务人员的知识结构不能适应预算管理的要求，要提倡财务人员走出去的观念，到线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，真正弄懂各类业务预算的编制基础，逐步成长成复合型的管理人才，才能满足预算管理的要求，最终确保预算管理的有效实施。
参 考 文 献
1、《财务管理》，中国财政经济出版社，2007年
2、韦德洪、邹武平、黎朝霞，《财务预算理论与实务》，立信会计出版社，
2006年
3、侯立新、曹海东，《现代企业全面预算管理实务与案例》，企业管理出版社，2007年
4、运转，《企业全面预算管理》，机械工业出版社，2007年
5、李韶玲，赵芳旨，周骊晓，《破解企业全面预算管理中的大难题》，机械工业出版社，2006年
6、威廉•拉利，《预算管理手册》，人民邮电出版社，2007年
7、辛旭 成本会计学［M］北京：中国财政经济出版社， 2006
8、吴云军.对企业推行全面预算管理的几点思考.河南科技,2005.10
