——以思柏精密模具注塑（无锡）有限公司为例
【摘要】：
知识经济的依托是人，社会主义市场经济的快速发展带来了激烈的员工竞争。一个发展良好的企业，一般都是能合理用好员工的，反之，一个处于窘境的企业，它的实际现象也能反映了在员工使用上的不足和错误。一个企业的人力资源管理是一个包含求才、用才、育才、激才、留才的系统工程，是一项长期的不可懈怠的任务。一个企业光重视员工是不够的，重视不等于使用得当。使用不当或者运用不佳，都会造成员工的流失。员工的不良流失势必给企业的生存和竞争带来危机。所以，研究员工离职的原因和应对策略对解决目前企业上的人才不足和人才流失的现象都有积极意义。本文就以思柏精密模具注塑（无锡）公司（以下简称思柏公司）为例，对生产运营上实际遇到的基层员工离职问题进行一些探究，并提出一些相关建议，阐述自己对员工离职这个问题的论点。
【关键词】：基层员工离职、离职管理、员工激励
【正文】：
一、员工离职的概念和内容
人才，是企业的核心，是企业发展的源动力，是企业创新的灵魂。知识经济的竞争，是企业人才之间的竞争。但是外部因素，内部因素和个人因素等原因，一些人力资源管理不完善的企业，面临着人员大量流动、人才大量流失的严峻问题。这使得企业的运营成本上升，对企业战略的达成形成阻力。
现阶段来看，员工流失是企业中存在的普遍现象。无论是什么样的企业，不管是在什么产业、不管是在什么时候，员工流失现象都随时地与企业共生。在我国，不论是经济发达的东部，还是欠发达的西部；不论是私营企业、国有企业，还是外商投资企业，都在为越来越高的流失率而感到困惑和无计可施。
（一）员工离职的定义
一般而言，员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。
所谓员工离职是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿离职。这种劳动力流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工离职往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。对企业员工流失最一般的定义是：“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程。”这个定义表明首先，员工与企业存在劳资关系；第二，员工处于企业组织的种种关系之中；最后，这种中断是一个过程。
现代人力资源管理学者人认为：不要把人才当作一个水库来看守，而应该把人才当成一条河流来管理；不要期待它不流动，而应该设法管理它的流速和方向。所以，作为企业不是想尽办法的去防止员工离职，而应是考虑如何控制员工离职的流量、流速和流动的方向，使其朝着更为合理并且对社会、企业和个人三者都有利的方向流动。
（二）员工离职的类型
员工离职在性质上可以分为自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。
企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列人竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才范围中的那部分员工的离职。
二、思柏公司员工基本情况和离职的影响
思柏精密模具注塑（无锡）公司，位于江苏省无锡国家高新技术产业开发区B区B3-C号地块，是独资经营的港资企业，投资总额1800万美元，2006年03月01日成立，主要经营范围包括塑胶产品的精密工模设计制造、精密成型加工、组装、丝印及喷涂等。经过六年的发展，现已有员工1000余人。
（一） 思柏公司员工基本情况
1．思柏公司人员数量及类别
思柏公司现有10个部门，行政管理人员113人，生产管理人员118人，生产人员858人，业务人员9人。（图1）
图1 员工按人员类别分 各类别比例图
根据图1可以看出，思柏公司员工基层员工占大多数。其中生产人员占78%，行政管理人员占10%，生产管理占11%，业务人员占1%。
2．思柏公司员工年龄结构
