【摘要】：
当今世界，随着经济的全球化和信息化，企业面临越来越激烈的国内和国际竞争，如何在市场竞争中立于不败之地，企业在积极寻找管理良策。绩效管理的应用对规范企业的绩效产出有着非常重要的意义，是企业可持续发展的重要保障，因此绩效管理已经成为企业管理中不可或缺的重要方面之一。
然而，在企业推行绩效管理的过程中，基于多方面的因素，在实施过程中会出现诸多的问题，甚至走入绩效管理的误区，给绩效管理的实施带来困难。本文以汇润机电有限公司为例，通过对该企业绩效管理实施情况进行调查研究，发现该企业在推行绩效管理过程中出现的问题，并给出解决的办法，使绩效管理在该企业得以顺利实施。
【关键词】：绩效考核 绩效管理 汇润机电
【正文】：
一、绩效管理简介
（一）绩效管理的发展
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高组织的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化及组织分散化成为组织变革的主流趋势。但是，实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），但它并不一定能改善绩效；不论是哪一水平（组织、团体、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织。形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。（注1）。
在中国，1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核阶段，即以人为中心，从“德、能、勤、绩”等方面考核，德是第一位，绩是最后一位。1998年以后，我国经济进一步与国际接轨，迫于国际竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核。绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，对人的品德、态度、能力的考核已经退居次要地位。2002年以后，经过几年的绩效考核实践后，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端，在国外发达国家先进理论指引下，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，从绩效考核迈向绩效管理阶段。
（二）绩效管理体系的作用和意义
绩效管理是现代企业管理体系中组成部分，如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。尽管绩效管理不能解决所有问题，但绩效管理已成为解决企业管理问题的工具之一。
1.绩效管理作用
绩效管理实际上就是组织力求打破现状、实现管理突破、螺旋上升、挑战企业更高前景目标的过程。企业根据前期运作情况与发展愿景、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标( MBO )、发展战略、各种预算，规范企业中各部门绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。其作用在于可以有效弥补绩效考核的不足、有效地促进质量管理、有助于适应于组织的结构调整和变化、避免员工间的冲突、节省管理时间成本和促进员工的发展。
2.绩效管理的意义
绩效管理对企业的发展具有重要意义，将绩效管理与企业的战略相联系是近年来绩效管理的显著特点，绩效管理已经成为企业战略管理系统中不可缺少的管理工具和手段，它可以帮助企业确定核心竞争力，并利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，进而实现企业的战略目标。
（三）绩效管理相关基本知识
1.绩效
什么是绩效？美国学者Bates和Holton(1995）指出，“绩效是一个多维构建，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。因此，对绩效这一概念的含义，人们有不同的理解，尚未形成统一的解释。到目前为止，对绩效这一概念的各种解释中，有绩效是结果和绩效是行为两种主要观点，此外还有以素质为基础来解释绩效的观点。由于对绩效这一概念的各种解释都从不同的角度体现了绩效的本质，因此人们往往把以上几种观点综合起来去理解绩效的含义。
员工的绩效具有以下特点：
（1）绩效的多因性
这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制与主客观的多种因素影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者属于员工自身的、主观性因素影响，而后者则是客观因素影响。
（2）绩效的多维性
这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。
