ALTEC公司部分厂房是租赁的，公司人事部组织人员对本市其它镇区的租金情况进行了大量调查，结合交通情况，地理位置，经济发展情况等，发现公司的租金偏高，于是公司与房东进行了卓有成效的谈判，使租金有所降低，与2003年相比，2004年租金减少了25万美元。
制造费用的其它项目也有不同程度的降低，使2004年制造费用总额比2003年降低了577万美元，实现了目标。（注13）
6、期间费用的控制
期间费用主要有管理费用、销售费用和财务费用。要控制期间费用，首先要划分责任中心，然
后将上述费用的目标值按责任中心进行分解，层层落实到部门和个人；财务核算上要按责任中心归集费用，要实现财务核算的电脑化，以便及时反馈实际费用与目标费用的差异；要贯彻“例外管理”的原则，把注意力集中于非正常的例外项目上，抓住显著的、突出的问题。
ALTEC公司实例：ALTEC在未实行目标成本控制以前，也一直是把部门作为成本中心来归集费用的，这非常有利于将目标值按部门进行分解和落实。2004年，公司对广告费，利息，交际应酬费，售后服务费用，差旅费等实行了重点监控：进出口部对广告效益进行了评估，控制了不必要的广告费支出；财务部对资本结构和资产负债情况进行了分析，寻求最佳债务结构，努力降低资金成本；财务部也制定了交际应酬费的管理办法，杜绝了以交际应酬为名，用公款吃喝的现象；公司为了加强和完善售后服务，着眼企业长远发展目标，增加了售后服务费用；人事部制定了切实可行的差旅费报销标准，使该项费用控制有章可循，比如，通过调查分析，确定了公司不同级别人员，出差不同城市的交通费和住宿费报销标准。实际运行结果是：2004年的期间费用比2003年降低了10%，即降低了131万美元。其中：销售费用降低额为7万美元，管理费用降低额为110万美元，财务费用降低额为14万美元，实现了期间费用的降低目标。（注14）
（六）、建立责任会计体系
企业应实行以责任会计制度为核心的成本核算体系，制定内部转移价格，内部各责任单位之间的产品及劳务转移必须以价值形式实现；要正确和及时地提供实际成本，责任成本和目标成本完成情况的信息，从而便于对各责任单位实施控制和分析考核。
例如，美菱集团把企业内部管理市场化，把目标管理责任单位之间的关系视为供应方与顾客之间的关系，实行货币化结算；在企业内部形成企业与职工、企业与部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立了相应的内部市场。如采购部门为制造车间采购材料和配件，每个品种都要分别定价，由采购部门按期按价提供，因提供不及时造成缺货而用高价料代用的，差额由采购部门承担。（注15）
（七）、进行目标成本分析
在成本核算及其它有关资料的基础上，运用一定的方法，揭示产品成本水平的变动。进一步查明影响产品成本变动的各种因素、原因以及应负责任的单位和个人，并提出积极的建议，以采取有效措施，进一步降低产品成本。
（八）、进行目标成本考核、评价和奖罚
企业应定期对各责任单位目标成本完成情况进行总结和评价，奖优罚劣，以鼓励先进，鞭策后进，以促使各责任单位共同奋斗，努力完成目标成本。
邯钢在目标成本考核上实行“成本否决”制值得借鉴。他们采用“模拟市场价格”作为制定内部转移价格的基础，把目标成本管理、责任会计落到实处，制定出科学的指标体系，将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，再细化成10万个小指标，并坚决执行“不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例”的严格考核制度，实行成本否决（所谓“成本否决”的含义是如果当月成本指标完不成，其他工作干得再好，也要否决奖金）。(注16)
引文注释：
(注1) 本文ALTEC公司实例是笔者以自己现在所服务的单位为背景而写的，为保密起见，有关数据已经过加工处理。
(注2) 本文ALTEC公司实例是笔者以自己现在所服务的单位为背景而写的，为保密起见，有关数据已经过加工处理。
(注3) 本文ALTEC公司实例是笔者以自己现在所服务的单位为背景而写的，为保密起见，有关数据已经过加工处理。
(注4) 爱德华•布洛克、孔•陈、托马斯•林著，王斌等译：《战略成本管理》，人民邮电出版
社2005年版，第118页。
(注5) 本文ALTEC公司实例是笔者以自己现在所服务的单位为背景而写的，为保密起见，有关数据已经过加工处理。
(注6) 本文ALTEC公司实例是笔者以自己现在所服务的单位为背景而写的，为保密起见，有关数据已经过加工处理。
(注7) 爱德华•布洛克、孔•陈、托马斯•林著，王斌等译：《战略成本管理》，人民邮电出
版社2005年版，第118页。
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