思柏公司员工按年龄层次可分4个部分：18-25周岁，533人；26-30周岁，174人；31-35周岁，138人；35周岁以上，253人。（图2）
图2 员工按年龄段分 各年龄段数据图
根据图2可以看出，思柏公司青年员工占大多数。35周岁以上的员工仅253人，31至35周岁的员工138人，26至30周岁的员工174人，18至25周岁的员工533人。
3．思柏公司员工学历状况
本科以上学历，21人；大专学历，104人；大专及其以下学历，973人。（图3）
图3 员工按学历分 各学历数据图
根据图3可以看出，思柏公司低学历员工占大多数。本科及以上学历21人，大专学历104人，其他973人都是大专以下学历。
4．思柏公司员工户口情况
本地户口，52人；非本地户口，1046人。（图4）
图4 员工按户籍分 各户籍数据图
根据图4可以看出，思柏公司员工本地员工仅52人，其他1046人都是外来务工人员。
根据以上四个数据图表显示，思柏公司的员工特点是员工年轻化，基层员工占大多数，大部分都是学历偏低的外来务工人员。
（二）2012年思柏公司员工离职情况
自2012年1月至2012年11月间，思柏公司共入职2101人，离职1833人，其中用工旺季离职775人，用工淡季离职1058人。其中管理、业务岗位离职158人，生产岗位离职1675人。
1． 思柏公司男性员工离职率要高于女性员工
图5 离职员工男女员工比例图
根据图5可以看出，思柏公司自2012月1月至2012年11月间，共有男性员工1021人次离职，占总离职人次的56%；女星员工812人次离职，占总离职人次的44%。
2．思柏公司大专以下学历员工离职率高于大专及以上学历员工
图6 离职员工按学历分 各学历比例图
根据图6可以看出，思柏公司自2012年1月至2012年11月间的离职员工里，大专及以上员工仅占13%，大专以下员工占87%。
3．思柏公司员工工龄越短离职率越高
图7 离职员工按工龄分 各工龄段比例图
根据图7可以看出，思柏公司自2012年1月至2012年11月间的离职员工里，1年以上工龄的离职员工占11%，一个月以内的离职员工占42%，1年以内的离职员工占47%，89%员工做不满一年时间就离职。
4．思柏公司初级员工的离职率远高于中高级员工
图8 离职员工按职级分 各职级比例图
根据图8可以看出，思柏公司自2012年1月至2012年11月间的离职员工里，初级员工占92.64%，中级员工占6.82%，高级员工占0.55%。
依以上各图可见，员工学历越低，离职率越高。入职时间越短，离职率越高，特别是基层员工的流动性大。员工担任的职务越低，离职率越高。这些通过招聘会和劳务派遣进入思柏公司的员工之中，绝大多数实际在职时间均只有1-2个季度。离职员工中，仅有158名管理、业务人员。总体上看，员工流失在用工淡季特别严重，属于企业自身人员调整。但是仍有676人，属于自主离职。这些思柏公司的大量较低学历的年轻基层员工，也就是俗称的外地务工人员，具有极大的流动性，他们在思柏公司的工作感受是他们主动离职的主要原因。从离职报告所表述的原因来看，一些员工转到本地同行企业中继续从事与原工作性质相同的工作；一些员工转到外地或被父母安排到其他行业中从事工作；一些员工因为各种私人原因放弃工作；一些员工因为工作压力，工作条件所迫放弃工作。
（三）基层员工离职的影响
在生产运作过程中，企业保持适当的员工流动率是合理的也是必要的。在企业运作过程中，员工会有因自身发展等需求原因离开企业，也有因能力问题或其它原因不适合企业的发展在竞争中被淘汰。但是企业员工的大量流动却给生产管理造成了很大困难。在这个过程企业也在不断地补充新员工，但是新进员工往往会出现和已流失员工大同小异的过往现象，这些重复出现的企业与员工之间配合不佳的繁琐问题，严重影响了人力资源管理工作。
1．造成企业生产运营出现阻碍