（3）绩效的动态性
员工的绩效会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
总之，管理者对下属绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变，力戒主观、片面和僵化。（注2）
2.绩效考核
绩效考核，又叫绩效评估、绩效考评、绩效评价，就是按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。评估一般有两个前提条件：一是员工充分了解他们自己的绩效标准；二是主管人员对员工进行反馈、开发与激励，以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更高的标准工作，目的都是为了提高绩效。（注3）
绩效评估是绩效管理中重要一个环节，通过绩效考核，可以对被考核对象过去的业绩有客观了解，并为绩效管理的下一个环节提供数据支持。
3.绩效管理
对于绩效管理，不同的学者有不同的定义和理解，我比较赞同赫尔曼.阿吉斯的观点，他在《绩效管理》这本书里给出了他的定义，即：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。
对绩效管理可以从两方面进行理解，其一是持续性过程，即绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。其二，绩效管理与组织的战略目标保持一致。绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此绩效管理在员工的绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。（注4）
也就是说绩效管理目标必须与组织的战略目标相一致，所有的绩效管理活动都是为实现组织的战略目标服务的。
4、绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理与绩效考核，无论是从基本理念、目标体系，还是从具体的实际操作上，两者之间都存在着很大的差别。对这些差别加以正确的区分，可以帮助我们树立正确的绩效观和考核观，有效地运用绩效管理的体系、方法和工具以提高组织的管理水平，改善员工的绩效能力，从而获得比较满意的绩效水平，达到绩效管理的。其区别见表一（注5）
表一 绩效考核与绩效管理的区别
区别点 绩效考核 绩效管理
假设前提 假定人们不会主动的、也不知道采取主动的行为以实现组织的目标，战略目标的制定和实施与一般员工无关。 假定人们都是愿意与组织同舟同济的，会主动采取必要的行为以努力达到事先确定的组织目标和个人目标。
出发点 以控制为中心，绩效考核是为了更有效地控制部门和员工的个人行为。 以战略为中心，绩效管理体系的设计和运用都是为战略服务的。
对象 对某一时间段或点的考核。 对整个过程的监控与管理。
仅仅是事后的考核评估。 事前、事中、事后相结合。
主要评估过去的表现，向后看。 不仅关注过去， 更关注未来的发展。
方法 主要手段就是考核，自上而下的单向考核，考核者只是被动接受。 计划、监控、考核、沟通、反馈相结合，被考核者主动参与，全员参与。
目 的 主要目的是为实施奖惩提供依据，主要是薪酬调整和奖励。 主要目的是促进企业战略的落实、绩效改进和员工的共同成长。
二、汇润机电有限公司绩效管理现状
（一）汇润机电有限公司简介
汇润机电有限公司（以下简称汇润机电）创建于1994年，注册商标“ACHR”，是专业从事汽车电喷燃油泵、总成及氧传感器研制的高新技术企业，“汽车电喷燃油泵国家标准”起草单位，拥有35项国家专利，其中3项发明专利。ACHR品牌汽车电喷燃油泵是浙江省名牌产品。汇润机电秉承“无微不至为顾客，追求卓越无止境”的经营方针，已获得IS0/TS16949汽车行业质量管理体系、ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系、欧盟CE等认证。公司生产经营六大系列700多种适用于欧美中日韩五大车系车型汽车的电喷燃油泵及总成产品，产品90%出口欧美等世界各地，公司积极与国内外知名科研院校及上汽集团、东风郑州日产、一汽轿车、南京依维柯等汽车制造公司合作研发拥有自主知识产权的汽车电喷燃油泵及总成，成为中国汽车电子电器电机行业出口创汇最佳企业、中国最佳供应商、中国汽车零部件信用指数样本企业，迈进中国最具竞争力高成长型创业企业500强。
2006年12月，圆满完成“电喷燃油泵”国家科技部火炬计划项目，并在2009年8月，通过了国家发改委高技术产业化专项项目验收。2007—2011连续五年名列温州市“国税纳税百强企业”。
2011年12月，ACHR商标荣获“浙江省著名商标”称号，ACHR品牌获“浙江省出口名牌”称号。
汇润机电正在不断实施品牌化、集团化、国际化战略，并适时提出拼搏五年，“加大科研投入，加强人才培训，建立优秀团队，以科技创新、机制创新、管理创新，不断推动产业升级，占领科技高地、产业高地，打造世界一流的汽车燃油系统专业公司。”的战略目标
