巨化股份的全面预算管理系统具体包括预算设置、预算审批、预算下达和预算控制。预算设置支持企业常规预算和专项预算编制，对公司全面预算管理的规章制度和生成的基础数据进行整顿，使整个公司原¬来各部门组织数据、各自为政、相互独立的情况得到全面改善，基础数据可以被所有部门和应用领域共享。预算审批利用实时信息系统，实现了预编制预算和最终下达预算信息在不同管理层面和责任中心间的上报或下传，审批环节支持即时的历史信息对照查询和比较分析，预算编制流程透明、责任明确，加强了管理层的决策依据，并最终形成符合企业整体经¬营目标的全面预算方案。经¬审批流程形成最终下达的预算数据，通过实时数据交换组件包实现自动的数据传递，准确设置到SAP/R3系统的费用、投资和资金支付等控制点，与各业务部门的实际业务形成实时联动。利用ERP强大的数据库资源实现了预算审核与分析、预算与实际结果对比分析等功能，并通过图形化以及鼠标拖拽对数据进行穿透查询、处理、分析。在预算控制方面，通过资金支付系统结合SAP/R3的控制功能，达到资金集中管理和统一调配，实现了资金使用和现金流的控制。
（2）资金支付控制。在资金支付控制系统中，有以下几个控制环节：一是资金支付实行网上审批。各下属单位需要支付款项时，首先在系统中提出付款申请，提交单位主管进行审核，审核通过后提交公司财务部进行审核。当有任何一级审核不通过时，就将付款申请单退回付款申请单位的录入员。当所有的审核都通过后就可以进行支付，系统将自动生成相关凭证。当预算金额不足无法进行支付时，付款申请单就无法填写。只有手动追加预算成功后方可继续申请支付。这样就可以很方便地对资金支付预算进行控制。二是收支两条线管理。各下属单位在网上可以完成汇票的上交、领用，能实时反映各二级单位的货款回笼情况、现款和承兑汇票的回笼比率，提前预知是否存在资金缺口或富裕。各个单位还可查看本单位每天的资金进出情况。三是融资管理。实现了现款和票据融资管理，可完成汇票的登记、托收、贴现等，以及企业已开出汇票的管理。实现了融资台账管理，可完成银行借款、银行承兑汇票、商业承兑汇票的管理及贷款到期报警设置。四是内部借款管理。实现了巨化股份对下属企业的贷款管理，包括贷款业务处理、贷款到期报警设置、资金计息等。
（3）财务指标分析预警系统，包括盈利能力分析、营运能力分析、偿债能力分析和增长能力分析四方面内容。针对不同的需求特点提供相应的解决方案，充分应用IT工具，对明确的、重复的分析需求，最终用户鼠标一点就可生成相关的分析图表；对临时产生的分析需求，关键用户通过图形化的方式可自定义实现。通过多维数据库旋转、切片、钻取、维度切换、WHAT-IF等手段进行分析，使管理人员能够将主要精力从“手工劳动”生成分析报表中转移到应用先进的手段去发现问题、解决问题上来。通过预警危险，管理者可及时防范并考虑各种对策的可行性，为公司领导的决策提供第一手的信息资料。
（4）营销管理控制。巨化股份全面引进信用管理机制，先后制定了《全程信用管理规程》、《年度授信控制计划》等一系列管理制度，从事前、事中、事后三个环节对应收账款实行有效的风险控制，并定期对信用控制计划实施情况进行检查。通过建立应收账款账龄分析制度、与客户定期核对管理制度，实时监控应收账款变化情况，对潜在的风险及时预警。结合ERP系统的计息功能，在营销部门试行应收账款计息的内控考评机制，即对产品从出库开始，到货款收回前的整个销售实现过程中，因业务员超信用期限、超信用额度赊销形成的资金占用，将按同期银行贷款利率计息。利用ERP对应收账款实行计息的创新理念,在实际工作中对应收账款的回笼起到了有效的控制作用。
（5）项目投资控制。对于企业中的项目投资控制，实行厂长（经¬理）责任制，将投资项目主要负责人（班子）年薪的30%～40%与投资实际支出总额挂钩，发生超投资项目即考核相应主要负责人，并按规定比例扣减年薪。投资项目决算引进外部监理和中介进行决算审计来加强控制。且在项目实施后，对运作1～3年的项目建立项目后评估机制，即对原¬来的项目决策再做一次实际运作的考评，并适当体现在年度考核中。此外，还对重大事项引入责任人风险抵押制。采取这些方法后，公司近3年来在风险投资、短期投资等项目上均取得令人满意的成果。
5．ERP环境下公司内部控制实施效果的启示
（1）加强守法约束和准则规范
法律风险是企业最大的经营风险，我国《会计法》、《审计法》、《独立审计准则》等虽然有内部控制的条款，规定每个企业应建立内部控制制度以防止发生贿赂行为，但都是从审计的角度出发，对企业而言并未形成内部控制整体框架；因此，在ERP环境下应尽快加强有关企业内部控制方面的法制建设，以及行业准则的制定，为企业内部控制提供外部监督和指导。
（2）贯彻成本效益原则
ERP环境下实施内部控制，花费的成本应低于由此产生的效益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。
（3）贯彻相互牵制原则和协调配合原则
