标准化与绩效管理体系(二)

动薪资比率
１．直接生产性及业务人员
２．间接支持、幕僚人员
（四）绩效奖惩实施要件
１．生产已进入管制状态
２．已建立足够运作的衡量标准
３．已达正常努力之生产水准
４．充分宣导，全员认同接纳
５．皆利、简明、稳定、激励
６．妥善处置原有奖惩办法
（五）奖金设计原则
１．与目标结合
２．给在标准上
３．参照期望水准
４．计算简单明确
５．除外责任分担
６．明订变动条件
７．分高、中、基层
８．适当激励的奖金％
９．愈高成本愈低
3、间接绩效管理体系
一、工作改善与简化
（一）剔除、合并、重组、简化
１．剔除：去除不必要的工作。
２．合并：相同的工作集合一起做，减少往返及准备。
３．重组：将各项业务工作重新组合分派，避免重复及三不管。
４．简化：运作方法改善或机具辅励，提升效率、品质。
（二）经济效益分析
１．整体利弊得失之探讨。
２．长期、短期及有形、无形效益之探讨。
３．非经济效益因素之探讨，如政策、竞争、服务、公益……
４．合宜性、可行性、发展性之探讨。
５．替代案之探讨。
６．如何撰写分析报告。
（三）价值分析 ( Value Analysis )
      V ＝ F / C
（四）成本分析
１．成本管理之管理成本及精确度成本。
２．固定成本与变动成本。
３．不实成本的成本。
４．开源节流莫成为开流节源。
三、目标管理实施要件
（一）已确立标准作业程序及数据(Standard Procedures & Data)。
（二）已确立各部门职务职掌。
（三）目标由上而下(Top Down)提出，再由下而上(Bottoms Up)协议认定。
（四）目标不宜过多，以三～五项为原则。
（五）各单位目标须不违悖整体目标。
（六）各单位目标须具兼容性及交叉性。
（七）定期追踪检讨，并得依事实需要调整目标。
（八）上年度目标检讨及下年度目标发表会。
四、全员管理体系
（一）“谁是全员？全员在哪里？”
（二）一人之下，万人之上。
（三）殊途同归，大同小异。
（四）全员参与管理的管道。
（五）太阳系的精神。
4、相关实例
一、小集团活动
（一）ＱＣＣ、ＰＳＧ、ＴＩＰ、团结圈、自主、日新、改善活动。
（二）是管理的一环，乃全员参与管理的工具。
（三）是工作内的活动。
（四）不限于基层及现场的活动。
二、改善提案
（一）改善意愿及改善意识重于改善成果。
（二）提案四率有助于提升及普及：
１．提案率
２．普及率
３．采纳率
４．执行率
（三）采纳案执行出成果才是最主要的激励
（四）马上办中心的作用
三、整理整顿
（一）6Ｓ运动：整理、整顿、清扫、清洁、安全、教养。
（二）早操精神。
（三）ＴＰＭ（Total Production Maintenance）全员生产维护。
四、看板管理
（一）颜色管理
（二）荣誉榜
五、战斗序列
（一）３２１０
１．３：因货币升值，提高生产力３０％。
２．２：减轻财务负担，降低库存２０％。
３．１：面对国际挑战，降低成本１０％。
４．０：维护品质安全，0缺点、0故障、0伤害。
（二）Reengineering 流程再造
１．组织重组
２．流程再造
３．人事精简

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