一、引言
二、责任会计概述及相关概念介绍
（一）相关概念介绍
（二）责任成本和传统产品成本的关系
（三）责任会计管理体系
三、广西柳工铸铁件有限公司
（一）概述柳工铸铁件有限公司
（二）广西柳工铸铁件有限公司成本管理现状
四、责任会计在柳工铸铁件有限公司的应用
（一）划分责任中心
（二）生产责任中心
（三）对柳工铸铁有限公司的业绩评价方式
（四）业绩分析
五、结 束 语
内 容 摘 要
随着经营的日益复杂和多样化，企业规模不断扩大。经济全球化也给我国的企业带来巨大的压力。本文以柳工铸铁件有限公司为研究对象，进行分析，把责任会计运用到企业中，提高企业的管理水平。
本文第一、二部分从选题的目的和背景，介绍了企业建立责任会计体系的必要性，同时也介绍了责任会计体系中的一些概念，使读者对责任会计有一定的了解。再进一步分析责任会计。先从分析柳工铸铁件有限公司的责任会计体系入手，首先要了解柳工铸铁件有限公司在成本管理上的一些问题及不足。结合本公司的实际情况，建立一套有效的成本中心，并且对这个成本中心进行评价。最后，指出责任会计在企业中的优势及一些注意地方。
[关键词]：分权管理 责任会计 责任中心 成本中心 利润中心 责任考核
浅析责任会计在广西柳工铸铁件有限公司的建立与实施
一. 引 言
1、目的
20世纪50年代后，企业的规模以前所未有的速度发展，出现了越来越多的股份公司、跨行业公司和跨国公司。这些公司业务所涉及的行业交叉、管理层次叠多、分支机构遍布，传统的管理模式已不再适用或者效率低下，于是企业不得不改变原来的管理模式，采用更适合企业管理的模式。
在我国，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，我国的国有企业进行改制和私营企业的不断发展，出现了许多大型的股份企业。而我国加入WTO，关税壁垒将被削弱，行业保护已不太现实，国有企业也将面临着全球化的竞争。在这些大型企业里，我们要结合企业的生存与发展，我们应建立与国际经济接轨的价值观念，采用先进的管理模式，以便科学的管理企业，增强企业的竞争能力。
本文拟从管理的角度研究如何将责任会计应用在柳工铸铁件有限公司的成本管理实践中，并对我工业企业的成本管理模式作一些有益的探索。
2、意义
推行责任会计管理，即在企业中推行内部激励机制与内部约束机制相统一的经济责任制，以调动各层次各个责任中心的积极性，保证责任预算的完成，以实现企业的整体经营目标。在生产企业推行责任会计管理主要根据企业在生产、管理和成本控制上的要求，并按责任中心定任务、定责任成本以及考核标准，层层分解成本，对其完成一定产品所必须的、合理的成本费用开支(即责任成本)实行全员、全过程的管理控制，并按成本绩效奖罚兑现，使成本管理落实到实处，从而有效地控制成本。
3、研究内容
广西柳工集团有限公司是国有资产授权经营的方式组建的国有独资企业，是国家重点联系的首批300家国有大型企业集团之一。而柳工铸铁件有限公司作为广西柳工集团有限公司的一个全资子公司，主要为广西柳工集团有限公司提供平衡重和小铸件等产品。随着企业不断成长，其生产经营过程使用传统方法进行的成本管理，尚存在一些明显的问题。本文从其成本管理的问题出发，探讨在柳工铸铁件有限公司建立一套有效的责任会计体系，并且实施。
4、技术路线
根据调研获得的广西柳工集团有限公司现有财务数据，应用责任会计有关理论，通过实证对比分析，为其建立健全责任成本控制方法提出建议和措施。主要包括:
(1)评析产品生产现行的成本管理方法，分析其存在的主要问题；
(2)根据产品生产的特点，及其生产工序和施工原则，结合广西柳工集团有限公司的实际情况，应用责任会计的有关理论，建立本项目的责任成本管理体系；
(3)按照责、权、利相结合的原则，划分责任中心；
(4)进行责任预算的编制，分解责任成本；
(5)推行合理的责任成本考核；
(6)与传统成本管理方法相比，总结责任成本管理的优势及推行展望。
二、责任会计概述及相关概念介绍
（一）、相关概念介绍
1、分权管理