（二）汇润机电有限公司绩效管理现状
2008年汇润机电由一个工厂扩大为两个工厂，第三个工厂在2012年7月投入生产,员工由2008年的340多人迅速增加到现在的1000多人；产值2008年的1.5亿多元，2011则增加到4.5亿多元。
在企业快速发展过程中，由于组织机构没有及时调整，部分中高层部分管理人员从内部选拔，缺乏系统管理相关知识的学习，给企业发展带来一定的影响，在订单准时交付、新产品研发、质量管理等方面出现一些的问题，不能全面满足客户需求。
为解决在企业发展过程中出现的问题，2011年下半年公司高层决定推行绩效管理，人力资源部制定了绩效管理操作手册，在管理层进行了宣传，并开始实施绩效考核。但在实施过程中，由于管理者只注重考核结果，而忽视绩效的反馈，并且绩效考核影响了员工的薪酬收入，部分员工存在抵触情绪，造成员工与管理层的矛盾。因此企业的整体绩效不但没有提高，反而有下降的趋势。
针对这些问题，人力资源部组织对公司高层、中层和普通员工进行了问卷调查，从绩效管理培训、绩效计划制定、绩效考核结果应用和绩效考核反馈四个方面进行了调查，共包含15个调查项目。本次调查涉及公司各个层级，其中高层管理者（副总及以上）发放调查问卷共8份，回收8份，中层管理人员（部门经理和副经理）共发放问卷25分，收回问卷25份，普通员工按照30%比例发放了问卷350份，收回325份，调查对象构成比例见图一。
图一 绩效管理调查对象人员构成
1.对绩效管理培训的调查结果。
本次调查，公司高层中8个人有7个接受过绩效管理知识培训，占87.5%，中层25个受调查对象中，有15人接受绩效管理知识培训，占60%。而普通员工，只有32人接受过绩效管理知识培训，占基层员工的9.85%，详细情况见图二。综合计算接受过培训的员工占总调查人数的15.1%。
图二 接受绩效管理知识培训人员对比图
对汇润机电战略理解情况进行调查结果如表二和图三，其中高层选择 “非常了解”共5人、“了解”共3人；在中层管理人员中，选择“非常了解”共3人、“一般了解”共9人、“不了解”共13人；普通员工选择“非常了解”共5人、“一般了解”共19人，其余301人选择了“不了解”。
表二、各层级员工对公司战略了解情况调查表
非常了解 一般了解 不了解
高层管理人员（人数） 5 3 0
中层管理人员（人数） 3 9 13
普通员工（人数） 5 19 301
员工对公司战略了解比例如图三：
图三、各层级员工对公司战略理解对比图
2.绩效计划制定
对部门及岗位绩效计划制定形式调查结果如下：
（1）部门绩效计划制定方式调查
中层管理人员在部门考核指标制定方法时，接受调查的25人中，9人选择了“A.公司高层制定，再与部门经理商量”，3人选择了“B.高层与部门经理一起制定”，13人选择了“C.公司高层制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用”，详细情况见图四：
图四、制定部门绩效指标方式对比图
（2）岗位绩效计划的制定方式调查
在接受调查的325人中，54人选择了“A.管理人员制定，再与部门经理商量”，38人选择了“B.管理人员与员工一起制定”，196人选择了“C.管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用”。其余人员选择了“D.员工制定，管理人员根据情况调整”。结果见图五。
图五、制定岗位绩效指标方式对比图
3.绩效考核结果主要作用调查结果
对绩效考核结果应用共分为“调薪”、“奖金分配”、“职位晋升”、“岗位调动”、“裁员或辞退”、“没有派上用场”等六个调查项，调查结果显示，不同层级的员工对绩效考核结果的运用的看法有较大的差异，调查结果见表三和图六，各层级的差异对比见图七。
表三、各层级对绩效考核结果应用调查表
调薪 奖金分配 职位晋升 岗位调动 裁员或辞退 没有派上用场
高层管理人员 7 8 3 4 1
中层管理人员 21 18 16 14 8 1
普通员工 87 188 63 39 131 56
合计 115 214 82 57 140 57
图六、各层级员工对绩效考核结果应用对比图
图七、绩效考核结果各项应用的比例
4.绩效考核反馈方面的调查结果
对绩效结果的反馈按照很好、好、一般、较差和没有面谈等五个选项进行单选调查，调查结果见表四：
表四、绩效结果反馈调查表
很好 好 一般 较差 没有面谈
高层管理人员 2 4 2
中层管理人员 6 11 4 3 1
普通员工 36 66 108 71 44
合计 44 81 114 74 45
（三）汇润机电有限公司有绩效管理存在的问题
从以上调查结果来看，汇润机电有限公司绩效管理目前存在以下问题：
1.概念认识不够清晰，绩效管理等同绩效考核
从本次调查结果来看，87.5%的高层管理人员和60%的中层管理人员对绩效管理知识有一定的了解，而普通员工对绩效管理知识了解的只占9.85%，总计接受过绩效管理知识培训、对绩效管理知识培训有一定了解的员工占总调查人数的15.1%。