思柏公司是一家劳动密集型的制造企业，每年都有大量员工离职，其中也有不少优秀基层员工流失。很多原因导致了员工离职，员工离职也并不全是企业的损失。一些性质的离职，如竞争淘汰，退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重置成本，但从长期来看，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。但是有些优秀基层员工离职对于企业的生产运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告，筛选候选人，录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些工作都需要人力资源部门花精力，花时间去完成。有些员工离职前三心二意工作造成的生产效率损失，从一个员工离职到新员工上岗前岗位空缺的生产效率损失，重新培训新员工以及新员工和其他员工工作磨合造成的生产效率损失，员工离职造成的生产管理组织结构不完整对生产效率的影响，员工离职对在职员中造成的人心动荡的效率损失。优秀基层员工流失无论从短期还是长期都对企业经营没有益处，其造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降，妨碍企业的正常生产运营。
2．增加企业人力资源成本
员工离职后企业更替新员工则是要花费成本的。由于员工离职需要新员工来替补的成本损失包括：离职者的流失成本以及寻找和获得新的替代者的成本两部分。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工的成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失成本包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工而使他人损失的生产效率成本。员工离职还包括一些其他成本：由于离职员工中断与外部联系而损失的成本、由于离职者职位暂时空缺而造成的成本损失以及离职前损失的效率成本。
三、思柏公司基层员工离职原因
思柏公司如此高的员工离职率，显然是不合理的，极大地增加了企业的运营成本和管理难度，要想从根本上解决问题，就要客观，全面的去分析原因，才能对症下药，找出解决办法。这里面既有公司制度不完善的原因，也有员工自身的原因。
（一）思柏公司人力资源制度不完善
1． 薪酬福利难以激励人心
薪酬福利是企业必须付出的人力成本，也是吸引和留住员工的手段。合理的薪酬福利可以激发员工的积极性，使员工更加努力工作。但是思柏公司的薪酬福利制度非常简单，公司全员薪资结构由基本工资、职务津贴、奖金、加班工资四大块组成，而公司全员的基本工资、加班基数则均统一为无锡市最低工资标准，各岗位工资的差异则体现在职务津贴上，奖金则是用于调控各人员每月总工资收入的辅助项目，而承诺员工的年终奖，则往往在来年的年中或9月底才进行发放，很多辛苦了一年的员工就因为离职，而失去了得到年终奖的机会。思柏公司实行综合工时，员工几乎没有节假日，强迫员工加班，不加就算作违反工作纪律，并且打劳动法的擦边球，一线员工正常工作时间的薪资待遇仅为无锡市最低工资标准，而大部分的收入来自于平时及节假日的加班工资。计算社保时，按无锡市最低比例缴纳，住房公积金的缴纳更是只有部门优秀员工才给予的福利。完善的福利制度对于吸引和保留员工是非常重要的，可以增加员工对于公司的忠诚度。而思柏公司鉴于员工的离职率太高，基本没有任何员工福利，形成恶性循环，进一步导致员工的高离职率。
2．培训制度过于简单
培训制度和企业文化是企业和员工互相发展，互相进步的纽带。思柏公司的基层员工的文化素质不高，在理解能力，接受能力，沟通能力及一些基本知识方面比较欠缺。员工除了简单的新入职及上岗培训之外再无其他培训，企业文化对于他们来说，更是海市蜃楼。甚至偶尔碰到一个员工，询问他，思柏公司的品质方针是什么、环境方针是什么、公司已取得的相关ISO体系的证书有哪些、在生产过程中因注意哪些安全生产规程？员工对此一概不知。完善的培训制度，不仅能使新进员工更好、更快的熟悉工作，还能增强员工的自信心以及对即将开始的工作的热情与期待。思柏公司没有形成系统的培训文件，部门经理也没有很好的培训意识，完全是想到哪交到哪，以致好多员工入职一月后，仍然对自己所要做的工作一知半解。
3．企业文化不深入人心