分权管理，就是将生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当划分，例如，在董事会与总经理、总经理与部门经理或区域经理之间划分等，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其都能对日常的经营活动及时做出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。
2、责任会计
责任会计是管理会计中比较重要的一部分，是管理会计的一个子系统。是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。责任会计实质上是企业为了强化内部经营责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级有关责任单位紧密联系起来的信息控制系统。
3、责任中心
责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任。凡是管理上可分、责任可辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或一个机台。
成本中心是仅发生成本而不取得收入的责任中心。成本中心有广义和狭义之分。狭义的成本中心是指对产品生产或劳务提供中的资源耗费负责的责任中心，即主要指生产产品或提供劳务的责任中心;广义的成本中心除狭义的成本中心外，还包括那些非生产性的以控制经营管理费用为主的责任中心，即费用中心。也就是说，凡是有成本费用支出的地方，都可以设立成本中心。责任成本是成本中心控制的主要内容。
利润中心是对利润指标负责的责任中心，是生产经营中独立性较强的内部单位，它不仅对成本负责，而且对收入负责，并将成本和收入相对比，来计算确定利润，同时为实现自己的利润目标而努力。
投资中心是对投资负责的责任中心，不仅在产品的生产和销售上享有较大的自主权，而且能相对独立地运用其所掌握的资金，并有权购建或处理固定资产，扩大或缩减现有的生产能力。
（二）责任成本和传统产品成本的关系
成本中心的目标是在保质保量完成生产任务或搞好管理工作的前提下控制
和降低成本或费用，责任成本是成本中心控制、考核的主要内容。责任成本是以
责任中心为对象归集的生产或经营管理耗费。归集的原则是谁负责，谁承担。而产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益，谁承担。责任成本与产品成本虽有区别，但两者又有联系，特别是在狭义的成本中心范围内，全部责任中心的责任成本总和与全部产品两者的关系可简单地用图1来表示:
产品成本与责任成本的关系
责任中心
甲 乙 丙
A
B
C
图2.1 产品成本与责任成本的关系圈
从图2.1中可看出，生产费用横向按产品品种归集，构成了产品成本，按纵向责任中心归集，构成了责任成本，弄清产品成本和责任成本的关系，是责任成本管理的基本前提。
（三）责任会计管理体系
随着责任成本管理在我国经济领域应用范围的扩大，我国已形成了具有中国特色的责任会计管理体系，可概括为以下内容:
建立责任中心我国的企业内部经济核算制，虽然也有内部核算单位，但
其主要是按企业的组织机构设置，没有突出内部核算单位的责任范围，不能从内
部核算单位的类别中明确看出其应负的主要责任。为了真正落实企业的内部经济责任，我们应吸收西方责任会计的经验，按照责任控制范围，遵循责、权、利原则，建立责任中心。
(2)建立具有中国特色的内部结算系统责任会计体系，应在我国企业内部经济核算制的内部结算基础上，完善各责任中心之间的内部结算制度，确定各种类型的内部结算价格，使之能够合理反映各责任中心应负担的经济责任，为各个责任中心进行考核提供客观依据。
(3)编制责任预算，责任预算是责任中心的奋斗目标，也是考核责任中心工作成果的标准，为此，我们应在企业内部经济核算制的基础上，将企业预算合理分解，落实到各责任中心，使之成为各责任中心的责任预算。责任预算的编制应既先进又可行，既全面又有重点。
(4)进行责任控制在责任预算执行过程中应加强控制，一方面是自上而下的控制，即上级责任中心对下级责任中心进行全面控制;另一方面，就是各责任中心对各自的生产经营活动按照责任预算进行自我的约束和调剂，使之按照既定的目标进行。
