（1）信用部门
主要是制定指标、修订目标。根据企业计划期的经营目标，制定应收账款限额、压缩指标和坏账损失限额，并分解下达到各责任部门。各部门严格按指标执行，对各自的业务内容负责，在具体实践中，将重大问题反馈给信用部门，进行目标的修订；最后将指标的执行情况反馈给人事部门。
（2）财务部门
主要是审核跟踪和数据提供。要加强会计核算，要认真审核销售原始凭证手续是否完整、真实，准确无误地反映客户情况； 随时检查与定期跟踪收款情况，记录不能按时收款的次数和金额，反馈给信用部门；及时对应收账款账的账龄进行分析，定期地与客户用对账函对账，留下书面的对账依据。
（3）销售部门
主要是制定销售政策和欠款的回收。
建立严格的赊销责任制，实行规范化管理。制度应当包括如下内容：赊销前对业务单位信用进行考察和评估；赊销金额及对应的审批权限；赊销经办人员及赊销审批人员的责任认定和相应的处罚措施；赊销手续的办理程序等。制度应当体现前款不清，后货不赊的原则，既要为诚实守信的客户提供适当充分的赊销货物，增加收入，又要对信用不良的客户进行限制或停止赊销，减少呆账和坏账损失。
重视赊销协议或赊销合同的签订。第一、合同的形式和内容必须符合法律、法规的规定。必要的条款应当严谨、完整，措辞严密，表述准确，减少出现纠纷的可能性。第二，为一旦出现纠纷时寻求法律保护拟订准备性条款。第三，赊销的手续应当符合法律诉讼证据的要求。赊销手续的设计要科学、合理、严密、完整，应有的内容和项目必须设置齐全，不得遗漏，减少出现债务纠纷的可能性，并为顺利解决可能出现的债务纠纷奠定必要基础。
欠款的回收坚持“谁销售、谁负责”的原则，销售人员从合同的签订、货物的发出到欠款的回收实行一条龙责任制。
（4）人事部门
根据信用部门的指标执行情况，对相关责任人进行考核，纳入薪酬管理体系，建立激励机制。具体可以采用单个事件小奖励、专项奖励与年终奖励相结合的方式。
这里尤其值得一提的是小奖励和专项奖励，小奖励以精神奖励为主，物质奖励为辅，可以让员工的工作态度和成绩在平时得到认可，员工感受到了企业“只要努力就能得到认可”的主导倾向，都采用积极的态度解决问题，企业用极小的金额换来极大的激励；专项奖励以物质奖励为主，精神奖励为辅，可以在物质上给予员工实质性的金额较大的奖励，可以促进重点、难点的解决；而年终奖励则是精神与物质并重的奖励方式，可以极大地促进员工的工作积极性。
一家高新技术企业在应收账款管理方面就采取了这三种奖励相结合方式。比如某员工为了保证欠款收回条件具备，加班加点在现场为客户解决问题，其高度敬业的精神、专业的技术操作得到客户表扬，得到公司小奖励两百元；针对某一金额较大，帐龄为三年，经多人努力而仍未收回的应收款项，某营销员工到客户处，深入了解客户无法及时付款的原因，与关键主管人员反复沟通、协商，经过细致的工作，将此某项全部收回，得到了公司的专项奖励两万元；年终则根据全年的平均考核情况予以奖励。由于该企业采用了合适的奖励方法，建立了激励机制，其90%应收账款的账龄都在一年以内，应收账款回收率高达90%。
（5）库房
根据信用部门的指标执行情况和发货通知发货。
5、事后控制
主要是指内部监督，包括日常监督和专项监督
内部监督是企业对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时加以改进，是实施内部控制的重要保证，包括日常监督和专项监督。
在应收账款内部控制中，日常监督是对建立与实施应收账款内部控制的情况进行常规、持续的监督检查，如检查是否按规定程序执行，有无异常应收账款，有无重大差错、玩忽职守、内部舞弊、故意不收回账款等情况。
专项监督是在应收账款业务流程发生较大调整、出现重大坏账损失、舞弊等情况下所进行的有针对性地监督检查。
总之，企业高度重视应收账款的管理，实事求是地评价风险，紧密结合企业战略目标，制定出具体指标，为顺利达到指标，要提供组织、人员、资金和技术等多方面的保障，对应收账款进行事前、事中及事后的全过程控制，有效地进日常与专项监督，最终在实践积极探索，建立起符合自身条件的应收几款内部控制体系，从而有效地降低风险，提高经营效率和效果，促进企业长期地、可持续性的发展。
三、应收账款内部控制体系建立的案例：南京中山大厦