由于大部分员工没有接受绩效管理知识的培训，在推行绩效管理初期，中、高层管理人员认为绩效管理就是给员工制定一定的指标，然后按照指标对员工进行考核，根据考核结果，该发奖金的发奖金，该扣工资的扣工资，绩效管理就是月底年末填几张表格就行了。其实这只是绩效考核的内容之一。
事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的应用等过程。在整个绩效管理过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。由此可见，汇润机电缺乏完整的绩效管理体系，目前还停留在绩效考核阶段。
2.绩效管理理解存在差异，绩效管理与战略脱节
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使组织的每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。实施绩效管理过程的两个前提条件，其中一条是员工对组织的使命和战略目标有清楚的了解。
从问卷调查来看，高层中虽然100%的对公司战略目标有所了解，但中层管理人员只有48%、普通员工中有7.4%对公司的战略了解。而在高层中管理，8人中有5人非常了解公司战略目标，其余3人只是一般了解，由此可见，大多数员工对公司的战略目标不清楚。高层对公司战略目标存在不同的意见，没有形成统一的共识，因此对于绩效管理业存在一定的分歧。
在进行绩效指标分解时应遵循自上而下原则进行分解，即根据公司战略，制定高层的绩效指标，然后根据高层绩效指标进行分解，落实到职能部门或项目团队，最后将职能部门或项目团队指标分解到具体岗位，这样层层分解，保证公司战略目标落地，并得以实现。
汇润机电在制定部门和岗位考核指标时，并没有完全遵循这一原则，个别岗位是自下而上制定绩效考核指标，没有与公司目标和部门目标相结合，结果出现个人绩效指标完成较好，而部门绩效指标未能实现的现象，导致岗位绩效考核指标与公司战略目标脱节。
3.指标制定不尽科学，目标分解存在一定偏差
选择和确定 绩效考核指标是绩效管理能否实现的基础，指标选择合理，可以有效提高整个公司的绩效水平，否则会适得其反。如何选择绩效指标是一个非常难解决的问题，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。汇润机电也不例外，采用的绩效指标一方面强调经营指标的完成情况，另一方面对工作态度也进行考核，因此制定了经济指标、质量指标、生产指标、环境指标、新产品研发指标、人力资源指标等等。然而，如何使考核的标准尽可能地量化且具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。
例如，在制定顾客满意度考核指标时，要求顾客满意度为100%，而在实际与顾客开展业务过程中，由于受价格、服务、质量、交付等多种因素影响，客户是很难100%满意，例如对于价格，客户希望物美价廉，该项很难满意。此项考结果与目标值相差较大，被考核者虽经努力，却不能完成指标。如果按照考核结果对员工进行处罚，会严重挫伤员工工作积极性，最终这项考核不了了之。
作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，即KPI指标。太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，并影响对员工行为的引导作用。绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施绩效考核，而是为了通过绩效管理后动的完成，达到促进员工、团队和企业的共同提升的目的。
绩效指标的制定应遵循科学原则，在制定各级KPI指标时应根据公司实际情况，制定的指标既要有挑战性，有要有可行性，因此要以公司的历史数据作为支撑，合理制定指标。汇润机电在确定部分指标时，没有对历史数据进行分析，指标制定过分强调高要求，造成指标与现实存在较大差距，员工、职能部门虽经过多方努力，却很难完成绩效指标。
4.考核评价存在不足，部分员工存在抵触情绪
绩效评价应遵循客观公正的原则，而汇润机电有些部门在绩效考核完成时，出于多方面的原因，一些部门不敢或者不愿意向被考核者提供考核结果，造成员工对考核结果的不了解，更不知如何提高绩效。当绩效工资受到影响时，员工则认为管理层是在暗箱操作，或故意刁难被考核人，造成员工与管理者之间对立。
对绩效评价又有多种方法，而汇润机电在进行绩效评价时方法较为单一，例如年终进行绩效评价时采用360度绩效评价方法，从工作业绩、团队合作、忠诚度、工作能力等几方面进行评价，但由于不同部门工作内容不同，不是所有的工作都可以量化，例如员工的忠诚度等。同时，不同部门之间存在员工对他人工作内容也不了解，工作业绩无法正确评价，用同一种方法进行绩效评价，其结果不能准确反映一个员工的真正绩效，造成绩效考核的不公平。
5.注重绩效考核结果，忽视绩效沟通与反馈