(5)进行责任预算，责任预算执行过程的核算应根据具体情况，实行“双轨制”或“单轨制”，但不管是那种形式，都应能明确反映各责任中心的耗费及成果的责任归属，应将实际发生的耗费或取得的成果与责任预算进行比较，计算差异，编制责任报告，作为考核的基础。
(6)进行责任考核完善的责任会计管理体系，应具有合理的考核方法。对责任预算的执行结果进行考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对各项责任预算完成情况进行分析，总结成功的经验，揭示存在的不足，也为编制下一轮责任预算提供资料。同时，还要根据各责任中心的预算完成情况实行合理奖惩，以便充分调动各责任中心的积极性。通过建立完整的责任会计管理体系，可以充分调动各责任中心的积极性，为企业降低成本，实现企业目标打下良好的基础。
三、广西柳工铸铁件有限公司
（一）柳工铸铁件有限公司
广西柳工集团有限公司属工程机械行业。公司主营业务为装载机、挖掘机、压路机、摊铺机、铣刨机、平地机、滑移装载机、挖掘装载机等工程机械及配件的生产、销售。其中“柳工牌”装载机是我国装载机行业的第一品牌，从近年来市场竞争的情况分析，柳工装载机产品的品牌、性能、质量保持了相对的优势，再加上市场营销网络的建设和营销策略的有效组合，市场占有率得到了逐步提升。报告期内公司主营业务收入和利润仍主要来源于装载机产品的销售，其次是挖掘机等产品。
而作为广西柳工集团有限公司其中一个全资子公司的柳工铸铁件有限公司，是一个典型的生产型小企业，其资产总额不足千万，年销售额也在500万，主要为广西柳工集团有限公司提供工程机械所需要的平衡重和小铸件等产品。
（二）广西柳工铸铁件有限公司成本管理现状
1、经济责任制不健全，权责划分不清
（1）责、权、利没有落实
在生产过程中车间主任起着领导和统帅的作用，他是生产成本管理最根本的基础和原动力。生产成本费用控制的主动权绝大部分在车间手中，但传统成本管理模式中车间主任的责、权、利没有落实，生产管理最终实现的经济效益高低与车间主任、生产一线工人的经济利益无直接关系，因此，车间主任就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下多大功夫去节约控制，而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，甚至是满足于“大跃进”式的表面效果。
（2）责任成本控制，材料成本居高不下
在材料的采购、用料、保管环节都存在着问题。
1）随意采购的现象比较严重，有的材料没有根据材料耗存情况来确定材料采购的最佳经济批量，造成不合理的超储积压，资金闲置现象严重。
2）材料领用无限制，大部分材料实际耗用量都超过定额。在生产过程中，工人总认为材料越多越好，所以材料使用往往超标：有的材料因放置不当成了废料。
3 )材料保管设施不全，安全措施不得力，形成人为的损耗如平衡重的保管，常是露天堆放，在一些雨季，至使产品生锈，形成报废品；同时防盗安全措施不尽完善，小铸件被盗的现象时有发生，这些人为的损耗导致工程材料成本上涨。
（3）基础工作不规范，成本控制处于割裂状态
首先表现在定额管理方面，节约无奖，超支不罚，使定额管理失去了存在的意义.尤其在劳动力用工方面，没有严格按工作量和劳动定额来计算，从而导致人工费超支。其次，在责任成本制度建设方面，各部门之间难以正确区分各自所享有的成本管理权限和应承担的成本责任，如成本预测、成本计划在车间主任手中；成本控制在供应、劳资、技术等管理部门；成本核算职能在财务部门；对成本的反馈修订完善以及分析考核尚无具体的人来做，各部门没有形成一个成本控制网络。特别要指出的是，在成本控制体系中，财务部门没有被重视，财务部门的工作性质甚至被划属行政后勤类，生产计划和分配制度的制定、以及日常生产经营决策都很少有财务人员的参与，这不符合现代成本管理的要求，使成本控制缺乏有效的预测、调整机制，从而使成本的控制效率大打折扣。
(4)重核算轻分析
进行成本核算时，只有认真核算上报的责任，而没有形成相应的权利，这在一定程度上不会激发部门控制成本的积极性;同时，生产车间实际上没有物质采购权、劳动力使用权和相应的财务独立，无法对物资供应价格、人工费进行控制，不能有效地安排资金使用，成本控制失去了载体，同时，容易把成本控制与生产过程隔离开来，产品的实际成本支出无法确定，成本分析缺乏科学性。
