一、引言
二、国内外银行的组织结构及其变化
1、国内外银行存在三种典型的组织结构
2、影响银行组织结构的因素
三、中小银行组织结构存在的问题
1、金融危机时期中小银行面临的困难
2、银行典型组织结构与中小银行适宜性分析
（1）矩阵式组织结构
（2）事业部制组织结构
四、中小银行组织结构优化建议
参考文献
内 容 摘 要
在中小银行的一定发展阶段内，一个合适的组织结构有利于提升其管理效率、降低运行成本和增强市场风险的抵抗能力。由于中小银行自身的特点，目前国内外三种典型的组织结构都不适合直接应用。鉴于我国中小银行形成过程比较复杂以及各自成长过程的特殊性，对其组织结构采取统一模式化不符合实际情况。本文从市场覆盖范围和自身规模两个维度出发就中小银行组织结构优化与选择提出几点建议。
关键词：中小银行组织结构；管理效率；市场风险
中小银行组织结构问题及优化建议
一、引言
在我国，中小银行系指除工、农、中、建、交五大国有商业银行以外的全国性或区域性股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行（李玮、任强，2010）。截至2010年5月底中国大陆地区有13家股份制商业银行，148家城市商业银行，48家农村商业银行。
中小银行发展问题始终受到国内外的关注。国外研究较早（Turns，1961），在我国自从加入WTO进入倒计时开始，预计面临国外银行业的冲击，中小银行的发展问题备受理论界的关注。随着我国金融改革的深入进行和金融业开放步伐的加快，银行业竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展战略的顺利实施又是所有中小银行必须解决的迫切的现实问题。
二、国内外银行的组织结构及其变化
1、国内外银行存在三种典型的组织结构
自第一家现代银行出现以来，国内外银行存在三种典型的组织结构（胡月晓，2008）。一是以地域为中心的组织结构，包括单一银行制和分支行制。银行的管理是按照区域进行的，在每一个地区有一个最高授权人，其负责该地区的所有业务的开展，如早期的美国银行制度。二是以金融产品为中心的矩阵式组织结构，这类银行是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营，如花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理制度。三是以客户为中心的事业部制组织结构，这类银行按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位，如荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。
2、影响银行组织结构的因素
银行是一个经营金融产品的、以存贷差为谋利手段、以利润最大化为目标的、存在较高经营风险的企业，因此，市场环境、客户群特征、行业结构、业务模式、地区范围等因素都会对银行的生存与发展影响较大（王方宏，2006）。从市场环境层面来看，相对稳定的市场环境会促使银行采取集中化决策模式，而变化较快的市场环境有利于采取分权化决策。从客户群特征层面来看，面向中小企业的银行宜采取比较灵活的组织结构，研究表明，银行越大越复杂就越不重视关系贷款，这样大银行和银行购并就会减少了中小企业贷款（Lawrence and Lorsch, 1967）。从行业结构层面来看，为了提高生存的概率，要么走规模化道路，采用分支行制度（赵旸等，2007），要么走差别化经营道路，采取管理扁平化（万静芳，2007）。从业务层面来看，拥有不同业务的综合性银行往往采取事业部制度，以便满足不同客户的需要、节省成本、提高效率（伍装，2008）。从地域范围层面来看，拥有多个地区的分支机构的跨地域银行，采取集中式管理会出现业务管理条块分割、内耗严重，宜采取决策地方化、风险垂直管理体制（陈晞，2011）。
三、中小银行组织结构存在的问题
目前我国中小银行的组织结构包括产品和职能交叉的矩阵式组织结构和以产品为中心的事业部制，在权力分配中有集权制和分权制。我国中小银行的组织结构往往走“拿来主义”道路，直接模范国外模式，在实际运行中存在诸多问题。
1、金融危机时期中小银行面临的困难
在我国，经历几年快速的发展，特别是三家城市商业银行上市之后，中小银行已成为我国银行业不可忽视的力量。不少城市商业银行在跨区域经营上取得了突破性进展，由区域性银行向全国性银行目标迈进，从而围绕中小银行战略定位与组织结构选择问题日益成为业内讨论的焦点。
市场经济内在波动性使得经济危机成为必然，从而面向市场的中小银行存在着较大的经营风险。在这次美国金融危机中，中小银行表现出良好的市场风险控制能力，引发业内人士对中小银行是经营多元化金融产品还是专业化金融产品更具优势，也即多元化发展还是差别化发展问题（李仁杰，2010）。
对于中小银行几百号人规模而言，按照理想化的公司治理“三会一层”的模式，会造成很多不必要的成本和管理上的费用。以城市商业银行为例，在10-20年内国有企业的性质是不会变的，国有企业的管理不完全是纯市场的主体，有很强的政府色彩。借助公司治理理论，国有股份退出、政银分开、董事会决策和“三会一层”边界清晰是发展趋势。但是这样的理想在最近10-20年是很难做到，因此银行组织结构选择不宜理想化，股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行各有特征，选择特定的组织模式不适合当前的情况。
2、银行典型组织结构与中小银行适宜性分析
（1）矩阵式组织结构
