（4）适应性。与经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应。
（5）成本效益。适当成本实现有效控制。
此外企业内部控制还应坚持，合法性原则。内部控制应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。有效性原则。内部控制应当能够为内部控制目标的实现提供合理保证。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效运行。内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。
3．内部控制的目标
内部控制是为了降低企业风险而设置的，目的就是帮助企业达到以下的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。
内部控制的以上目标可归纳为三大类，即确保单位经营活动的效率性和效果性；资产的安全性；经济信息和财务报告的可靠性。
4．内部控制的意义
内部控制能帮助一个企业达成其绩效及盈利目标，避免意外的发生。内部控制不是直接产生经济效益，而是通过规避控制风险，提高运营效率来为经济效益做保证。
内部控制能够有效保证单位经济活动的合法性，保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性，保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失，有助于管理层实现经营方针和目标。内部控制具有统合的作用、制约与激励作用及促进作用。恰当地运用内部控制，有利于提高会计及其他信息的可信性和可靠性，有利于促进财产安全管理和各种资源的有效使用，有利于减少不必要的开支，提高盈利水平，避免意外风险，有利于保证授权和法定责任的完成，有利于预防和减少差错和舞弊行为。
（三） ERP与内部控制的演变历程及相互联系
1．ERP的演变历程及其与内部控制的相互联系
信息系统的演进大致经历了三个阶段：物料需求计划、MRP和ERP。ERP是一个以市场为导向，集合企业内部的所有资源，并进行有效地计划和控制，以达到最大效益的集成系统。以功能为核心，但又扩展了后者的功能，如分销资源规划、项目管理、库存管理、产品数据管理、质量管理、工厂维护、多种制造方法、理财、合并会计、资产管理、财务控制、人力资源管理、业务信息仓库等。并且由批处理走向联机处理、实时处理，从而使“时间”这一关键性的资源也得到了充分的利用和重视。从其发展历程可以看出，与内部控制理论所追求的有效控制有所不同，早期的管理分类软件最初是以实现效率最大化为出发点的信息技术，但在追求效率最大化的过程中，人们却渐渐发现，要想实现效率的最大化，必须将相对单一的众多软件整合成为一个整体的、多功能的大型决策系统，而为了支持该系统的运行，则必须辅之以精确控制的方法和手段。
2．内部控制的演变历程及其与ERP的相互联系
从内部控制理论的演变历程可以看出，内部控制理论发展到今天，已经能够实现越来越强的控制功能，从简单的个人控制与私人财产的保管，直到针对整个经济形势及未来走向的把握，这一切的实现，则必须依赖于越来越精确的控制手段和高效的运作机制。从与内部控制的演变历程可以看出，尽管两者的最初出发点各不相同，但随着它们两者自身功能的不断扩充，都自觉或不自觉地运用了对方的理论和手段。这就使得我们站在今天的视角上，会发现两者之间有惊人的相似之处。这就需要今天的经济界人士能够对其二者做出一个深刻的剖析，研究如何运用ERP改善中国企业的内部控制现状。
二、ERP环境下企业内部控制的具体实施—浙江巨化股份公司为例
（一）公司概况
巨化集团公司创建于1958年5月。1992年经国家经贸委批准组建企业集团，1997年经国务院批准列入全国120家试点企业集团，1998年3月被确定为浙江省首批国有资产授权经营单位。1998年6月巨化集团公司独家发起设立的浙江巨化股份有限公司股票在上海证券交易所上市。
巨化经过50多年的发展，现有在岗员工1.5万人，下设40多个分子公司和控股参股公司，占地7.3平方公里，建有100多套主要装置，以生产氟化学制品和基本化工原料为主，兼有高分子材料、化肥农药、化学医药、化学矿山、建筑材料、装备制造、电力能源等17大类200多种产品。形成了以氟化工为龙头，石化新材料为支柱，氯碱化工和煤化工为基础的产业布局，成为国内重要的化工大型联合企业之一和国内有影响力的氟化工龙头企业。公司拥有铁路专用线、自备热电厂、通讯、供水、环保等公用基础设施，产业发展的配套条件较为完善。
2011年，公司实现营业收入130.6亿元，利税23.72亿元，利润15.6亿元。巨化股份入选上证180指数样本股。在世界品牌实验室“2011年度中国500最具价值品牌”中，巨化品牌价值101.37亿元，列第100位，居化工品牌第二位。
2002年，作为由巨化集团独家发起设立的上市公司，巨化股份第一批ERP项目正式开工。2003年2月通过验收。通过第一批两家单位的实施，巨化股份既获得了实际应用的经¬验和教训，也培养了自己的专业服务人才。同年5月，巨化股份上马ERP项目(应用SAP公司ERP/R3系统)。
（二）ERP环境下公司内部控制概述
1．ERP环境公司内控控制设计的思路
巨化股份的主体思路是：不单纯上马一套软件，而是要充分体现和固化一套符合企业实际情况、先进适用的管理思想（包括内部控制思想），结合相互牵制原¬则、协¬调配合原¬则、程序定位原¬则、成本效益原¬则和层次效益原¬则，通过ERP系统来完善内部控制制度的建设。
2．ERP环境下公司内部控制设计的方法
从第一期开发CI（会计）、FI（管理会计）、SD（营销）、MD(供应)、PP（生产）以来，巨化股份首先在增强企业基础管理、规范业务流程、提高企业综合管理水平方面取得了初步成效，理顺了基础数据，统一了不同部门间多套编码问题，解决了各分、子公司间的对账口径问题；增强了与业务部门和分、子公司间的信息共享。同时充分利用ERP系统，实现了企业全面预算与控制。公司于2006年继续开发第二期，增强控制的延伸触角，即在全面预算、内部银行、合并会计报告、高层管理经¬济指标的预警查询系统等方面进行全面控制，这些举措有利于信息技术在一定期间对业务和授权级次的渗透、固化。通过ERP系统建设，加大制度实施的有序性和程序性，使内部控制轨迹清晰，有利于事后的审计评价，提高内部控制的技术含量，进一步推动内部控制机制在公司内部的完善。
3．ERP环境下公司内部控制的关键点
根据公司业务范围及公司实际，公司实施ERP进行内部控制的关键点是预算控制、资金支付控制、财务指标分析控制、营销管理控制和项目投资控制，各关键点控制的具体执行将在下节具体阐述。
4．ERP环境下公司内部控制的程序
（1）全面预算管理控制。2001年，巨化股份引入全面预算进行管理创新。巨化集团给予高度重视，成立了以董¬事和总经¬理班子为主要成员的预算委员会，下设以财务部门和业务部门共同组成的预算办公室，建立了统一的全公司的预算管理系统，并与考核挂钩。同时推动ERP系统的应用，作为信息处理的重要工具，提高了预算管理的效率。经¬过几年的实践总结，确定了以经¬营预算、现金流量预算为总量控制，以收支两条线作为过程控制的全方位的专业预算。严密的预算控制体系与授权批准制度的建立，使“有预算才有支出”、“有授权、有审批”的预算控制观念形成了规范，全面预算工作已深入到公司生产经¬营的全过程。通过强化收支两条线管理，全面监控各单位的财务收支，确保了公司资金流转快速、高度集中，从而提高了资金使用效率，公司近3年的每股现金流量也一直保持同行业领先。 ERP环境下的企业内部控制问题研究(二)相关范文