企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化的核心是企业成员的思想观，它决定着企业成员的思维方式和行动方式。思柏公司只有一句很少人知道的口号，没有系统的企业文化，公司高层根本没有意识到企业文化的重要性，认为业绩才是一切，市场的艰难、运营成本的上升，不得不节省开支：在工作环境的硬件设施上做文章，不准开空调、不再提供矿泉水等等，导致员工心里满腹牢骚。
4．劳务派遣用工不公平
思柏公司实行劳务派遣工和正式合同工相结合的用工制度。同工不同酬，受尽剥削，派遣员工的薪资水平比正式员工的薪资水平低20%至30%；派遣员工的安全健康得不到保障，生产安全被忽视等，每次派遣员工发生工伤后，都会产生长期的劳动赔偿争议；派遣员工的职业生涯豪无发展，由于不是正式职工，即使工作能力强，表现好也没有晋升机会，严重伤害了员工的工作积极性；派遣员工享受不到福利，如产假、特休假、补充保险等；派遣员工没有组织归属感，不利于员工队伍的稳定。
（二）思柏公司员工自身原因
1． 员工对工作缺乏积极性
员工对工作的满意程度和对工作的期望是构成员工自身原因的主要因素。满足是由个人所看重的东西与现实所提供的东西之间的差距的程度所决定的。这样定义的满足包括个人在价值观上的差异和个人对企业变量的感觉。因此，当员工感觉到不满足的时候，个人的行为反应就可能是退出；而当员工感觉到满足的时候，其反应就可能是留下。一些员工达到了自然减员的条件。例如退休，死亡，长期病假。在思柏公司，一些员工素质优秀，看重自我发展。以企业为平台跳槽，以企业地位提高自身价值。这些人并不看重物质和薪酬，更在乎个人价值的实现，专业技能的提升，和出国深造之类的长远目标，只把企业当作跳板。一些员工思想保守，没有工作热情，不出错也不立功。不看重晋升和能力积累，得过且过。一些员工道德素质差，抗拒管理，难以和企业融合。一些员工自身体能，身体状态不适应企业的工作强度要求。
2．员工对发展机会的不满足
发展机会是多个影响因素中与工作满意度相关最大的因素，其主要表现为晋升机会、展示自我才能的机会等。员工职业发展的途径通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他公司去。在思柏公司里，缺少刺激员工动力的晋升制度，稍高层次的岗位都是由所谓的“开国元老”担任，其他人很难获得晋升机会。
3．员工对人际关系的不满足
如果公司内部的集体活动太少，同事间沟通不够，有些主管经理对待下属的方式缺乏关注、帮助和鼓励，由于工作的关系不能和亲朋好友联络感情等等。这些都会使员工产生离去的想法。而思柏公司恰恰如此，极少举行员工之间的聚会活动，通常都是几个关系比较好的员工私下聚会。
4．员工工作压力大
工作压力大。美国学者舒勒(Chuler)在关于工作压力的文章中把工作压力定义为一种动态条件，在这种条件下，个人面临着一种机会、一种限制或者说一种要求，他必须进行他希望进行的工作，但是他还不知道进行这一工作或解决这一个问题的方法，而他又知道这无论如何都将导致重要的结果。适当的工作压力有利于提高积极性，过度的工作压力将产生消极的负面影响。在思柏公司，每个员工每月都会有自己的业绩任务，完不成就会罚款。员工每天投入大量精力在工作上，仍被要求自觉、无偿加班到8点。思柏公司对基层员工身体素质的要求比较高，生产工作单调，工作时间长，工作强度大，经常需要加班，有些员工身体承受不了工作压力，就会开小差偷偷休息，被发现后就会受罚或者直接辞退。如此大的工作压力，导致相当一部分员工选择离开。
5．员工对工作前景不满足
对在企业内部改变工作前景的期望取决于员工对内部流动的意愿和公司内部流动的机会。在思柏公司，虽然有些员工拥有内部流动的意愿，但是由于公司内部流动的机会并不多，因此员工对在企业内部改变工作的期望就会逐渐减弱。当其中工作现状感到不满时，加上对在公司内部改变工作角色的期望又低，就会改变现状的期望寄托在对公司外部的期望上。所以如果可以适当地增加在内部流动的机会，就会提高员工对于在公司内部改变工作的期望。而有效的内部流动可以留住员工，降低员工流失。
