【摘要】：
笔者以家族企业的概念与特征为基点，从传承者和继承者两个方面分析了我国家族企业传承的现状和问题，对构建科学合理的我国家族企业代际传承机制给出了粗浅的建议。
【关键词】：家族企业 代际传承 机制方法
【正文】：
家族企业自产生以来，就是世界经济的重要组成部分，全球有 80％的企业是家族企业，世界 500 强中，有37％是由家族资产控制。在改革开放后，我国家族企业经过 30 多年的快速发展， 不断的壮大成熟。但这些企业的创始人也面临着年龄或知识老化的危机，国内的家族企业也迎来了交接班时代。家族企业能否被下一代延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否解决传承问题。本文就如何有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡，如何解决代际传承问题作一个粗浅的探讨。
一、家族企业的概念与特征
“家族企业是企业家的企业” 钱德勒的观点是颇有见地的。家族企业通常都是以某个企业家为核心而建立起来的， 是非常典型的企业家的企业，它有效地解决了企业家才能与其他要素相结合的问题。威廉姆森研究认为，家族企业家具有高度的专用性人力资本—— 特异性知识，包括企业家个人的社会资本、企业外部情况和企业内部运作方面的重要知识。 正是基于家族企业是企业家特质不断得以强化和提高的现实，才使得家族企业真正成为企业家的精神家园和献身之所，企业家因此成为企业真正的核心竞争力。
（一）家族企业的概念
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权。这一定义强调企业所有权的归属。
（二）家族企业的特征
中国家族企业是特定的政治、社会环境的产物，是具有明显儒家文化的企业，因此在其产权制度、决策机制、以及管理理范文化特质方面都表现出中国家族特有的特征。
1.从产权特征上看，中国家族企业产权上存在明显的模糊性和单一性。模糊性主要体现在家族成员内部产权界定模糊和家族企业与外界产权的不清。企业发展初期，企业急需资金和人力资源，使用家族成员的财产和劳力对于企业而言是低成本和高效率的，但是创业初期便划分个人产权比例不利于团结家庭成员，也和中国传统家文化中家长制相违背，因此，初创的家族企业的产权在家族内部往往不加以区分，这也造成了家族企业产权结构的家族成员内部界定的模糊性，单一性表现在家族企业的股东常常是由一个家族或几个家族组成，企业所有权和经营权高度集中。
2.从决策机制看，家族企业决策效率高。以创始人为核心组成家族企业的决策中心。家族企业的决策机构通常是以创始人的血缘世系为核心而组成。随着企业规模的扩大，该组织会循着血缘、姻缘、地缘、学缘等的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个团体。但创始人在企业的权威是至高无尚的，加上家族与企业利益的一致性，使企业的决策具有非常高的效率。
3.从企业的社会关系网络看，泛家族化关系网络是中国家族企业的重要特征。这与中国人注重人情与浓烈的家文化情结是相关的，中国家族企业的社会关系网络是企业生存的关键资源，是由以家庭、家族为基础，利用姻亲、社交等为纽带交织形成的泛家族化网络，各企业和利益团体在该网络中相互协作，非自主地形成了关联联盟，这样的泛家族文化式的社会关系网络是中国家族企业区别于西方家族企业的关键特征之一。家族企业的多数成员之间，都是由于各种各样的关系连结在一起的，人与人之间有着千丝万缕的联系。
（三）家族企业的分类
1.家庭式企业。这是家族企业的极端形态，家族化程度可以看作是100%。在家庭式企业中，企业的所有权和股权都掌握在企业主及其家庭成员手中，并且企业中所有的管理岗位都由企业主的血亲成员担任。