斯科特.亚当斯著名（Scotton Adams）的“呆佰特法则”是这样绩效反馈过程的：“从理论上来说，绩效反馈过程可以被视为一位‘教练’与一位员工之间展开的积极的互动，双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。”
通过绩效反馈，员工可以了解自己绩效存在的不足，在上级的指导下，通过自己不断的努力对没有完成绩效的原因进行分析，并指导员工制定提高绩效的方案，并给员工必要的培训，帮助员工提高绩效。
而在汇润机电，有些部门的管理层对员工仅仅是为了考核而考核，对考核结果不与员工沟通，一方面绩效差的员工并不知道自己在工作中存在哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的，以及如何改进等。另一方面对绩效优秀的员工也没有及时提高薪酬或进行职位晋升。其结果绩效差的员工也没有降级或降薪，绩效好的员工也失去了工作积极性，失去了绩效考核的意义。
6.绩效制度建设滞后，绩效管理实施基础薄弱
赫尔曼.阿吉斯在《绩效管理》中指出，绩效管理的两个前提之一是要有职位说明书，对职位的职责、权限、工作内容和任职要求等进行分析和确定，进而结合绩效目标确定岗位的绩效考核目标。
汇润机电在推行绩效管理时，公司的组织结构已经发生变化，但公司却没有及时调整组织架构，存在交叉多头管理现象，责、权、利没有有效结合，推行绩效管理所需规章制度没有及时修订和补充，例如薪酬制度、职位晋升、员工奖惩等，均缺乏相应的制度加以规定。因此，绩效考核时往往凭领导的印象来决定，缺乏数据支撑，不能实现公正、公平竞争。
三、汇润机电有限公司绩效管理解决方案
为了有效实施绩效管理，首先应对绩效管理相关概念及流程有清晰认识和理解，不能把绩效考核与绩效管理混为一谈。管理者应结合公司战略目标，制定年度经营计划，确定各个职能部门、岗位的绩效计划，通过绩效考核，对过去的工作进行总结，并通过不断的绩效反馈沟通，解决考核中发现的问题，帮助员工提高绩效水平，进而提高组织的绩效水平，达到实现组织战略目标的目的。
根据汇润机电目前在绩效管理中存在的问题，应该从以下几个方面实施改进。
（一）转变观念，正确理解绩效管理及基本流程
1.正确认识绩效考核与绩效管理的差异。
无论从基本的概念来看，还是从具体的实际操作上看，绩效管理与绩效考核之间都存在较大差异。绩效考核不等于绩效管理，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，它是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。
但是绩效考核与绩效管理也存在紧密联系，绩效考核是绩效管理的一个重要的一个环节。绩效考核可以为企业绩效管理提供改善资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平、帮助员工提高绩效能力、帮助企业获得理想的绩效水平。
因此在开展绩效管理时，清楚认识绩效考核与绩效管理的区别，不要将绩效管理等同于绩效考核。
2.绩效管理基本流程
绩效管理是一个连续的过程，通常被看做是一个循环，即通过从一个循环到另一个循环螺旋的上升，最终达到提高整体绩效的目的。这个循环分为五步，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的应用。
绩效的实施有两个必要的前提，一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的理解；第二对涉及的职位有清楚的了解。职位分析是确定一个特定职位的关键元素的过程，其中包括工作活动、任务、产品、服务以及流程等。如果不进行职位分析，就很难确定一个特定的职位到底应承担哪些主要职责。如果我们不知道一位员工在其职位上应当做什么，也就不知道应评价什么和如何进行评价。通过职位分析，我们可以知道一个特定职位所承担的各种工作任务，以及为完成这些任务所必须的知识、技能和能力。
因此在组织在实行绩效管理前，必须要明确组织未来的战略和愿景，并得到组织高层的高度认同。同时对各个岗位制定《岗位说明书》，明确各个岗位的任职要求，包括工作职责、工作权限、工作内容、任职要求、绩效考核指标等。
（二）根据战略目标制定并开展绩效管理
1.统一思想，正确认识公司战略目标与绩效目标
从绩效管理流程的两个前提来看，公司各级员工对公司的战略必须认同，特别是公司高层领导，首先要对公司的战略目标有统一的认识，企业的方向和基本的价值观、如何去衡量绩效好或者坏的员工、绩效管理中发现某个员工没有达到绩效效果是否直接解雇、对绩效优秀的员工是否给予高额奖励等，这些问题高层管理人员必须达成共识。在确定战略目标时可以讨论，并允许有不同的意见和建议，而但一旦战略目标确定后，各个部门、各个员工都应围绕公司的战略目标开展工作。
战略目标确定后，应根据战略目标制定年度经营计划，根据年度经营计划确定公司的高层、中层和员工各个层级的绩效计划，并将公司战略目标落实到各个岗位，从而使员工的绩效管理与公司的战略目标相一致。