2、励机制不合理
由于在成本管理时没有进行分权管理，没有很好地把责、权、利结合起来，所以在成本考核方面就存在某些缺陷。同时，成本考核机制中存在着问题，导致成本控制失去动力。因为责任没有到位或者考核指标定得过宽，奖罚不分明，在生产过程中还存在吃“大锅饭”的依赖思想，“材料没了再领，丢了再领’，“节约了也得不到”的想法大有人在。在一个车间，不分劳动时间、劳动强度就可以得到同样的工资，自然没有人愿意付出更多，也不会有更多人想着为企业节约更多成本。从心理学的角度讲，当个人的所得和他的付出成正比时，才会更大地激发他的积极性，“多劳多得、按劳计酬”正说明了这个道理。当然，这与我国所处的文化环境不无关系，以和为贵的中庸思想可能会导致责任考核中奖惩不明，降低管理效率。
3、会计人员素质不高，核算手段落后
必然加大会计人员的工作量和工作难度，因而对会计人员的素质及会计信息处理手段有着较高要求。柳工铸铁件有限公司的主要会计人员都不具有大学学历，其中大多数没有系统地学习企业经营管理知识，也没有掌握从事责任会计工作所需要的理论和实践知识，懂得用电脑来预测、控制和分析管理活动的会计人员更是凤毛麟角，从而导致许多企业信息输出缓慢，难以适应责任会计信息灵敏、控制有效、考核及时的要求，责任会计事前预测、事中控制的优越性难以发挥。
四、责任会计在柳工铸铁件有限公司的应用
（一）划分中心
1、划分责任中心
构建合理的责任成本管理体系的首要问题就是科学地划分责任中心，以分清各部门的责任，克服各责任中心之间权责划分不清的弊端，避免推责争权的现象。各个责任中心应按照权、责、利相结合的原则，并且联系到柳工铸铁件有限公司的实际情况对企业进行划分。
2、生产责任中心
（1）明确责任
1)制定生产总体控制计划和阶段性目标，确保项目目标的实现，保证产品质量;
2)组织精干高效的项目管理班子;
3)履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更;
4)在项目实施中的组织、计划、指导、协调、控制具有内部职责
（2）确定权利
根据责权一致、以责定权的原则，为了更好地承担以上责任，本中心必须拥有相应的权利。
1)劳动分配权对部门及车间管理工作人员的选择、考核、聘任、奖惩、指挥有绝对的权利;
2)财权在财务制度允许的范围内，本中心拥有安排生产费用开支的权利，在工资基金的范围内车间有权决定项目内部的计酬方法、分配方式、分配原则和分配方案;
3)材料物资的采购及控制权，在生产部门的规定范围内，主要原材料如生铁的采购属于该中心，要保证按时、按质、按量供应。
4）利益:项目部责任中心的利益首先是经济利益，它是项目管理具有能动性的重要因素
（3）奖励与惩罚
根据各责任中心的的责任履行情况给予适当的奖惩。
1）对于超额完成责任成本目标的给予奖励。
2）对于不能按时、按质完成责任成本的应给予惩罚。
总之，责、权、利原则相结合的具体应用就是负责的人要有权，有权的人要负责，把经济利益同责任的大小结合起来。为了更好地体现责、权、利相结合的原则，根据责任会计的有关原理，对柳工铸铁件有限公司现有的组织管理体系进行优化(如图所示)，以使责任成本管理收到更好的效果。
公司总经理
制造部 供销部 财务部
副总经理 副总经理 总经理
生产科 技术科 供销科 财务科
平衡重 小铸件
生产车间 生产车间
制定用料计划 质量检验 采购计划 编制预决算
定额定量使用 质量监督 选择货源 财务管理
技术指导 限额发料 经济核算
监督用料 参与评价 成本控制
产品检查 成本分析
参与评价 成本考核
图4.1责任划分
（二）生产责任中心
1、对公司责任中心成本管理关系划分，
如下图：
4.2 责任中心成本管理图
对于上图的划分有以下的好处：
1)对柳工铸铁件有限公司只设置一个财务部门，可以压减非生产人员，节约行政经费开支，可以有效地堵塞多一个财务机构多一个口子花钱的漏洞。
2)有利于发挥财务部门的监督职能以及对成本费用的控制。因为工厂不设专门的财务机构，一切经费开支、审核报销均通过项目部财务，在审核过程中可以及时地发现问题，及时地采取纠正措施，可以避免工厂开支、乱花钱。