2.纯家族式企业。这种类型的家族企业，其产权条件、控制权条件和管理岗位条件均相同于家庭式企业，唯一不同的是进入企业的成员不仅包括了企业主的血亲成员，还包括了企业主的姻亲成员。
3.准家族式企业或泛家族企业。主要是指企业内不仅包括家族成员，还包括熟人和干亲等泛家族成员。准家族企业或泛家族企业的控制权开始向家族外的人授让，但授让的边界严格控制在一个较狭窄的范围之内。
4.混合式家族企业。这种类型的家族企业是家族企业的主流，家族控股和掌握经营控制权的上市公司也包括在内。混合式家族企业的管理岗位由家族成员、姻亲、泛家族成员、熟人和社会招聘人员等几种不同身份的经理人员充任，企业的控制权进一步向家族外的人授让。
二、我国家族企业代际传承现状及问题分析
家族企业的特殊性在于企业与一个家庭或者家族相联系，随着家庭成员的生老病死与人员结构变化也使得家族企业的发展有着自身的生命周期，其中代际传承是这一生命周期中的重要一环，是企业生存和发展的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。代际传承影响到企业的各个层面，包括企业员工、股东、供应商、顾客等，同时也深刻影响到企业的绩效。近年来，我国的家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业家正面临着代际传承的严重挑战，能否顺利进行权力交接，是关系到家族企业存亡的重大战略问题。笔者按照代际传承从计划到交接完成整个过程对代际传承产生的问题进行分类分析问题如下：
（一）家族企业家方面
1.家族企业家“不愿让位”
目前中国家族企业在任者往往是家族企业的创业者。他们凭借着个人卓越的能力，少有的财务资本以及良好的人际关系抓住了改革开放这个时代机遇，艰苦的建立了自己的企业。对这一代企业家而言，他们往往将大半生的精力和情感投入到企业的创建和运营当中，因此他们具有对企业绝对的所有权和管理权，从而拥有能控制代际传承决策和过程的权力，并具有合法性。但是正因为企业是他们一砖一瓦建立起来的，投身企业之中不仅是家族企业家的一份工作，更成为他们的一种生活方式，企业本身已经成为他们生命不可分割的一部分，因此很多家族企业家都“不愿让位”。同时，如果家族企业在任掌权人有多个，或者继承人有多个，在任企业家由于惧怕“传位”会引起家族成员的争斗以及出现企业经营不善等状况，更是“惜位如命”，从而导致许多创业者病倒在工作交椅上或传位之后仍然“垂帘听政”等现象，这会极大地打击继任者的积极性和自尊心。
大量的研究表明，在任者“不愿让位”或不愿全部放手是家族企业代际传承的首要障碍。
2.缺乏传承计划
制定传承计划是家族企业进行权力传承的首要任务，是进行权力传承后续工作的基础，也是避免出现突发状况引起企业混乱的保证。笔者经过调查分析，家族企业大多缺乏代际传承计划，其原因主要有以下两个方面。
（1）相关研究与历史经验缺乏
由于中国目前刚处于改革开放后第一代企业家传承给第二代企业家，不像欧美发达国家许多家族企业已经经历了几代传承，没有什么历史经验可以借鉴，相关研究也缺乏，所以不要说传承计划的制定，很多家族企业家甚至没有传承计划这个概念。
（2）家族企业家无暇制定传承计划
中国目前这批家族企业都是在改革开放之后下海经营而成功的，而中国还有建立起真正的职业经理人市场，因此企业家们一直以来既是公司董事长，又是总经理，整天忙于做大做强家族企业，常常无暇思考制定传承计划。
（二）继承人方面
1.中华文化的“子承父业”带来的问题
从世界家族企业的发展历史来看，家族企业传承模式中“子承父业”、“传子不传贤”更加受到在任企业家的青睐。而中国家族文化积淀之深厚，对人们心理与行为影响之深远，是其它国家和民族难以比拟的，就像钱穆所说:“中国文化全部都从家族观念上筑起”因此，在家族企业家的心理认知上，继承人的家族关系和忠诚甚至比才能更加重要。这种传承模式固然有它的优势与合理性，但也必然会带来一些问题。