刘上仟（2008）认为适用于跨国大银行的矩阵式管理模式不完全适合中小银行。依据管理学理论，随着中小银行规模不断扩大，发展进入更多的业务领域和地域空间，面临的不确定性增加，既要围绕产品研发和销售进行资源配置和分权管理，又要加强条线的协调、配合和信息的共享和交流。对于银行来说，这种模式的顺利运转需要一定的支撑条件。第一，需要建立起一个统一的数据库，配备一个完备、先进的包括客户管理系统在内的管理信息系统，使全行各部门能够充分共享各种资源。第二，要有制度化的管理流程，制定出基本覆盖管理各环节的标准化的操作流程，并能有效协调组织，在银行业务价值链的各个环节发挥战略性作用。第三，无论是部门或业务单元还是员工个体，都要有明确的职责分工，并建立起相应的问责制和绩效考评体系。第四，员工要具备较高的素质。第五，全行要有一套科学的核算系统。最后，国家政策和监管制度要与之相适应。无论从中小企业的资源角度，还是我国目前的管理水平来看，都无法达到上述要求，因此中小银行不适合矩阵式组织结构。
（2）事业部制组织结构
依据产品或客户群特征来成立一系列事业部，也即是在银行内部实行分权制。银行在发展初期，业务规模相对较小，业务种类不是很多，需要集中资源，明确目标，步调一致，在市场细分的基础上搞好专业化服务，树立起自己的品牌，在激烈的市场竞争中争得自己的生存空间。尤其要发挥分行熟悉各地市场的优势，提高分行对各地市场的灵活适应性、积极性和主动性。如果搞分权管理，过分强化业务条线功能，消弱分行资源整合力度，会导致目标模糊，条块分割，互相牵制，内耗严重，发展动力不足，难以发挥后发优势， 不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
四、中小银行组织结构优化建议
在中小银行的一点发展阶段内，一个合适的组织结构有利于提升其管理效率、降低运行成本和增强市场风险的抵抗能力。在我国中小银行形成过程比较复杂，各自成长的过程又具有较强的特殊性，对其组织结构采取统一模式化不符合实际情况。因此从市场覆盖范围和自身规模两个维度出发，本文就中小银行组织结构优化与选择提出几点建议。
其一，对于跨区域中小银行组织架构的建议是实行类矩阵式的组织架构。总行的职能部门实行垂直管理，通过纵向的部门一体化降低交易费用；总行对于分行采取地区事业部制，弱化业务条线的垂直管理，总行充当业务规划与指导职能，给予分行相应的授权提高分行的自主性，在审批授权上，总行应根据客户特点给分行一定的信贷审批权限，提高审贷效率，同时减少总分行间的摩擦以降低交易费用；当分行已经具有相当数量的客户基础，并形成一定规模后，为进一步整合资源，可适当加强业务条线的作用，进而实现向产品事业部转化.
其二，对于非跨区域中小银行宜采取事业部与总行业务和职能部门相结合的弱矩阵的组织模式。要弱化业务条线的垂直管理功能，加强业务指导作用，强化分行的地区事业部功能，在控制风险前提下，扩大其开展业务的权限，加大分行的相对独立性。总行要成为“管理和建设中心”，负责制定全行的战略计划、分行之间的协调、全行的资金调控和风险管理、制定各种规章制度、对分行进行监督考核、开发新的业务产品、统一开发各种业务系统和技术平台、管理全行的数据库等，并按照经营板块、财务审计、风险控制和支持板块设立部门。
其三，规模较大的中小银行宜采取层级化组织结构。
随着中小银行规模的扩大，由于机构过于庞大使得管理工作复杂化和效率下降。采取总分行制可缩小一个机构控制范围，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，必须进行集中决策，建立一种层级化的组织体系，因此企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。
其四，规模较小的中小银行宜采取扁平化组织结构。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而不必通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理———矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的官僚主义。反之过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。
参考文献
[1] 陈晞，跨区域中小银行组织结构设计：新制度经济学的视角，金融发展研究，2011（2）；
[2] 胡月晓，商业银行组织研究概述，金融理论与实践，2008（1）；
[3] 李仁杰，中小银行差异化经营问题，中国金融，2010（8）；
[4] 李玮、任强，中小银行发展环境问题研究文献综述，甘肃金融，2010（8）；
[5] 刘上仟，我国中小银行组织结构设计与优化问题研究，金融理论与实践，2008（4）；
[6] 万静芳，扁平化管理与商业银行组织结构的创新，海南金融，2007（1）；
[7] 王方宏，国际银行组织结构发展趋势与我国银行分支行制的缺陷分析，海南金融，2006（12）；
[8] 伍装，事业部制在银行组织结构中的运用，银行家，2008（3）；
[9] 赵旸、赵耀、孙飞，国有商业银行组织结构分析：基于新制度经济学视角，商场现代化，2007（7）；
[10] T.Burns and G.M.Stalker, 1961, The Management of Innovation,Tavistock publications,London.
[11] P.R.Lawrence and J.W.Lorsch, 1967, Organization and Environment, Richard D.Irwin,Inc.
