保健品国际企业(HPI)实例：HPI以US$750(成本$650)的价格出售一个可靠的第二代助听器，单位盈利$100并获得30%的全球市场份额。然而，近年来竞争对手开发了新的第三代助听器，该助听器内置一块电脑芯片，从而相当大地改进了效能，其市场价为$1200。通过对顾客的分析，HPI断定：只要助听器价格不超过$600，具有成本意识的顾客将会选择HPI的产品，HPI也将保持其市场份额。这样，HPI必须适应新的低价格($600)并且通过重新设计助听器或其制造过程来保持目前每个$100的盈利水平。这样，新的助听器的目标成本为$600-$100 = $500，该成本比原来$650元的成本减少了$150元。(注4)
（四）、分解目标成本
目标成本是个总的奋斗目标，不便进行日常成本控制。因此，目标成本制定出来后，还要按照责任会计的要求，把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，并形成责任预算，落实到各有关责任中心，进行归口分级管理，形成一个多层次的成本控制网络，由各级管理人员根据责任预算进行控制，包括限制、指导、监督和调节。
ALTEC公司实例：ALTEC公司实行目标成本制以前都是按部门来归集费用的。这就为目标成本的分解创造了条件。2004年各项目标成本和费用都是以2003年的部门成本费用为基础，考虑到目标年度各项因素的变化而制定的。即生产成本在2003年的基础上减少30%，期间费用在2003的基础上减少10%。详述如下：
1、 ALTEC公司直接材料目标成本的制定和分解。
直接材料成本2003年为6202万美元，其中：12喇叭电脑音箱为1193万美元、10喇叭电脑音
箱为2971万美元、5喇叭电脑音箱为2038万美元。
为举例方便，假若2004年生产的产品种类与2003年相同，并且产销量相同，则按30%比例降低后，2004年直接材料成本为4342万美元，其中：12喇叭电脑音箱为835万美元、10喇叭电脑音箱为2080万美元、5喇叭电脑音箱为1427万美元。这样就确定了此三款音箱各自的材料总目标成本。然后在此基础上，根据此三款音箱各自的物料构成，分解成各种具体的材料(产品开发部可以提供产品物料构成表)、然后参照2003年的材料成本，总体上减少30%后即可确定2004年各种材料的目标成本。
我们的做法是，并非每种材料成本都要在2003年的基础上减少30%，只要总体上达到此减幅即可。因为构成同一产品的各种材料是从不同的供应商采购的，必然有的材料的降价空间大，有的材料的降价空间小。在总目标不变的前提下，不同材料的降价幅度可由采购部门自行掌握，这符合责权利相结合的原则，可以调动采购部门完成材料目标成本的积极性和创造性。采购部门必须千方百计将材料采购成本控制在目标之内。
应该指出，材料目标成本的分解过程也是材料成本压力的传导和挤压过程，这种过程最终会将这种压力传导和挤压给供应商，供应商又会将部分压力传导和挤压给它的供应商，如果供应商的供应商也运用目标成本系统，那么，这个连锁的过程会贯穿整个供应链。这会使整条供应链变得更有效率。
2、 ALTEC公司直接人工目标成本的制定和分解
ALTEC公司2004年直接人工总目标成本也是在2003年的基础上减少30%。即由2003年的918
万美元减少到2004年的643万美元。相应地，12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱的直接人工成本应分别由2003年的177万美元、440万美元、301万美元减少到2004年的124万美元、308万美元、211万美元。(为举例方便，假若上述三款音箱2004年与2003年的产销量相同) 。
3、 ALTEC公司制造费用的制定和分解
ALTEC公司一直以来，制造费用(无论是变动性制造费用还是固定性制造费用)，在财务日常核
算中，都是按责任部门核算的。在日常核算中，当因生产需用某项工具、模具及其它制造费用时，我们要求使用部门填制申购单，申购单中需填写受益部门，财务按受益部门入账；对于不能分清受益部门的费用，我们将该项费用记入有权控制该项费用部门；另外，对于厂房租金和厂房折旧，我们按占有面积分配到受益部门，对于机器设备折旧，按谁使用机器设备谁分担机器设备折旧的原则记入到相应的部门。
按照上述方法核算出2003年制造费用总额为1923万美元，其中，制造工程部为391万美元、喇叭生产车间为460万美元、音箱生产车间为1073万美元。
2004年制造费用拟在2003年的基础上下降30%，即2004年制造费用目标总额为1346万美元，其中，制造工程部为274万美元、喇叭生产车间为322万美元、音箱生产车间为750万美元。在保证实现制造费用目标总额的前提下，上述三个部门有权将各自的制造费用总目标分解给班组和个人，形成班组和个人的目标和责任，并提出保障目标实现的措施。
4、 ALTEC公司期间费用的制定和分解 成本控制探讨—论目标成本控制(三)相关范文