2.组建核心团队，推动绩效管理有效实施
绩效管理可以理解为一把手工程，如果公司高层不积极推动，一般中层管理者也不会主动推动，而对于一个职能部门或项目团队来说，如果部门经理或项目团队负责人不参与绩效管理，则绩效管理在该部门也不会得到重视，因此，绩效管理的推进，必须要有高层负责人和各职能部门或项目团队领导参与，才能有效推进绩效管理。
另一方面，绩效管理推进团队必须具有组织、调动公司相关资源的权力，这样才能提供足够的人力、物力和财力上的支持。一般来说董事长或总经理是最佳人选。另外，推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是公司各个部门的经理。因此董事长或总经理与各个部门负责人是绩效管理推进核心团队的最佳人选。
汇润机电为了解决这个问题，首先与中国人民大学和浙江工商大学合办了两个MBA班，对核心高层和部分核心中层管理人员进行了管理知识的培训，现在与中国人民大学合办的MBA研修班已经学习结束，与浙江工商大学合办的班级正在授课中，从结果来看，提高了核心团队的整体管理水平，为公司继续推行绩效管理提供了人才保障。
（三）建立完善绩效指标体系
1.绩效层次与绩效管理层次
从管理学角度来说，对于一个公司来说，既有高层管理人员、也有中层管理人员，也有基层员工，不同层次的员工因为岗位不同，在制定绩效管理方案时，不同级别的员工绩效考核指标、考核方式及考核者也存在不同。本着谁负责、谁制定、谁考核的原则，各个层级的绩效指标制定、考核内容、被考核者和考核者都有所不同。
表五给出了绩效层次、考核内容、被考核者和考核者的关系:
表五、绩效层次、考核内容、被考核者与考核者的关系表
层次 考核内容 被考核者 考核者
组织绩效 企业整体绩效 高级管理层 董事会
部门绩效 各业务部门或项目团队绩效 业务部门负责人或项目团队负责人 高级管理层
个人绩效 具体的岗位绩效 各个岗位 流程负责人
2.绩效指标的确定方法
绩效管理的关键和难点就是关键业绩指标（KPI）的选取，针对这个关键点和难点，建立绩效管理体统的整体思路应该遵循先梳理公司战略定位，明确战略目标，再梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门去，和目标绩效管理子系统接口。沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重，生成绩效考核和目标任务书，通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际管理操作。
对于绩效指标数量，要遵循10/80/10原则，即一个组织中应有10个关键成果指标、80个绩效指标和10个关键指标。通常，企业并不需要很多评价指标，在多数情况下，仅需要有限的几种指标即可。（注6）
如何开发和运用关键指标，戴维.帕门特给出了12步骤法：高级管理团队的承诺；建立主导性关键绩效指标项目团队；建立“相信自己，尽力而为”组织文化氛围及相应的制度；建立关键绩效指标的整体发展战略；向所有员工推介关键绩效指标体系；界定企业范围内的关键成功因素；将绩效评价指标录入数据库；选择团队层级的绩效评价指标；选择企业层级的主导性关键绩效指标；构建一个能够向所有层级公示评价信息的框架；推动主导性关键绩效指标的应用；提炼关键绩效指标并保持其适用性。
3.绩效计划的制定
（1）制定公司层绩效目标与计划
在公司高层，应根据公司的战略目标与计划，挑选出本年度的目标与计划，然后进行经营计划分析，并补充在该年度属于临时的，但却是重要的年度目标计划，制定公司的年度经营计划。在公司年度经营计划指标确定后，首先要进行界定考核指标与分解指标，其次分配指标的权重，并确定指标的考核办法，最后签订绩效合同，落实奖惩办法。
汇润机电根据公司战略目标，制定了2012年度公司经营计划，包括了经济目标、质量目标、生产目标、安全目标和环境目标。例如，质量目标分为：顾客满意度≥85%、不良质量成本率≤0.5%、产品一次交验合格率≥99%和产品零公里不良品率≤80ppm等。
在分解指标时，要制定否决指标，这些指标因为责任重大，一旦发生就会给公司带来重大损失，影响公司绩效指标的实现，因此这些指标没有完成，就要否定责任人的全部业绩成果。汇润机电制定了两个否决指标，即安全生产指标和重大质量问题否决指标。
（2）制定部门级绩效目标与计划
部门或项目的绩效计划的制定来源于三个方面，第一是根据公司战略KPI指标直接分解；第二是根据利益相关者要求确定指标，因为战略协同包含了横向协同。内部利益相关方分析可以帮助我们在设计指标时，考虑部门与部门之间、部门与业务单元之间的横向协同关系，因此在制定部门指标时，必须关注内部利益相关者的需求。第三，可以根据绩效流程与部门职能推导部门绩效指标。因为从对流程绩效维度收集职能部门的指标打破传统的单一从部门来选择考核指标的局限性。
部门绩效指标确定后，就要制定部门绩效计划，并确定指标的权重，并制定绩效考核办法同时，最后与职能部门签订绩效合同。在制定绩效考核指标时，同样要设定绩效指标的否决项。
