一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题。
二、股份制商业银行不仅创新能力不足，而且创新空间狭窄。
三、股份制商业银行必须在新一轮改革中重塑科学、现代的经营管理模式。
内 容 摘 要
研究国际商业银行的发展趋势，有利于我国商业银行认清形势，制订相应的对策，有利于设计和改革我国的商业银行经营管理模式。但我国商业银行也应该坚持自己已有的成功经验，吸收国际先进经营管理经验，在市场竞争中发展壮大。文章对十多年来股份制商业银行经营管理模式进行了反思,指出了其存在的问题及产生的原因,提出应遵循商业银行发展历史规律,重塑科学、现代的经营管理模式,并提出了许多中肯的建议。
我国股份制商业银行经营与管理
商业银行是以盈利为目标，以经营存款、贷款和汇兑为主要业务，以多做形势的金融创新为主要手段，全方位经营各类银行和非银行金融业务的综合性、多功能的金融业务。实际运作中，在股份制商业银行经营管理者选择上形成了党管干部体制，制约了规范公司的治理机制。大多数股份制商业银行一诞生就打上了“政府银行”的烙印，地方政府为其大股东，领导班子包括董事长、行长及其他主要负责人基本上是由当地政府党委(组织部)推荐或直接任命的。个别地方政府凭借其股权地位和行政权力影响甚至干预银行的经营活动和人事任免，严重影响了股份制商业银行的公司治理机制，削弱了股份制商业银行其他股东的权利和作用。
一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题
1.缺乏明确的市场定位
股份制商业银行作为中小金融机构，其市场定位是为“两小”经济提供金融支持，其经营特点是体制灵活，面向基层，适合经营金融零售业务，在为中小企业提供及时、周到的金融服务方面，发挥着国有独资商业银行不可替代的作用。股份制商业银行的市场定位是由金融市场发展的客观情况决定的，也是由其自身的资源禀赋决定的。国有独资商业银行利用机构广、人员多的资源优势吸收了大量的社会资金，又依赖雄厚的资金实力和国家的制度倾斜与大中型企业建立了业务上的“血肉”联系。可以说，国有独资商业银行的客户未必天然是大中型企业，但大中型企业在货币市场上取得信贷资金的渠道必然是国有独资商业银行，不仅是因为大中型企业与国有独资商业银行间的“裙带”关系，而且是因为大中型企业往往是资本密集型企业，在目前的“拨改贷”的体制下，需要大量的信贷资金，只有国有独资商业银行才有能力承担资金供应的压力以及资金风险的压力。相反，由于所有制的差异使国有独资商业银行在占有中小型客户群方面不占任何优势。对股份制商业银行而言，国有独资商业银行的劣势则成为其发挥作用的优势，通过对“两小”经济提供金融支持，股份制商业银行不仅可以在不与国有独资商业银行拼网点、拼人员、拼资金的前提下走出自己的规模效益发展之路，而且有利于分工合作、功能互补、平等竞争金融服务体系的最终形成。
2.经营理念和意识落后，发展模式相对粗放。
监测数据表明，近年来股份制商业银行资产盈利率、资产负债息差率等指标呈逐年下降的趋势，而收入成本率则呈逐年上升的趋势。以上数据表明股份制商业银行面临的竞争环境日益严峻，生存发展空间不断缩小。这不仅与股份制商业银行经营理念和意识落后有关，而且与其粗放的经营模式有关。
新成立的股份制商业银行，急于快速发展，而许多股份制商业银行在发展问题上陷入了盲目“讲规模，求数量”的粗放经营误区，片面追求传统存贷款业务的发展规模，忽视了业务的发展质量和业务创新，没有根据金融改革深化的需求，在经营理念上确立以“经营效益为先，风险控制为重”的战略思想。因此导致经济效益停滞不前，资产风险问题突出。截至2001年末，全国股份制商业银行平均不良贷款比率竟高达12.94％。
另外，作为机制先进、体制灵活的股份制商业银行，没有充分发挥体制和制度的优势，而是热衷于在特定的辖区和业务范围内与国有独资商业银行和其他股份制商业银行争夺市场和客户，力求取得区域竞争优势，结果导致竞争过度，违法违规经营的现象严重，多败俱伤，金融效率受到严重破坏；没有从金融全球化和金融开放的角度出发，按照现代金融企业制度的客观要求进行自我改造和完善，为参与全球金融竞争奠定坚实的基础。
二、股份制商业银行不仅创新能力不足，而且创新空间狭窄