对在企业外部改变工作前景的期望。不同的员工对于企业外面的机会的感觉是不同的，有的员工能够比较充分地获得各种各样的信息，有的员工则缺乏这方面的才能。但是当周围发生了员工流失以后，留住岗位上的员工就会感觉到还有其他的选择机会存在。特别是当流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，或者是流出的员工在组织中人际交流的网络上占有举足轻重的地位时，也许从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始寻找新的工作、企业。此时，员工对企业外部的改变工作角色的期望就会大幅提高。
在思柏公司，基层员工的薪资不高，只能拿到当地最低工资水平的报酬，所以对于工作没有安全感，没有依赖性，缺乏热情。由于思柏公司缺乏培训和晋升制度，基层员工对于企业几乎不能有什么期望，几乎没有对自我价值的实现等高层次的需求。
四、思柏公司基层员工离职管理的对策及建议
员工离职管理不仅是处理员工离职问题，而是应该从员工入职时就开始做好的一个系统工程，需要涉及到企业人力资源管理的每一个环节。针对思柏公司的基层员工高离职率，我认为需要从以下三个方面来改善这一现状。
（一） 完善用工制度
1．降低劳动强度
由于思柏公司是劳动密集型企业，劳动强度大。思柏公司目前实行的是固定班，白班8点到17点，临时加班17点到24点。由于承接的业务量很大，经常临时性加班。有时管理层一个月上班26天，基层一个月上班30天。导致很多工人都很累，难以保持良好的工作状态。大多数基层员工离职都是因为过于疲劳。
思柏公司应该实行轮班制，长白班和长夜班。这样基层员工可以得到足够的休息。长白班8点到17点，长夜班20点到次日5点。
2．改善录用程序
思柏公司目前采用的是合同工和劳务派遣工相结合的用工制度。目前思柏公司的用工情况：急用人时，不管该人员是否能够符合基本的录用条件，先录用了再说，年龄偏大，甚至不会写字的人员都一概录用。
思柏公司的用人，首先需要把好录用这第一关，录用员工时应该注意以下几点：
考核员工的基本素质，对于应聘者的基本信息、学习能力、沟通能力、精神面貌、团队精神等方面加以考量、筛选；调查员工的专业背景，对于应聘者的专业知识、工作经验、以往岗位进行背景调查，一来检验员工的诚实度，二来能更好的了解到应聘者的专业能力，以便于安排到适合其发展的岗位；了解员工工作的稳定性，对于应聘者在旧单位的工作年数、换工作的频繁程度进行调查，跳槽频繁不代表该应聘者的能力就有多高，对于一个企业来说，企业不是培训学校，稳定性比能力更重要；考核员工的心理素质，对于应聘者是否具备积极的工作态度、是否有职业目标、是否有工作动力进行考量；研究员工的综合能力，根据岗位，考虑应聘者的年龄、能力、稳定性等，以作为长期培养的对象。
（二）完善人力资源管理制度
1．设立绩效考核
绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
通过绩效考核，能及时对公司人员的思想，品行，工作能力，工作成绩，工作态度以及性格，身体状况进行全面考察和评价，以此作为续聘或解聘，奖惩，晋级调资，培训的重要依据。同时通过考核奖励能极大地激发人的潜能，从而使公司不断研制开发新产品，提高竞争力，达到整个经济效益的提高。公正的鉴定和评估、赏罚分明，才能充分调动员工的积极性，为实现组织目标服务。考核指标的制定要与工作实际相结合，对于不同的工作岗位制定不同的考核指标。
2．改善薪酬制度
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
企业工资水平是员工离职的重要因素。在思柏公司，还是以最低人力成本来制定薪酬制度，这样对员工的积极性造成不良的影响。思柏公司的薪资水平应该符合法律标准，善待员工。同时薪资结构要合理，分固定工资和奖金两部分，固定工资要能满足员工的现实期望，奖金要能激励员工的工作动力。另外薪资的发放要做到公平化，公开化。
（三）优秀员工管理
从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
对于优秀员工要做到：以优秀员工绩效水平为基础加强薪酬激励；重视优秀员工精神需求的同时也不忽视优秀员工的劳逸结合；重视优秀员工能力培养，实行技能培训，企业培养未来的人才梯队；加强劳动合同关系管理，明确企业与员工之间的权利与义务。
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