一、传统专业银行的组织架构及弊端
二、现代商业银行组织架构的基本特征
三、商业银行组织架构创新的必要和条件
四、商业银行应如何创新组织架构
内 容 摘 要
商业银行组织架构是商业银行的结构和运行架构。传统专业银行的组织架构有组织结构固化、组织行为僵化、市场反应迟钝的特点，也有行政色彩浓、层级多、链条长、管理成本高等弊端。现代商业银行的组织架构具有灵活性，决策和执行相融合，重视风险管理。现代商业银行应实行以市场为导向、客户为中心的组织架构，扁平化的总分行组织架构，矩阵式的组织架构，前中后台部门职责明确的组织架构，成本管理、绩效考核的组织架构，风险管理的组织架构。
关键词:商业银行; 组织架构; 风险管理
关于商业银行组织模式的探讨
商业银行的组织架构是商业银行的结构和运行架构，包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。它也是商业银行管理实施和业务运行的组织方式，主要内容包括：总部部门设置及其功能和权限、部门之间的相互关系，分支机构的层级，分支机构的功能、权限和部门设置，全行业务运行的组织架构模式，总行对分支机构实施管理阶模式等。
在市场经济条件下，商业银行不论所有制性质如何，也不论产权结构如何，在组织架构模式上基本上采用了分支行制的外部组织形态和强调分工协作的内部职能部门安排。
一、传统专业银行的组织架构及弊端
我国国有商业银行是从“大一统”人民银行分离出来，并按专业分工设立的，这是由计划经济占主导地位条件下社会资源分配体制所决定的。国有商业银行实行的是分支行制，表面上看符合现代商业银行制度要求，但这种分支行制的组织架构，不是按经济、集约、效率原则设立，而是为了与既定的计划经济体制相适应，保持着明显的行政藕合特点。分支机构的设立按行政区划和政府层级序列，深受“官本位”影响，体现了行政机构组织安排向经济领域延伸的思维倾向，特征是阶梯式“三级管理、一级经营”的非市场化组织管理，组织结构固化，组织行为僵化，市场反应迟钝。
这种组织架构模式的弊端和负面效应主要为：
1、不符合市场化集约经营原则。在这种组织架构模式下，为了与行政层级保持对称，银行热衷于设网点，铺摊子，片面追求外延规模的扩大，忽视经济与集约原则，不顾效益和成本。
2、层级太多，委托代理关系链条拉长，信息不对称现象严重。由于层级太多，总行的政策制度在执行中被打折扣，而总行的信息反馈、监管视野受到局限，发现问题滞后，容易形成风险。
3、管理成本高，经营服务功能差。在“三级管理、一级经营”的组织架构下，管理环节多，人员比重大，银行不得不付出很高的管理成本用于协调内部各层级之间、职位之间的关系，而一级经营却层次低、服务功能差。同时，总行和分支行的目标不尽一致，分支行是利润中心，全行总体战略目标难以很好实现；由于经营权主要分解于分支行，各层级行都有与上级行讨价还价的“筹码”，形成“倒逼机制”，增大了交易成本。
4、按行政区划和政府层级设立分支机构，一定程度上助长了地方政府的行政干预；由于竞相设点布局，也妨碍了银行同业正常合理竞争格局的形成。
5、影响授权经营效率。各银行系统内的授权授信基本按行政区划和层级进行，这样，经济发达地区、业务规模大的分支机构在原有权限下就难以满足当地经济发展所产生的金融需求，而经济欠发达地区的分支机构却存在权限过剩、资源浪费的现象。
与按行政区划和政府层级设立分支机构的外部组织形态相适应，国有商业银行内部部门的设置，也体现了对计划管理的偏好，是一种管理而非经营的思维观念和设置模式，主要表现在：
1、主要按业务种类而不是按职能、客户设置部门，划分业务领域。
2、部门设置臃肿、职责不清，非经营部门过多。
3、一些关键部门设置不到位，如战略管理、客户关系、市场营销、风险管理等。
4、内部机构的纵向联系过于紧密，而部门之间的横向制约却不够。
二、现代商业银行组织架构的基本特征
组织架构是商业银行业务运行的载体。科学、合理、高效的组织架构是商业银行业务运行和有效运转、实现经营目标的基本前提。
