银行网点现状分析
1、布局现状
2、利润生产模式单一
二、银行网点规划建设
1、功能转型
2、布局调整
3、网点功能定位需考虑周边市场环境和成本效益
内 容 摘 要
商业银行营业网点是商业银行为高效、便利地满足客户对金融产品和服务的有效需求与潜在需求设立的营销站点及服务窗口，是商业银行发展的硬件基础。作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。近年来，为提高市场竞争力，国内商业银行竞相加大营业网点建设项目投入，每年都有大批量的营业网点进行新增、搬迁和装修改造，网点转型工作取得了明显成效。但从实践来看，仍有一些银行的投资冲动比较强烈，在个别网点建设项目的决策上存在着一定的随意性、盲目性和主观性，无论是布局的合理性还是功能定位的准确性，都与现实市场需求形成了一定的违背。为了更好合理的规划建设网点，我觉得要从服务功能上和布局上进行调整，网点功能定位要充分考虑周边市场环境和网点本身投资的成本，两者相互结合进行考虑。
关于商业银行网点布局的探讨
商业银行网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。在我国，由于种种复杂的历史原因，商业银行网点无论是布局的合理性还是功能定位的准确性，都与现实市场需求形成了一定的违背。
银行网点现状分析
1、布局现状。按行政区划设置。我国商业银行都直接沿袭了人行的设置模式，完全按照行政区划来逐级设置分行，点多面广。这样的布局弊病一是摊子大、战线长，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。
单纯追求数量，忽视效益。受传统思想的影响,商业银行网点的设置片面追求大、广、全，盲目追求外延扩张，滥设网点，忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便，但却是直接导致单个网点的平均利润低，成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。
脱离客户需求。在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。
2、利润生产模式单一。时至今日，我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境改善，“金融脱媒”的现象会越来越明显，商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。
银行网点规划建设
1、功能转型。网点是银行赖以生存的重要资源。从成本的角度看，银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等，如果不能做到功能上的合理，那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场需求对接，从成本消耗大户向利润产生大户转变，真正实现网点网络价值，对现阶段的我国商业银行显得格外重要。
1．1目标客户群的需求定位准确。网点转型的成功与否，关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心里进行分析，从而发现其潜在的需求，并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲，重点在深度发掘客户对银行的贡献程度，以及与银行服务业务的匹配程度，从而做到服务更有目标性、针对性。
1．2更加注重细节和个性化，实行差异化服务。国外成熟的金融环境里，一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一，其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。
1．3服务和产品创新。传统上，我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天，适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现产品和服务的针对性。根据市场的变化，积极地进行金融工具的创新。同时，区分清楚哪些业务适合网点去推广，整合业务操作流程。打破传统业务分工模式，实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式，缩短业务流程，提高服务效率。
2、布局调整。面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这不仅仅是战术问题，更是一个战略问题，如何优化，如何布局，需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点“。
2．1对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价。一个商业银行网点，必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以，网点存在合理与否，必须要根据所在地的客户需求来判定，这不仅包括评价现有需求，还应包括可挖掘的潜在需求。同时，还应充分考虑该地区的竞争环境，在全面分析的前提下，做出客观、科学的决策。
2．2原有网点的撤兵调整与新增网点务求科学、合理。首先在选址方面，应结合科学的模型进行详尽分析，确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次，根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置，力求做到“随行就市“，与实际需求更加贴切，既不形成服务短板，又不造成资源浪费。
2．3对银行网点实行分类管理。网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：①全功能网点：根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。②专业性网点：这类网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。③社区银行：这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位，是以本地的市场和客户为主等等。
2．4对网点内部格局进行转变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展，由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变，为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境，并通过不同功能区域的合理搭配，促进目标客户在网点的有效销售逗留。
3、网点功能定位需考虑周边市场环境和成本效益。网点定位及布局是否与周边地域经济金融特征及状况相一致，是否符合商业银行网点规划和布局的总体要求，主要从区域地理位置、业务辐射范围、有效辐射范围内的经济发展状况、国民收入，人口数量、结构以及收入水平，企事业单位数量和资金流量等方面材料和数据的收集、整理、分析着手分析。盈利能力是衡量网点建设项目成功与否的关键因素，因此，成本效益评价是网点建设项目前后评价的重要内容。需要对网点建设项目的实际业务量、费用成本和盈利能力进行系统地分析及评价。
参 考 文 献
1．刘晓岚。商业银行网点资源的整合及其有效利用[J]。金融论坛，2001，（5）
2．钟鼎礼。对基层国有商业银行网点转型思考[J]。当代经济，2008，（08）