一方面，我国金融业实行严格的分业经营和分业监管，商业银行不得从事保险、证券、信托、期货等业务，不得向企业投资，这决定了股份制商业银行创新空间狭窄。另一方面，我国股份制商业银行的体制和机制尽管较新，但其业务系统比较传统，金融创新工具严重匮乏。表现在：各行的业务品种基本是较为传统的存贷款业务及少部分中间业务。虽然在承诺服务和计时服务等方面有所创新，但业务品种少以及机构网点少，难以在全国推广令公众满意的全方位服务；在金融技术创新方面，科技投入较少，科技开发能力较弱且各自为战，技术的兼容性较差，使用率不高，造成了科技资源的浪费。
最关键的是股份制商业银行创新的路径过于单一。截至目前，股份制商业银行的创新主要集中于业务创新和金融新产品的创新，而忽视了产权制度创新、经营体制创新、组织体系创新、市场结构创新和管理创新等内容，没有充分挖掘创新的潜力。固然产权制度创新、经营体制创新、市场结构创新等需要较高的成本，需承担更大的经营风险甚至政治风险，但是风险的背后蕴藏的是更高的收益和更多的机遇。实践证明，产权制度和经营体制的创新一旦取得成功，创新的效益将是长期性的，将对银行的长期和可持续发展产生积极的影响。
三、制度改革与政策建议
1.创新经营理念，坚持走精简、高效的集约化经营道路。
在发展理念上确立以“经营效益为先，风险控制为重”的战略思想，在经营过程中坚持以效益最大化为指导原则，通过经营效率的提高实现经营效益的增长，实现可持续发展的目标。
2.加大创新力度，坚持向创新要效益。
一是技术创新，借鉴国外商业银行和国内同行业的先进经验，对现有的操作、管理系统进行技术改造，建立完善的信息平台，利用及时、可靠的信息提高工作和决策效率。二是业务创新，坚持走引进、改造和研究开发相结合的创新道路。三是坚持“以市场为导向，以客户为中心”的新产品开发战略，加强市场调研，细分市场，把握客户多元化的金融需求，为不同目标客户群提供个性化服务，建立互惠互利、共同发展的新型银企关系。除提高传统业务水平外，还要通过新型业务的开发提高资产运用的潜质，主要是大力发展表外业务，改善业务和收益结构，扩大市场份额。四是实现金融创新的多元化，进行必要的经营创新和制度创新，可以根据需要在不同商业银行之间组建战略联盟，实现优势互补，克服股份制商业银行之间群龙治水、各自为政的不利局面。
3.营销集约化
营销是商业银行的业务基础，其根本目的是扩大优质客户群体，使银行的发展、管理和质量都建立在稳定的客户基础之上。营销集约化是指从有利于市场开拓出发，树立发展意识、市场意识和竞争意识，围绕统一营销策略，明确营销重点，建立健全相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。
营销产品的集约化是以市场为导向，以客户为中心，产品、技术、服务一体化，全方位服务客户，全面拓展市场的营销方式。在营销主体上，实行全员营销，总分行相互配合；在营销对象上，针对客户的实际需要，实行企业、个人、同业和国际金融业务四方联动；在营销内容上，实行品牌、产品、服务、理念综合营销。这是全力开拓市场、提高银行竞争能力和市场占有率的有效途径。客户经理是银行进行产品营销的骨干力量和生力军，要加强客户经理队伍建设，通过客户经理的“一人进厂，全面服务”，提高对客户的服务水平。
概言之,当我们对商业银行的改造有一个新的、更为明确的认识并建立明确的产业支撑之后,我们就有可能在这一新的指导思想下,建立更为清晰的战略管理框架,同时通过重构银行各项业务的流程和岗位分工,并将经营管理的各项要求建立在大规模电子计算机系统之上,再造整个银行的经营管理模式。届时,建立商业银行的“合规文化”也好,规范商业银行的市场行为也好,明确商业银行的市场、产业、客户和功能定位也好,都将不再仅仅是一种外在的主观愿望,而是将真正获得了一种内部的客观基础。当然,从整个宏观金融系统的运行看,仅仅有作为市场主体的商业银行内部经营管理模式的合理构建是不够的,我们还需要对商业银行的外部经营环境——市场系统的建设,倾注更大的精力。
参 考 文 献
1、刘荣.股份制商业银行竞争力分析 [J].金融研究，2002,(8)
2、马芝蕾.股份制商业银行发展中的难点与对策[J].山西财经大学学报，2000。
3、夏天.影响现代企业激励效果的十大因素.理论与实践，2001