从管理的角度看，商业银行组织架构的显著特点是层级制，通过行政隶属关系，按照业务命令来完成企业内部交易。它通过对复杂管理过程的合理分解，由各个专业部门专门负责，再由统一的最高权力层协调，同时用标准的组织程序作出决策、传递信息和执行命令。而银行的机构如何设置、业务如何组织，实际上有两种模式，一是按地区来组织和推动，二是按业务系统来推动。前者是一种横向管理模式，以分支行的外部组织形态为运作中心；后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
现代商业银行的组织架构应考虑四个基本问题：一是机构层次的多少；二是不同层次和同一层面的机构的职能；三是关键业务，即在全行业务经营活动中起主导或核心作用的业务；四是管理目标的价值取向。
现代商业银行的组织架构具有以下基本特点：一是组织的灵活性。二是以市场为导向，以客户为中心。三是决策机构与执行机构逐渐融合，尽量减少中间层次，加强组织内部的沟通和合作。四是重视风险管理，强化内部监控，在部门设置上体现制约关系。五是重视银行的整体规划和战略研究，特别重视对市场的研究开发。六是重视激励机制，以充分发挥员工的积极性和主动性。
现代商业银行基本上采取“大总行、大部门、小分行”的组织架构。它的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。
现代商业银行的部门在职能上大致分为三类，一是业务拓展系统。由市场营销、前台处理和后台处理组成，职责是拓展市场，推销银行，服务和维护老客户，吸引新客户。二是管理系统，或称“银行管理中心”，主要包括公共关系、财务管理、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。三是支持保障系统，主要包括信息技术、人力资源、研究和发展、后勤保障等部门。
三、商业银行组织架构创新的必要和条件
首先，实行组织架构创新，是商业银行实现角色转换，成为真正的市场主体的需要。有一种意见认为，公司治理结构的完善可以解决商业银行所有深层次问题。其实，组织架构的不合理、不完善是导致国有商业银行效率低、资产质量差、缺乏竞争力的重要原因，通过组织架构创新，扩散管理优势和技术优势进而形成规模优势，优化业务操作流程，提升核心竞争力，是商业银行做大做强必将经历的阶段。
其次，实行组织架构创新，是商业银行适应经营环境变化的需要。改革开放二十多年来，我国经济发展中的区域结构、产业行业结构、企业结构发生了深刻变化；客户的经济成份、产权结构、组织架构也在变，其经营管理模式日益多元化；由于需求的变化和竞争的加剧，新的业务领域不断拓展，各种业务、产品和服务创新层出不穷。为了适应外部环境的变化，商业银行必须创新组织架构，使它更灵活、科学、高效。
最后，IT技术的迅猛发展为商业银行进行组织架构创新提供了物质条件。IT技术在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面的广泛运用，使商业银行能够实现远程信息的及时传输、数据的共享、业务的及时监控、风险的量化管理、资金的统一运作、成本效益的及时分析、对员工更加客观公正的业绩评价，使减少金字塔组织架构中的许多中间管理层次成为可能，从而大大提高业务拓展能力、管理能力和风险控制能力。
四、商业银行应如何创新组织架构
（一）扁平化的总分行组织架构。
目前，我国商业银行在层级上仍然是总行、一级分行、二级分行、支行及营业网点这样的组织架构，管理层次多，经营层次少。要按照扁平化的原则精简管理层级，提升经营层次，上移经营重心，减少管理链条，提高决策效率，加大总分行直接经营力度，解决市场、客户需求变化与分支行经营管理层幅不对称的矛盾。当前最为需要的推行二级分行扁平化改革，实行二级分行集约管理。上收支行的管理职能，二级分行直接管理辖内机构和业务，扩大管理幅度。同时，按集约经营的原则，整合网点，优化资源配置，集中力量打造精品网点、特点网点，把网点做大做强，提高竞争力。二级分行在扁平化改革基础上，按经济原则适当合并，扩大管理跨度，并逐步过渡到由总行直接管理。