牵制原则就是完成一项经济业务，要经过两个以上具有互相制约关系的控制环节方能完成。同时各岗位和环节都应协调同步，相互配合，避免只管牵制错弊而不顾办事效率的做法。
（4）加强风险评估
随着经济的发展，环境的变化，企业经营风险逐步增大并更具有不确定性，更要加强企业董事会等各专业委员会的作用，及早进行风险评价，确定易发风险领域，防患于未然。
（5）建立内部控制制度评价体系及内控信息披露机制
ERP 环境下建立健全内部控制制度是一个渐进的过程，只有建立内部控制评价体系，不断进行内部控制自我评价和改进，才能建立起行之有效的内部控制体系。而内部控制做的越好，其信息就越可靠，所以，企业有必要在对内部控制自我评估后，向社会公开披露内部控制信息。
三、 目前ERP环境下中国企业内部控制存在的主要问题
（一）企业的内部控制制度不够完善
ERP需依据计算机产生各种数据和报表，这些信息的产生只有在严格的内部控制下，才能保证信息的可靠性和准确性以及预防和减少计算机犯罪的可能性。企业实施电算化会计的审批控制弱化，电算化审计处于搁浅状态，会计软件的程序控制失效，缺乏有效的管理和监督制度等等。这样不仅影响企业的ERP项目的成功实施，而且还影响ERP项目的安全性和保密性。目前国内很多企业的管理水平较为落后，管理中存在随意性和不规范性。企业的内部控制制度不理想，缺乏有效的管理和监督制度，影响企业ERP项目的成功实施。
（二）管理者存在思维误区
（1）ERP系统上线一定会减少工作量，模糊全局优化与局部优化的关系；
（2）ERP系统上线要照搬现有流程，是旧瓶装新酒；
（3）ERP系统上线把我们管严了、管死了，ERP系统上线往往只是以前制度的系统化；
（4）ERP系统使基层透明了，我们的权力会变小，不明白通常情况下，信息透明会使授权增加。
部分企业领导者的这种对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面，把ERP当作提高企业管理水平的工具或治疗企业经营问题的灵丹妙药。还有的企业领导对ERP系统给予过高的期望，急于求成，盲目加快ERP的实施进度。
（三）忽视企业需求分析
需求分析是一个系统成功与否的关键因素，但是往往被企业忽视而 ERP厂商又不可能真正理解每家企业的特定需求，其设计不可能与现有流程完全匹配 这些企业在系统实施过程中遇到的往往不是技术问题，而是业务流程合理化调整方面带来的困扰，这种工作角色的转变和适应过程具有不确定性。
（四）业务流程改变带来的风险
ERP实行的是流程化管理，它打破原来职能部门的条块分割，强调优化流程结构，尽可能地减少或合并原来业务流程中重复不增值的作业，实现企业资源的系统配置和信息共享。所遇到的业务风险主要来自四个方面：业务流程、应用框架、数据质量和技术构架。由于业务流程与过去相比发生了根本性的改变，其对企业内部控制风险的影响最大。ERP的实施是一项非常复杂的系统工程，涉及到企业的业务流程重组(BPR)。企业业务流程重组涉及到诸如职位权限利益等诸多方面，这时就需要企业领导出面解决。但往往企业领导因为缺乏信息化理念而不予重视，实施人员又无权调解业务流程重组中各部门的利益冲突，导致实施工作无法进展。
（五）外部支持和帮助不足
ERP软件供应商的支持和帮助是十分重要的 然而中国企业还没有完全接受管理咨询的概念，无法理解管理咨询对 ERP实施的重要作用和价值，不愿意为咨询服务支付高昂的费用，此外，中国目前管理咨询业的发展水平参差不齐，咨询公司在企业推行ERP过程中的作用不明显。
四、ERP环境下完善企业内部控制的措施建议
（一）转变管理观念
ERP系统实施的重点是对传统企业管理观念的根本变革，其成功实施的先决条件是明确的指导思想、合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。首先企业最高决策层人员要深入了解ERP系统所包含的管理思想，充分认识本企业存在的问题，明确管理转变的思路，建立一支善于开拓思路、掌握计算机软硬件知识且有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的高素质实施队伍。其次，ERP系统的成功实施也离不开企业全体员工的大力支持和积极参与。这要求企业用先进的组织方式改革原来传统的管理结构，促使企业向管理机构高效化、管理人员专业化、管理方式民主化转变，使得企业普通员工有机会参与整个实施过程，同时要加强员工培训，使企业所有员工在思想上对ERP系统有正确的认识。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能真正做到提高企业内部控制。
（二）建立健全内部控制评价体系
内部控制质量评价是一个结合内部控制目标，综合评价内部控制设计，实施运行的效率和效果的过程，其评价目的是估计企业内部控制风险，完善企业内部控制体系。 ERP环境下的企业内部控制问题研究(三)相关范文