3)可以迫使在岗专职会计人员不断提高自己的业务水平和管理能力。因为工厂不配备专职的财务人员，在人员富余的情况下，为了能竞争上岗，只能通过不断的钻研，以提高自身的素质。
2、责任报告分析
根据责任报告，可以进一步对责任预算执行差异的原因和责任进行具体的分析，以充分发挥反馈作用，使上层责任中心和本责任中心对有关生产经营活动实行有效控制和调节，促使各个责任中心根据自身特点，卓有成效地开展有关活动，以实现责任预算。我们可以把责任报告与责任预算进行比较，进行反馈控制，如下图
4.3 责任报告与责任预算反馈控制图
3、责任会计在成本管理的实施
对柳工铸铁有限公司的制造部门下属的几个工厂的成本中心划分为三个层次：即工段、车间和全厂。他们的责任成本应逐级汇总
首先，工段责任成本由工段领班负责，每月至少编制一份本工段的实绩报告送给车间主任。在实绩报告中列举该工段能控制的成本实际数与预算数。
第二，车间主任负责本车间的责任成本，每月至少编制一份本车间的实绩报告送给工厂厂长，其汇报车间所属各工段的责任成本，在加上不直接属于工段而
直接属于车间的可控成本，如车间主任及管理人员的工资，全车间共同使用的固定资产折旧费等，并需要分别列入其实际数与预算数。
公式（3.1）车间责任成本 = 各工段责任成本之和 + 车间的可控间接费用
第三，厂长负责本厂的责任成本，每月至少编制一份本厂的实绩报告送给制造部副总经理，其汇报本厂所属各车间的责任成本，在加上不直接属于车间而直接属于工厂的可控成本，如车间厂长及管理人员的工资，厂房的折旧费等，并需要分别列入其实际数与预算数。
公式（3.2）工厂责任成本 = 各车间责任成本之和 + 工厂的可控间接费用
第四，制造部副总经理负责制造部的责任成本，每月至少编制一份本制造部的实绩报告送给经理，其汇报本制造部的责任成本，在加上不直接属于工厂而直接属于制造部的可控成本，如制造部副总经理及管理人员的工资，并需要分别列入其实际数与预算数。
公式（3.3）制造部责任成本 = 各厂责任成本之和 + 制造部的可控间接费用
第五，销售科责任成本的归集与制造不相同，最基层的责任成本主要是销售人员的工资和销售佣金。至于差旅费和其他费用，主要看它由哪个层次控制，即属于该层次的责任成本。然后逐级汇总编制实绩报告，最终送交公司总经理。
第六，财务系统的责任成本主要是该系统人员的工资、办公费等，也应该编制实绩报告最终汇总交给公司总经理。
第七，公司总经理接到下属制造部、销售科和财务科的实绩报告后加以汇总，再加上公司总管理处发生的成本，即为公司的总成本；然后与本期的销货总额比较，即求得本公司的净利润。
由于是纵向组织结构，是自上而下分级管理的，每个层次的负责人最关心的只是本层次所有成员的实绩，对再下一级的实绩只要知道一个总数就行。因此，当业绩报告由基层逐级向上汇总时，其详细程度一般是逐渐减少的。其报告流程如下表：
实绩报告流向
表.1 单位：万元
成本中心：工程的实绩
变动成本：直接材料
直接人工
间接费用
预算
25
30
18
实际
23
31
20
差异
2
-1
-2
工段责任会计成本合计
73
74
-1
成本中心：车间实绩报告
工段责任成本
车间的可控成本
103
13
106
12
-3
1
车间责任成本合计
116
118
-2
成本中心：工厂的实绩报告
车间责任成本
工厂可控成本
456
190
461
189
-5
1
工厂责任成本合计
646
650
-4
成本中心：制造部的实绩报告
工厂责任成本
制造部的可控成本
1346
135
1358
130
-12
5
制造部责任成本合计
1481
1488
-7
总经理处的成果报告
销货收入
制造部责任成本
销售科责任成本
财务科责任成本
总管理处的可控成本
3000
1481
232
145
203
2990
1488
240
139
199
-10
-7
-8
6
4
责任成本合计
2061
2066
-5
公司净利润
939
924
-15
通过上表我们可以清楚的知道成本在各个环节的控制情况。在工段加工时成本超额1万元；在车间成本管理中，车间成本是超额2万元；到工厂时，成本是超额了4万元；汇总到公司的责任成本中心时是超额7万元；到最后的责任成本是超额了5万元；致使公司的利润是比计划的少了15万元。同时，我们通过上表，可以了解到在材料使用上得到了很好的控制节约了2万元；而在工厂的责任成本中，没有得到控制，致使成本超额了12万元。