（1）继任者的个人接班意愿会对传承模式和传承效果产生极大的影响
一方面，父子两代的社会生活背景不尽相同，会导致在任者与继承者在价值观，兴趣等方面的差异，甚至是冲突；另一方面，企业所处的行业背景会影响继承者对于未来接班企业的预期回报，从而对家族成员继承企业的意愿产生一定的影响。“股神”巴菲特的儿子彼得-巴菲特就不愿意接班父亲的企业，而是选择成为一名音乐制作人，这明显是兴趣的不同影响了企业家子女的接班意愿。一项研究表明，71.7%的在任企业家在继承人选问题上会首先考虑自己的子女。而且在对53家创业家族放弃运营的企业的研究发现，子女不愿接班是创业者放弃运营权的首要原因。
（2）继任者个人能力及经验必须与企业的需要相适应
要想使家族企业有效成功传承，在任者必须在传承之前长期考察继任者的能力和经验是否达到顺利运营企业所必需的要求。多项实证研究发现，继承人的能力及经验对企业的成功传承具有显著的影响。因为继任者卓越的能力和丰富的经验可以帮助他们在即位时获得合法性和提高可信度。同时，企业在运营过程中不可能一帆风顺，企业外部环境和内部资源时刻都在不断的变化之中，继任者的卓越的能力和丰富的经验能够帮助他识别市场机会，避开企业自身的劣势，运筹帷幄，带领企业平稳地发展。
2.家族成员之间的权力斗争关系问题
众所周知，家族企业家身份不仅仅是一种工作方式，更是一种集家族企业所有权和管理权的收益与权力的表征。家族代际传承“子承父业”模式意味企业的所有权和管理权在家族成员（特别是在任者的子女）中的重新分配，假如家族中存在一个以上有即位意愿的成员，从而导致家庭成员之间为“夺位”而产生的权力斗争。同时这也是一种利益之间的较量。我们知道，权力斗争的通常结局是控制权从经营能力高/斗争能力低的成员向经营能力低/斗争能力高的成员转移，使家族企业在权力争斗中被拖垮。正因如此，如果代际传承过程中，在任者对这种权力争斗处理得不妥当，将会对家族企业未来的发展造成重大的影响，甚至威胁到企业的生存。
（三）权力交接方面
1.继任者与公司员工的观念差异
前面分析中已然提到，由于年龄，社会背景，经历等差异，在任企业家和继任者会在观念，思维方式等方面存在较大，甚至不可磨合的差异。同样的，当继任者顺利进入家族企业后，以创业者为中心的“老一辈”管理团队必将跟继任者在观念，思维方式等方面存在一定的分歧。因此，在权力交接初期，继任者与企业元老的关系经常会十分尴尬。
在笔者看来，企业继任者与企业元老团队的冲突主要源于继任者与元老团队之间的认同障碍和信任危机。这种冲突在企业运营层面的具体表现主要有以下几个方面：继任者所推行的运营政策是否与企业原先的文化相适合，会影响政策的执行力度；继任者是否给予元老团队更多的利益支持，会影响他们的满意度和工作积极性；继任者的能力，人格魅力是否得到团队的肯定和认同，会影响他们对企业未来发展的预期。有分析指出，企业元老往往仗着与创业者的关系以及初期创业的共同经历，“倚老卖老”，而继任者为了在企业中树立权威，借机拿元老团队开刀，重新选拔和培养自己的亲信，组成新的管理团队。这会涉及到元老们的利益，从而引起他们的反抗，进一步激发了继任者与元老们的矛盾。
2.继任者对企业及员工路径依赖的问题
在家族企业的创立和成长过程中，创业者累积了大量的管理诀窍和技术经验。而正是这些知识帮助在任者顺利的运营企业。在家族企业代际传承过程中，在任者会通过不同的方式把自己的管理诀窍和技术经验“灌输”给接班人。因此，当这些知识从创业者通过不同的方式转移到继任者身上时，对继任者的企业运营管理具有一定的积极作用。特别地，在一些技术密集型行业中，创业者独特的管理经验、心得体会以及高超的技术诀窍更是给继任者以非常大的帮助。大量的案例研究表明，创业者非常重视自身的知识经验能随着所有权和管理权一并转移到继任者身上。同时，在任者在位期间凭借自己的管理经验和技术诀窍所制定的一系列管理制度和技术规范必然会伴随着接班人的接班过程乃至管理运营企业过程。企业的内部员工会在接班人接班后很长一段时间内沿用创业者的管理制度和技术规范，对前任企业家的思维方式产生一定程度上的路径依赖。然而，环境在变化，事物是处于不断的发展之中。老一辈的知识体系不一定全部适应传承之后企业未来的发展。因此，路径依赖性会导致接班人很难在管理纬度和技术纬度做出某些适应现实环境的变革，从而使得企业难以发展。