汇润机电分为销售部、技术部、制造部、物流部、财务部、人力资源、品质部、安监部、采购部等九大块，各部门的作业流程、职能各不相同。例如对于品质部，部门工作主要有三部分，即质量管理体系推进、过程质量控制和质量可靠性保证等，因此在修订部门绩效指标时，根据部门的工作内容，将质量管理体系审核通过率、顾客抱怨处理满意度、不良质量成本率作为关键指标进行考核。
（3）制定员工个人级的绩效目标与计划
与公司高层、职能部门绩效计划类似，制定员工的绩效计划。首先要确定员工的绩效指标，员工绩效指标确定来源于两个方面，一是部门指标与计划分解，另一个是其岗位职责的补充指导。
确定员工绩效指标后，制定员工的绩效指标和计划，并对指标分配权重，并制定考核办法，最后与员工签订绩效合同，规定奖惩办法。
汇润机电品质部对检验员制定了三项绩效考核指标，并确定了各个考核项的权重，即错漏检率（权重为60%）、检验及时性（权重为20%）和现场5S管理（权重为20%），不同的岗位、不同级别的检验员考核的指标也不尽相同。
（四）完善绩效考核方法，提高绩效考核有效性
1.绩效考核原则
绩效管理必须坚持客观公正的总原则，在进行绩效考核时，要坚持以下原则:
（1）明确化、公开化的原则。考核的内容、项目、标准要明确，考核的形式、方法、过程要公开，是实现客观公正的最基本保证。对绩效考核结果在相应范围内公开，让被考核人可以了解考核结果，并监督考核的公正性。
（2）定期化、制度化的原则。绩效管理工作是经常性的管理活动，必须定期进行，形成制度。
（3）分别考核的原则。对于不同种类的部门和岗位，应分别进行考核，制定不同的考核内容和标准、采用不同的考核方法；对于不同职级上的岗位，考核的具体设计也是不同的。
（4）实用性原则。考核的方法、程序要简洁、可行，能找出员工的客观绩效差距。
（5）谁负责谁考核的原则。强调谁对员工的绩效负责谁就评价员工，毫无关系的人不要评价。
（6）反馈原则。把考核的结果向员工反馈，首先要解释、说明评语，其次肯定成绩和进步，再次指出缺点和不足，最后提供改善建议。
2.绩效考核方法
绩效考核方法可以分为定性考核和定量考核，即工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为进行相对考核和绝对考核，后者是针对工作成果进行考核评价。绩效考核的方法比较多，常见的有：
（1）强制分布法：按照预先的比例将被考核者分配到各个绩效类别上去。这种方法是根据统计学的正态分布理论提出来的，特点是两极者居少，中间者居多。
（2）关键事件法：考核的是具体工作行为，采用这种方法时，要求考核者平时要将被考核者的一些与日常工作有关系的重要或特殊事件记录下来，这些事件是被考核者获得工作绩效的关键。
（3）行为锚定等级考核法：是图表尺度法与关键事件法的结合，吸收两者的优点。首先由熟悉工作的员工描述可以用来考核工作表现的关键事件，然后将这些关键事件按性质分类，并编成尺度量表，量表上标记一些特殊事件。
（4）等级排列法：即将全体员工按照总体工作优劣表现排序。如何排序是等级排列法的关键。除了直接排序外，还有配对比较排序法、交替排序法。
（5）360度考核法：是一种绩效考核和人才培养相结合的管理创新。首先，考核者要听取被考核者的三至六名同事和三至六名下属的意见，并让被考核者进行自我考核。然后，考核者将他的考核报告与被考核者一起讨论，同时双方一起讨论定出被考核者下一年度的绩效目标、考核标准和事业发展计划。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠；效度，是指考核达成所期望目标的程度。好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。
汇润机电对管理人员的年终考核采用了360度考核法，对于一般员工实行强制分布法，对取得特殊突出贡献的员工，则采用了单一事件法进行考核，打破了原来单一的绩效考核方法。
（五）重视绩效管理中的沟通反馈工作，有效利用绩效考核结果
绩效考核完成后，公司及部门管理者要根据考核结果与员工进行沟通，总结考核期内的取得的业绩和工作存在的不足，并进行有效地指导，为以后更好地完成工作提供有效经验借鉴。同时考核的结果会被利用到薪酬奖励、职位晋升、学习培训、劳动关系等公司管理的多个方面，为公司科学管理提供有效支持。
1.适时进行绩效面谈，做好绩效沟通
在绩效考核结果完成后，管理者及时与员工进行绩效面谈，根据员工绩效完成情况和工作态度，采取不同的处理方式。对于工作态度好，绩效也好的员工，要给予奖励，并提出更高的目标和要求；对绩效较好但工作态度不好的员工，要了解原因，改善其工作态度；对于业绩不好但工作态度较好的员工，在进行绩效面谈时与其沟通制定明确、严格的绩效改进计划，并严格考核；对于业绩与工作态度都差的员工，在进行绩效面谈时，应重申工作目标，澄清员工对工作成果错误看法，并强调职位、薪酬调整原则。
2.及时进行绩效反馈，做好绩效改进