南京中山大厦是一家四星级酒店，在长期的实践中，建立了一套科学规范的应收账款内部控制体系，进行了事前、事中和事后的全程化管理。
首先，该酒店结合行业特点和自身的微观特性对应收账款进行了风险分析。随着我国酒店业客源竞争的不断加剧，酒店为了生存和发展，很多酒店都会给予客户一定期限的赊账期以吸引长期或固定的客源。但如果对赊销管理不善，将引起的现金流缺失，在借贷无门的情况下，直接影响酒店的生存和发展。基于应收账款管理的重要性，该酒店决定建立起有效的应收账款内部控制体系。
第二，确立了应收账款内部控制的目标，即制定合适的赊销政策、规范管理过程、保证欠款回收款率。明确了“销售额增长和保持应收账款合理比重”的原则，决定只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时，才应当鼓励客人赊账消费；如果赊账消费有着良好的盈利前景，就应当放宽信用条件扩大赊销。
第三，酒店成立初期，应收账款管理工作分别由信用审计部、财务部、销售部、餐饮部、人事部分块完成；对客户资信实行集中、统一、规范化的数据管理。提供了组织人员、技术等方面的保障。
第四，在事前控制中，创建了客户信用评估系统，制订了信用标准，确立了信用期限、建立了客户档案，此部分业务主要由信用审核部完成。
客户系统评价主要利用《信用购买申请表》、《客户信用等级评估申请表》、《客户授信变动审批表》来进行管理。
酒店的客户信用标准不低于同行的信用标准，原则上信用等级为优和良 的客户才能授予信用条件；信用等级为良以下的客户不得授予信用条件，对于初次合作的客户第一次均不享受大厦的信用政策。信用期限原则上不超过90 日，根据市场情况随时调整。
客户的营业执照、税务登记证每年更新存档一次，时间要求与客户的年度协议同步。有关客户的所有档案信息、客户函证、对账单、其他档案全部由信用员统一整理装订保管。授信有效期结束后，相关证明材料须至少保留一年。
第五，在事中控制中酒店各部门相互牵制、紧密配合
由信用审核部负责信用管理，对客户进行跟踪管理服务，最大限度地降低逾期账款的发生率。
财务部将上月应收账款账龄分析表及分析报告发给销售人员和相关管理人员；为了明确酒店债权，财务部以每年11 月末应收账款余额为基准向客户函证。函证要求在12 月份回函，并须加盖客户财务专用章。函证在规定时间内未传回财务部或印章不合格的将停止在酒店的消费，欠款在此期间已结清的除外。
销售部对逾期的应收账款，可按其账龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任。对销售人员对自己管辖之内的客户欠款，认为以自己的能力已很难清回的，可书面申请上级主管帮助解决，如仍无结果，由销售人员和上级主管共同提出诉讼解决。任何应收款在提供酒店产品和服务之日起，逾期一年至两年的，一律报告酒店总经理，并通知酒店法律顾问启动催讨程序，确保应收账款的回收。
人事部向各经营部门下达应收账款总量控制指标，控制应收账款规模。明确销售人员是应收账款的直接责任人，要对自己产生的应收账款负责到底，无论其是否将原来的客户转由其他销售人员还是其他原因。并实行连带责任制，将清欠相关人员—上至分管营销的高管，下至具体负责的销售员、信用员，都纳入到考核体系中来。
第六，在事后控制中，采用了日常监督和专项监督相结合的模式。
由此，南京中山大厦进行了应收账款的风险分析，明确了应收账款内部控制制度的目标和原则，建立了客户信用评价体系，确立了客户信用档案，明确信用审计部、财务部、销售部、餐饮部、人事部各自的职责，各部门相互配合，建立了应收账款内部控制体系，并成功运行两年，实现了控制目标，值得各企业借鉴。
参 考 文 献
赖冬梅，《应收账款的风险控制与管理浅析—以南京中山大厦为例》，《会计之友》2010年第7期。
卢霞，《应收账款内部控制体系的建立与关注的问题研究》，《中国集体经济.财务管理》，2010年第3期。
刘艳汾，《从内部控制角度论公司应收账款的管理》，201001，accountant。
财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会 中国证券监督管理委员会，关于印发《企业内部控制基本规范》的通知，财会[2008]7号。
孟柯虹，《应收账款内部控制刍议》，中国农业会计200603。