3.继任者与外部利益相关者的关系问题
家族企业的外部利益相关者包括供应商、顾客、债权人、咨询机构、政府等能影响企业目标的实现和被企业目标的实现所影响的个人或组织。他们独立与企业之外，但却又跟企业密切协作。企业关系管理理论研究指出，企业的发展不仅在于企业内部的良好协调，也在于与外部利益相关者维持和谐的合作关系，家族企业也不例外。因为我国大部分的家族企业是在计划经济向市场经济的转型中获得生产和发展的，此时的市场产品是处于严重短缺时期，只要企业的产品能够生产出来，就会有顾客来消费，长期发展下去，必然导致企业不注重客户关系管理（CRM），整个企业内部没有完全树立良好的顾客服务意识。然而，市场的现状已今非昔比，消费者现如今消费的不只是产品本事，更看重的是企业的服务，包括售前、售中和售后服务。因此，继任者在即位之后，必须转变企业的经营理念，帮助企业树立整体的服务意识，改善服务质量，进一步提高企业的竞争优势。
三、构建科学合理的我国家族企业代际传承机制的构想
家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早（西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代~20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型，同时西方的职业经理人制度也比较完善，因此在国外除了子承父业之外，选择职业经理人也是一种不错的选择。在我国，由于受传统的家文化影响，加之职业经理人制度也不完善，子承父业通常是主流的选择。下面笔者从传承计划、优化代际传承决策、协调权力交接过程等方面对建立代际传承机制做一个粗浅的探讨。
（一）设计代际传承计划
对家族企业领导人来说，要懂得“激流勇退”，克服心理上的障碍，就算此时自己的身体质素和心智功能还能支持企业的发展，要想使企业长期稳定发展，必须提前考虑权力继承人的选择、培养及自身的退休问题。并且他应该意识到，权力的转移可能随时发生，同时他还必须考虑到继承候选人成长成熟所需要的时间。因此，权力传承应及早提上议事日程，给继承候选人一个充分学习、锻炼的时间与空间，及早制定完善的传承计划是家族企业进行代际传承的首要任务。均瑶集团董事长王均瑶先生的突然逝世，由于缺乏严密的传承计划，加上子女尚幼，只能仓促指定其弟为接班人便是一个反例。
1.继承人的选择
家族企业选择继承人要逐步制度化，在合法的制度下产生的人选较容易被大家认可。代际传承继承人的来源主要分为两类：
（1）选择家族成员
选择家族成员作为继承人是我国家族企业权力传承的主要特点，其中最主流又是“子承父业”。当代中国家族企业选择“子承父业”受传统文化、市场环境、产权属性等多种因素共同支配，而不仅仅是感情上的偏向。
（2）选择非家族成员
通常是根据其经营业绩来决定。这种方式对企业的经理人员和高层员工会起到较强的激励作用，有助于对继承候选人进行有意识的锻炼和仔细的考察，有助于继承候选人沿着管理台阶积累经验和熟识企业业务流程，也有助于继承候选人在企业内建立和维持良好的人际关系，完全融入企业独特的文化氛围。在选择由家族成员还是非家族成员作为继承人的问题上，不存在哪种途径更好的问题，其关键是在“亲”与“贤”之间寻求尽可能好的组合。
2.继承人的培养
（1）继承人需要的素质