对于没有完成绩效的员工，主管应及时与员工进行沟通，帮助员工进行绩效改进。一个有效的基于能力的绩效改进是一个动态过程，主要包括绩效目标改进目标设定、行动步骤、解决能力发展中存在的问题和障碍、明确指导者的行动和绩效改进方案的实施。
管理者应帮助员工对绩效未实现的原因进行分析，例如可以运用“鱼刺图”这种质量改进工具来分析，根据分析结果制定解决问题的措施。必要时给员工学习的机会，提供培训，帮助员工提高绩效。
3.绩效考核结果的应用
绩效考核结果应与员工薪酬管理、学习培训、岗位调整、员工晋升、劳动关系等相结合：
（1）依据员工过去的绩效考核结果对岗位、职级、薪酬进行升级、保级和降级的评定，以此为依据进行调薪和员工职业发展应用。
（2）依据年度考核结果应用于员工培训。被考核者的考核结果以及员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，是人力资源制定下年度培训计划的重要依据；人力资源根据员工绩效反馈记录表中的信息，需要对被考核者年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到提高被考核者绩效能力的目的。
（3）依据绩效考核结果，并结合公司相关制度，可以与员工续签/解除劳动合同。
4.建立申诉机制，解决员工合理诉求
在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有申诉的权力。汇润机电根据调查结果，制定了绩效反馈途径，即员工在绩效反馈面谈后，如果对绩效结果存在异议，可以直接向隔级上级书面申诉。隔级上级在接到员工书面申诉后未予受理，或员工对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起书面申诉。人力资源部在接到正式书面申诉后必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，并将申诉报告和申诉记录统一提交公司薪酬委员会。薪酬委员会在7个工作日需处理申诉完毕并将结果反馈人力资源部部，人力资源部将结果反馈到申诉人，此结果为最终处理结果。
（六）完善制度建设，夯实绩效管理基础
1.重新梳理组织机构，明确部门职责
汇润机电在第三个工厂投入使用后，按照结构扁平化要求，按照各司其职、各负其责原则，对组织结构重新进行了调整。
其中一厂负责配套和OEM等高端客户产品研发与生产，二厂主要负责国内售后市场电喷燃油泵、氧传感器等产品的研发和生产，三厂主要负责国外OEM和售后市场的电喷燃油泵、氧传感器等产品的研发、生产。三厂产品产值占整个占公司80%，因此在人力资源管理、销售、采购、制造和质量控制等各个方面进行了重点调整，对三个工厂的职责、权限、范围进行重新定义，按照责任和权力相对应原则，组建与之相应的组织架构。
2.重视绩效制度建设，重新修订相关文件
制度建设是企业管理的基石，根据绩效管理的前提之一，汇润机电首先完善了岗位说明书，对各个岗位的职责、权限、工作内容、任职要求等进行了定义，同时制定了《汇润机电有限公司薪酬管理原则》，各个部门根据工作内容不同，制定了各个部门的《绩效管理操作手册》，确定了所在部门和不同岗位的绩效考核指标、绩效考核方法、考核频次等，并规定了绩效考核结果的应用，例如薪酬调整、奖金分配、职位晋升、调岗、培训等，同时也规定了绩效反馈方法和绩效申诉途径等内容。
3.建立以绩效为导向的企业文化
如同质量管理八项原则之一的“全员参与”，绩效管理也需要全员参与，针对实施过程中出现的问题，人力资源部通过发放绩效管理调查表、专题座谈会等形式，了解员工对绩效管理的意见和建议。并根据员工的信息反馈，对绩效管理过程中出现的问题进行纠正，并对全体员工进行了绩效管理的基本知识培训，利用公司内部报刊宣传绩效管理知识。职能部门在制定岗位绩效考核项目、考核指标时，邀请员工参与讨论，让员工了解绩效管理的意义和方法，消除了员工对绩效管理误解。
在修订新的绩效管理手册时，本着“重降级、轻处罚”的原则，对完成绩效的员工按照制度给予奖励，对员工没有完成绩效指标，在经济上从轻处罚，主管领导积极协助员工分析原因，寻找改进方法等办法。人力资源部并对绩效反馈实施环节进行监督检查，确认主管领导是否与员工进行绩效沟通。
同时，公司制定了绩效管理实施原则，将绩效管理作为企业管理基本原则之一。通过这些方式，公司逐步形成了人人讲绩效、并积极参与绩效管理的文化氛围。
四、结论
汇润机电有限公司18年的快速发展后，由于企业管理体系没有及时调整，已经影响到企业的整体的运营。为了提高企业竞争力，企业开始实施绩效管理，然而实施过程中由于多方因素的制约，绩效管理存在一定的问题。汇润机电有限公司认识到自己的不足，积极与中国人民大学等著名院校合作，对公司管理人员进行MBA相关知识的培训，解决了企业管理所需的人力资源，也为企业推行绩效管理奠定了人才基础。随着绩效管理在初期推行过程发生问题的逐步解决，现在绩效管理已在三个工厂全面顺利展开，并为企业的发展带来新的活力。
【引文注释】
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