（三）对柳工铸铁有限公司的业绩评价方式
直接成本的控制与考核
（1） 材料费用在成本中的比重较大，可以说材料消耗对能否完成目标成本起着决定性的作用。公司对大宗材料统一采购，以免采购权分散成本难以控制。在实施目标成本管理过程中，采购部门根据月度、季度或年度的生产计划，对工厂所需材料的质量、价格、规格充分进行市场调研，及时认真分析材料价格趋势，严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排，保质保量地完成采购任务。
与此同时，采购部门应用管理会计中经济采购批量及微积分知识，采购材料时在满足生产的前提下，提高资金的周转速度，减少资金周转压力，尽量减少采购成本和储存成本。
(2)劳动力的合理调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是控制人工费的有效途径。因此，生产目标成本管理必须根据生产的不同阶段，合理安排人力，努力降低人工费用，以最少的人力投入，取得最大的经济效益。
(3)预算责任成本确定分解后，只是明确了成本管理的目标和标准，执行的好坏，不能等到生产结束后再考虑，在生产过程中必须加强控制，及时分析，及时考核，及时与目标比较差异，采取措施，保证目标责任成本的实现。也就是说，控制与考核是一个统一的、同时进行的过程，控制与考核是动态的。
对各中心所选定的考核指标为实现企业总目标产生重要影响，所以需建立合理的考核指标体系。现结合柳工铸铁件有限公司的实际情况，对各个中心，各个指标采用记分制，如下表：
成本考核体系表
表.2
责任中心
考核指标
成本费用项目
记分
管理责任中心
公司责
任中心
生产周期
间接
费用
责任成本
赢
加分
质量
生产安全
管理
实际成本
亏
减分
效益
生产责任中心
工厂责
任中心
生产周期
人工
费用
责任成本
赢
加分
实际成本
亏
减分
工段责
任中心
质量
材料
费用
责任成本
赢
加分
生产安全
实际成本
亏
减分
员工责
任中心
责任成本降低率
其他直接费用
责任成本
赢
加分
实际成本
亏
减分
结合表.2对实绩报告的分析评价，在人工费上是超支了1万元，减3.33分（1/30*100%，总分是100分）得96.67分；材料费上是节约了2万元，加8分（2/25*100%）得108分；在管理中心上是节约了8万元，加0.88（8/905*100%），得分是100.88分。
对成本进行了考核后，就要对责任成本的执行情况进行考核评价，对责任成本的控制情况进行奖惩。责任成本考核及奖惩如下：
责任成本执行考核表
表.3
执行结果
加(减)
基本分分
最后得分
奖惩度(%)
1)实际成本偏离责任成本-<5%
0
100
95——105
0
2)实际成本偏离责任成本(5%-10%]
5
105——110
3
90——95
2
3)实际成本偏离责任成本(10%-15%]
10
110——115
4
85——90
3
4)实际成本偏离责任成本(15%-20%]
15
115——120
5
80——85
4
5)实际成本偏离责任成本(20%-25%]
20
120——125
6
75——80
5
6)实际成本偏离责任成本(25%-30%]
25
125——130
7
70——75
6
7)实际成本偏离责任成本>30%
30
130以上
70以下
因各成本项目在成本总额所占比例不同，所以在综合取分时，取其加权值，权数为直接材料、直接人工为3，工段间接费用为1，车间可控成本为1，工厂可控成本为1，公司可控成本为1。则
公式（3.4）生产责任中心综合加权分值=E(生产执行结果加〔减)分*该项目权数)
公式（3.5）生产责任中心考核期最后得分=100十综合加权分值
奖罚兑现时，依总得分所在区间，按执行结果进行奖罚。若总得分在（95-105]不奖惩:若得分在(105一110]，按节约额3%奖励;若得分在[90-95)间，按超出额2%进行惩罚;若总得分在(110-115)间，按节约额4%奖励;若得分在[85-90)间，按超出额3%进行惩罚;依此类推。但考核奖惩总分需确定底线，如综合加权分值等戒线确定在30分左右，即总分高于130分或低于70分可能要在其他方面找原因，需认真分析节超原因。