继承人必须具备为实现企业持续成长所需的意识、知识、能力、修养和精神，即我们所说的企业家精神。家族企业继承人所需的素质主要包括以下几个方面:
①人格魅力：人格魅力是一个人综合素质的体现，具有良好人格魅力的继承人能够通过培育强有力的企业文化，完善人员聘用体系，创造良好的工作环境，为属下提供更多的挑战机会，增进员工的交流，增强企业的凝聚力，鼓舞员工的士气，激发员工的能动性，克服变革中出现的困难。
②决策能力：决策是家族企业管理的一项重要活动，要在动荡不安、变幻莫测的市场上求得生存，继承人必须具备科学、准确的决策能力。随着我国市场经济商业化和企业竞争的加剧，一个企业的前途和命运很大程度上是由其企业领导者的决策能力所决定的。
③创新能力：就家族企业而言，继承人的创新精神和创新活动对企业的成长和发展起着关键作用，没有创新也就没有企业的成长动力。
（2）继承人培养的途径
①让继承候选人接受良好的教育。西方国家的家族企业取得成功，大多与继承人的高素质、高能力有很大关系，凭借其能力和素质，这些继承人在继承权力之后很快就树立了威信和地位，并继续延续着辉煌。西蒙公司是1903 年由卡尔在美国康州水城创立的，至今己成为拥有300 多项技术专利和8000 余种布线产品的家族企业。在过去的十年间，西蒙公司始终站在布线领域领先科技的前沿，创造了众多行业第一。作为全球著名的通信布线百余年的家族公司，西蒙家族始终重视继承人的教育问题。自从公司创立以来，至今己经传到了第四代，这四代家族企业领导人全部文档于耶鲁大学。由于受过良好的教育，西蒙公司的四代领导人都具有相当强的能力，相对于欧美家族企业，中国家族企业领导人也开始重视下一代的教育问题，如李嘉诚的两个儿子都文档于斯坦福大学，海鑫钢铁集团的继承人李兆会文档于澳大利亚Monash大学，苏泊尔炊具公司的继承人苏显泽文档于浙江大学，格兰仕的继承人梁昭贤文档于华南理工学院。企业领导人在选择继承人的院校时应倾向于具有自由活跃的学术氛围的院校。
②在家族企业外锻炼。继承候选人在继承候选人加入家族企业之前，最好是让有潜力的继承候选人到家族企业以外的公司工作几年，这样做一方面有助于得到对继承候选人成就的准确反馈，从而能够对继承候选人做一个准确的评价，将那些不具备领导潜力的家庭成员排除在企业之外，以尽可能减少任人唯亲带来的风险；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验，避免家族企业因陷入复杂的关系网，而丧失对企业领域里重要技术和管理发展的洞察力。
③在家族企业内培养继承候选人。继承候选人进入家族企业后，要做的工作主要有两个:一是让继承候选人尽快熟悉企业的业务流程，二是使继承候选人能够尽快融入到企业文化中。继承候选人进入企业后，可以为其设定一个岗位，安排若干个高层经理轮流对继承候选人进行培养，也可以让继承候选人轮岗，使他们轮流接触不同的业务，这样就能使继承候选人在较短的时间内熟悉企业的操作运营，同时还能避免高层经理在此阶段和继承候选人结成联盟。
（二）优化代际传承决策
1.制定明确的企业产权制度
根据制度经济学原理，明确的产权制度是企业的生命基础，清晰的产权界定是交易的前提，而且，可以逐步解决家族企业所有权和经营权的界限问题。发达国家提供的历史经验显示,一般的企业开始都是家族式企业,随着经济活动中出现新的问题、问题解决经验的积累和市场法治的逐渐健全,家族色彩越来越淡化。而治理机制完善的核心是重新安排产权制度。民营企业在明晰产权的同时,还要摆脱以家族为核心的产权安排,通过吸收新的资金、技术、管理资源来改善企业的产权结构和治理机制。在创业初期,兄弟姐妹或至亲好友齐心协力创业,此时亲情高于利益划分,人们不会过多地考虑产权关系,导致内部产权不清晰。随着企业规模的扩大,特别是企业需要选择继承人时,产权不清晰所带来的问题变得十分突出,反目成仇现象屡见不鲜。2005年4月逸飞集团董事长突然病故,由于事先没有明确遗产分配方案,导致合法遗产继承人长子、次子、妻子之间展开财产之争,至今尚无定论。有经验显示，明晰的家族企业内部产权关系使得企业在代际传承和日常运营管理中较少受到血缘关系的影响。中国家族企业可借鉴国外的思路,在企业成立之初,就建立起企业产权关系和财产继承制度,以免后期出现内部纠纷,最终导致企业破产倒闭的惨剧发生。