（二）市场为导向、客户为中心的组织架构。
我国商业银行的部门设置主要按业务类型的职能划分，也按产品划分。这种部门设置，不是以客户为中心，面向市场，面向客户，而是把工作重心主要放在内部管理上，对客户重视不够，市场反应不灵，更谈不上“一线为客户服务，二级为一线服务，全行上下为客户服务”。与市场化相适应，商业银行的部门设置，要使按职能线、业务线、产品线或地区线分割的组织架构很好的与以客户为中心结合起来，有效整合系统功能和资源，使决策层围绕市场和客户这个中心，贴近市场，贴近客户，通过客户营销战略和产品发展战略，抢占市场，提高客户的满意度和忠诚度，提高市场反应能力和决策效率，改变“大企业小银行”的局面。
（三）矩阵式的组织架构。
如上所述，我国商业银行部门既按业务类型和产品类型划分，又按职能划分，部门之间缺乏有效的协调机制。同时，因业务发展和竞争的需要，需距业务部门和管理部门共同协作完成的事项日益增多，有必要推行矩阵式的组织架构。首先，可以把产品设计开发、风险管理等特殊职能部门横向切入到纵向的业务部门、产品部门形成矩阵，以加强产品开发和风险控制能力。其次，建立产品部门与客户部门之间的矩阵式组织架构，把产品部门面向客户的人员改为产品经理向业务部门组合，产品经理接受双重领导，提供双向报告，这样既可以使前台客户部门为客户提供全面的服务，也可以加强特定产品的推介营销。最后，着力推行临时性矩阵结构工作小组，根据客户提出涉及不同业务线的产品需求，从不同部门抽调人员组成小组，共同完成客户营销、产品研发、业务管理、科技支持等需要跨部门协作完成的临时性、阶段性工作，这也是适应扁平化改革的灵活高效的工作方式。
（四）前中后台部门职责明确，专业化、标准化管理的组织架构。
现代商业银行都明确界定前中后台部门的职责，前台业务部门处在全行各部门的核心位置，中后台部门是为前台提供服务的。前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户。摆正和理顺中后台与前台之间的关系，可以保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。
我国商业银行的数据大集中已逐渐形成，目前正在实行后台中心集中处理，提高了运作效率。至于前中后台部门的职责分离、业务流程再造，我国商业银行正结合各自的实际进行实践，以提高效率和竞争力，需要注意的是，这种实践要适合现供商业银行的发展方向。简洁、高效、专业化、标准化的服务，是我国商业银行需要长期追求的目标。
（五）成本管理、绩效考核的组织架构。
为加强成本管理，建立激励机制，我国商业银行要逐步将各个部门划分为不同的责任中心，开展分部门、分业务、分产品独立核算，建立成本中心、利润中心，并实行内部机构市场化，以激发其活力和创造性。各部门、各地区、各小组、各业务、各产品、各客户以至各个人员的成本和利润都能准确记录、计算和分析，并有可操作性、可量化的考核体系，准确地评价每个机构、每个人的贡献度，界定各自应承担的职责和实际发挥的作用。
（六）风险管理的组织架构。
根据目前我国银行业的资产管理状况，我国商业银行的风险管理要着重做好两方面的工作，一是防范宏观和中观市场变化所产生的风险，总行要设立部门加强对经济周期、地区、行业、产业变化的研究、监测和分析，防范市场风险和信贷集中风险。二是主要资产业务部门（如信贷资产业务部门）要建立专门的风险控制部门，对本部门从事的所有业务进行风险评估和监控，每一项业务的进展都伴随着一项风险评估报告，风险控制部根据该项业务所可能出现的风险进行预估并标出风险等级，根据风险等级不同，项目的决策和跟踪监督层也相应调整，以切实防范和控制风险。
参考文献
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