应用上述责任成本执行考核方式对各个责任部分进行计算得出他们的责任分数，分数分别为：
直接材料： 8*3=24 得分： 100+24=124
直接人工： -3.33*3=-9.99 得分： 100+（-9.99）=90.01
车间可控成本： 7.69*1=7.69 得分： 100+7.69=107.69
工厂可控成本： 0.53*1=0.53 得分： 100+0.53=100.53
公司可控成本： 0.34*1=0.34 得分： 100+0.34=100.34
可以看出来直接材料是124分，应该按照节约额的6%，给予奖励；而直接人工的得分是90.01，应该按照超支额的2%给予惩罚；车间可控成本得分是107.69，应该按照节约额的3%给予奖励；工厂和公司的可控成本分别为100.53、100.34，在正常范围内，不给予奖惩。
在进行责任成本考核时，贯彻“多劳多得，按劳取酬”的分配原则，鼓励各责任主体积极参与成本控制，其工资奖金所得与其控制绩效相挂钩，实行成本否决。
（四）业绩分析
责任中心本年直接成本业绩报告表
表.4 单位：万元
项目
预算
实际
超支(节约)
直接材料
1475
1497
22
直接人工
586
569
-17
合计
2061
2066
5
在柳工铸铁件有限公司划分了责任中心，各个责任中心只对各自责任负责。成本中心只对成本负责，职责比较单一，成本中心的考核指标主要包括目标成本降低额和目标成本降低率
公式（4.1）直接材料降低额 = 预算成本 — 实际成本= 1475 —1497 = 22
公式（4.2）目标成本降低率 = = *100% =1.49%
公式（4.3）直接人工超支额 = 预算成本 — 实际成本= 1475 —1497 = 17
公式（4.4）目标成本超支额 = = *100 = 1.15%
公式（4.5）目标成本降低额 = 预算成本 — 实际成本= 2061 — 2066 = -5
公式（4.6）目标成本降低率＝ = *100% = -0.24%
通过对以上的指标进行分析，可以清楚的了解企业成本的控制情况。总的直接材料节约了22万元，其成本降低率是1.49%；总的直接人工是超支17万元，其超支了1.15%；目标成本是超支了5万元，而超支了0.24%。可以看出来，建立责任会计制度，公司对成本的控制还是比较有力的，基本上能达到对成本的控制的目的。
五、结 束 语
由于受传统思想观念、企业改革步伐、推广应用方法以及管理、会计人员的素质的影响，责任成本管理在柳工铸铁件有限公司的推广和普及可能不会一帆风顺，期间不可避免存在的种种阻力和障碍，责任会计实际应用时还有许多工作要做，其应有的作用我们应该提高对责任会计的认识和了解，提高会计人员的素质，建立健全规范的管理办法，以建立现代企业制度为契机，促进责任会计的推广应用
随着经济的不断发展，企业的竞争也越来越大，企业的管理模式也随之改变，现代企业制度要求企业增强市场竞争能力，成为市场竞争主体。要解决好企业和市场的关系，必须确定企业市场竞争能力的总体目标，并对其生产经营活动进行科学的预测、决策、控制和分析。责任会计能很好地发挥这方面的作用。因为责任会计需要将企业总体目标中的价值指标进行分解，按照经济责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，形成全员参与，保证企业总体目标的实现。责任会计强调按确定的经济指标进行事前、事中控制，事后分析考核，做到经济责任、经济权利、经济效益相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工，充分发挥其作用，这样就能有力保证企业经济效益有新的增长，企业资产能保值增值。
而企业的责任会计制度是一个过程，要随着经济的发展不断的完善。在完善责任会计的同时，我们更应该注意人才的培养，责任会计是在行为科学的理论基础上产生的，本质上是一种“人本管理”。
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