同时，为了防止家族企业股权在传承的过程中因继承人过多而导致的股权过于分散，影响企业日常决策和运营，从而影响到企业的生存发展。家族企业传承时除了选定一名能力出色的接班人外，交棒者还应在制度上做出安排，推进家业整体传承。如大午集团就通过“私营企业君主立宪制”实现了整体传承。集团设监事会、董事会和理事会，分别享有企业的所有权、决策权和经营权。企业的所有权作为一个整体存在，由家族成员组成的监事会享有，不进行财产分割，监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生。监事会对董事会和理事会进行监督，但无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力。由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营。由分公司一把手组成的理事会执行董事会的决策，行使经营权，而无决策权。这种产权安排为我们提供了一个企业代际传承的新思路：既为以后企业的发展打好制度上的基础，又可以避免代际传承所带来的继承人之间的权利斗争。
2.建立多样的传承模式
根据企业不同的经营阶段建立不同的传承模式。对于企业创业初期，人员少，经营管理混乱，最主要的目标是使公司生存下去，为了维护企业的稳定，可以采取保守的子女继承模式。当企业进入一个良好的发展期，这个时期企业的规模不断扩大，管理日趋完善，开始走向正规化。比较合理的方式是采取子女继承和内部经理人和外部经理人交叉的继承方式，产权和管理权分开，由子女或直系亲属掌握企业的所有权，把公司的经营权交给内部提升的优秀管理人员，再由其组织聘用外边的优秀人才共同经营公司，同时组建董事会，控制家族内部的人干预公司重要决策。这种传承方式的优点在于既可以使公司内部稳定，又能够利用外界优秀的人力资源发展公司。当企业进入了技术和生产都比较成熟的时期，内部的管理和制度都已健全，企业创始人完全退出管理层，把管理交给对董事会负责的职业经理人打理是比较好的方法。一般科技含量高、规模大、且发展进入一段成熟期的企业适宜聘请职业经理人对企业进行管理。
（三）协调权力交接过程
家族企业领导人综合考虑各种因素后完成传承决策，也就是选定了家族企业的继承人，这时就可以根据企业的具体情况选择合适的时机进行权力的交接了。权力的交接是一个过程，要根据一定的原则来进行，同时，面对交接中出现的一些问题，还要建立相应的协调机制来保证权力的平稳过渡。
1.权力交接的原则
权力交接要遵循一定的原则，具体说来有以下几点:
（1）逐步授权
家族企业领导人选定了继承人后，不能一次性地将所有的经营权都交给继承人，而应该逐步授权，让继承人逐渐掌握企业的经营权。
（2）树立权威
企业的继承人是家族企业的新一代领导人，他面临的最大问题就是如何在家族企业中迅速树立起自己的权威。他们不仅面临同龄人的挑战，更重要的是还要面对元老的挑战以及员工的认可。
企业领导人要在家族企业内部建立一种适合权力传承的文化，形成良好的传承氛围。继承人要尊重企业元老，协调好跟企业元老之间的关系；也要充分展示自己经营企业的能力、树立的权威，让企业元老和高层管理者认为自己是继承企业经营权的最佳人选。
（3）组建管理团队
继承人应该建立一支年轻的、拥有现代管理理念、忠于自己的管理团队，由此来进行企业的文化重组、制度更新等。
家族企业领导人对于继承人组建自己的管理团队要充分授权。这一点浙江知名企业方太厨具有限公司的创始人茅理翔就做得非常好。茅理翔充分授权，让儿子茅忠群组建了自己的“内阁”。现在茅忠群的“内阁”成员年龄都在34 岁左右，5 个助手都是MBA。继承人组建自己的管理团队，能给企业带来活力，有利于权威的树立和管理思想及政策的贯彻实施，还有利于以后接掌企业经营权时更好地经营企业，也可以避免因元老级人物的突然缺位而引发企业动荡。
2.权力交接的协调机制
家族企业权力的顺利传承，不但需要企业领导人和继承人具备一定的威信和能力，与各方面的配合也是分不开的。为了家族企业权力传承能够顺利进行，有必要建立健全完善的与家族企业实际情况紧密结合的协调机制。
（1）给予非家族成员尤其是高层管理者以充分的信任
我国当前职业经理信任危机的一个重要原因就是传统差序格局影响下的血缘信任心态，家族企业领导人对于外来职业经理人不敢给予充分信任，担心其泄漏重要机密或者跳槽对企业构成威胁。这个矛盾的解决需要完善的激励约束机制，在此前提下，要给予非家族成员充分的信任空间，而不能按照家族标准对企业员工实施双重管理，建议针对所有员工制定统一的考核、奖惩、升迁制度，对于非家族成员的高层管理者，可以考虑让其管理某一部门或承担较大的管理职责，这一举措具有很大的吸引力，他们会从中看到自己未来的发展前途，并感受到被信任和被肯定的荣耀。这些措施可以为权力顺利传承创造良好的条件。
（2）平衡继承人和继承人以外人选的关系
建立协调机制的核心在于对继承人以外的子女或其他继承候选人，采取辅助措施以平衡各方面的关系。根据本文的分析，认为美国家族企业中沃尔玛的模式是一个比较好的选择。
美国沃尔玛权力传承模式中，财产分配采取全部家族基金按同等股份进行分配的方式，但企业的经营权只由长子接管，其他所有人的收益都取决于他的工作。这一模式在沃尔玛是相当成功的，从1992 年创始人山姆•沃顿去世至今，家族内没有任何内让，2001 年在美国富豪排行榜上其遗嫣和四个子女以每人拥有175亿美元的资产并列榜单的第五位。我国一般采用诸子分户析产制来进行财产分割。这种方式虽然不会引起对财产的争议，但却削弱了企业的实力，同时因为家族企业常见的权力斗争，诸子分户析产仍会造成权力的分配不均而引发争议。因此，我国家族企业可以参考沃尔玛模式进行各方面关系的调节和平衡，并根据实际情况的需要来改进和完善。
（3）消除来自中高层管理者和股东们的阻力
家族企业继承人在成为新一代领导人后，通常会进行一些变革，以保证管理理念和管理工作的顺利展开。这就会触动企业原有中高层管理者的利益，引起他们较大的不满。此外，企业股东的利益也必须予以妥善地处理，尽量避免在权力交接阶段发生较大震荡。引入规范的企业管理制度尤其是科学的决策机制是一个不错的选择，比如可以尝试建立家族理事会、独立的企业智囊团以及合理的董事会结构等：家族理事会主要负责解决家族内部矛盾和调解内部冲突以及制定适用于家族成员的规则；独立的企业智囊团主要聘请外部的专业人员，负责为企业的战略高度的管理决策工作提出建议；而一个合理的董事会结构是一个家族成员、职业经理人和独立董事比例恰当的董事会。
（4）形成较为固定的具有延续性的企业文化
家族企业在进行权力传承的同时也在进行着企业文化的传承。为避免代际之间价值观和基本理念的激烈冲突，顺利完成企业的权力传承，家族企业应在企业内部形成较为固定的、具有连续性的、规范的企业文化制度。
①必须以公平的方式有效建立企业怎样在家族内部、管理层和企业所有权方面做出决策的科学程序；
②必须使不同的家族成员都能在企业内部找到回报；
③必须明确制度和统一规定，使家族成员能够再投资，必要时在不损害其他家族成员利益的前提下获得投资回报；
④必须能有效化解家族企业面临的家族矛盾。
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对家族企业管理的研究――对家族企业代际传承问题的研究相关范文
