内 容 摘 要
论电子银行的资源整合与组织协调
电子银行（Electronic Banking）是以电子信息科技为其整体技术架构的现代化银行服务模式。作为一种全新的银行理念和服务方式，电子银行已经对银行业产生了重要影响，并正在进一步改变着银行业服务方式、管理模式和竞争格局，使传统的银行业发生着一场革命性的巨大变革。但正因为它是一种全新的银行理念和服务方式，所以在发展中会出现一些以前不曾遇到过的全新的问题，尤其是我国电子银行业务起步相对较晚、技术相对落后、发展相对滞后，各种新问题层出不穷，需要我们本着求真务实的态度去解决。目前，国内电子银行业务的发展正处于技术与管理的磨合期，资源整合与组织协调的问题相对比较突出，只有妥善解决了资源整合与组织协调问题，才能充分发挥整体优势推进电子银行业务健康快速发展。
一、资源整合与组织协调的内涵及关系
二、资源整合与组织协调的意义和目标
三、资源整合与组织协调的原则
四、当前资源整合与组织协调的重点
电子银行（Electronic Banking）:是以电子信息科技为其整体技术架构的现代化银行服务模式(如网上银行、电话银行、手机银行、ATM、CDM等)。
ATM：自动取款机
CDM: 自动存款机
论电子银行的资源整合与组织协调
电子银行（Electronic Banking）是以电子信息科技为其整体技术架构的现代化银行服务模式。作为一种全新的银行理念和服务方式，电子银行已经对银行业产生了重要影响，并正在进一步改变着银行业服务方式、管理模式和竞争格局，使传统的银行业发生着一场革命性的巨大变革。但正因为它是一种全新的银行理念和服务方式，所以在发展中会出现一些以前不曾遇到过的全新的问题，尤其是我国电子银行业务起步相对较晚、技术相对落后、发展相对滞后，各种新问题层出不穷，需要我们本着求真务实的态度去解决。目前，国内电子银行业务的发展正处于技术与管理的磨合期，资源整合与组织协调的问题相对比较突出，只有妥善解决了资源整合与组织协调问题，才能充分发挥整体优势推进电子银行业务健康快速发展。 一、资源整合与组织协调的内涵及关系 （一）资源整合的内涵 所谓资源整合包括三个方面的涵义：一是指将传统银行业务与电子银行业务之间相互脱节、不相适应的产品和业务功能，按照经济、便捷、灵活、安全、高效的原则进行资源要素和业务流程的重新组合；二是结合电子银行业务特点，按照客户关系管理要求，对现有电子银行的业务应用系统前后端的信息和流程进行规范和完善；三是在全面整合的基础上，实现产品和业务功能的全面创新。 （二）组织协调的内涵 本文所指组织协调乃经济学意义上的概念，即组织是指为了实现商业银行的电子银行发展战略目标，建立具有管理专职的正式机构，并通过正式机构安排、确定和协调各种工作单位（部门）；协调是指使商业银行的各个部门相互联系起来，和谐一致地共同为实现其电子银行发展战略目标而努力。在推进电子银行业务发展过程中，组织协调方法有两种：一是通过组织来协调，在各部门之间建立一种相互联系的专职电子银行业务管理组织机构，并配备具备一定专业技术素质的人员，按一定的组织系统发布和接受命令，从而使各部门工作协调起来；二是通过思想或理念来协调，在全行员工中，从思想上或理念上统一起来，使大家在意志和行动上都统一协调起来。 （三）资源整合与组织协调的关系 资源整合与组织协调是互为前提和基础、相互促进的关系。首先，资源整合应建立在良好的组织协调基础上，没有良好的组织协调工作，资源整合难以有效地完成；其次，组织协调应以搞好资源整合为前提，只有搞好了资源整合，组织协调工作才算有效；再次，资源整合与组织协调相辅相成、互相促进，搞好了组织协调工作，资源组合就能持续、稳定地发挥作用，而有效的资源整合能促进组织协调工作顺利进行。只有同时搞好了资源整合与组织协调工作，才能保证电子银行业务的正常有序推进。 二、资源整合与组织协调的意义和目标 资源整合和组织协调既是一种过程也是一种手段，其意义在于，充分利用已有的科技资源、人力资源、经济资源和文化资源等，通过对产品、信息、服务渠道、业务功能和流程的有机整合与创新，以及对思想、理念、结构、程序和业务活动的协调统一，发挥全行整体优势，向消费者和客户提供“一揽子”、“现代化”的金融产品和服务，从而实现商业银行推进电子银行业务发展的战略目标--降低生产成本、提高经营收益、获得竞争优势。 从理论上讲，电子银行作为一种低成本的服务方式，应该可以极大地降低商业银行经营成本。因为增加电子银行业务量和交易额，可以为商业银行节约大量的人力和物力，从而可以达到大量节约成本的目的。但从目前情况看，由于电子银行业务特别是网上银行业务在国内还是刚刚起步，并没有被消费者和客户所广泛接受，没有足够的客户从传统服务渠道进入到网上银行等电子银行业务上来，从而制约了降低成本目标的实现。而要想取得广大客户对电子银行业务的认同，就只有在改善服务上下功夫，要使客户感到使用电子银行产品和享受电子银行服务更便捷、更灵活、更安全、更高效。实现这一过程，就要依靠有效的资源整合与组织协调。可以肯定，只要积极整合现有资源，实施正确的组织协调，通过大力发展电子银行业务来降低商业银行的经营成本是指日可待的。 提高收益不仅是发展电子银行业务可以预见的目标，而且已在国内商业银行中初见成效。近年来，国内电子银行业务发展迅猛，无论交易额还是收益，都实现了新的突破。以中国工商银行为例，仅今年一季度就完成电子银行交易额29520.20亿元，是上年同期的3.26倍；实现电子银行业务收入1763.27万元，是上年同期的14.3倍。可见，国内电子银行收益的上升幅度很大，可以用增势喜人来形容。因此，我们没有理由不坚信，依靠电子银行的迅猛发展来大幅度增加商业银行经营收益的时机已经成熟。但要实现电子银行收益的持续、快速、稳定增长，还需进一步加强资源整合与组织协调，力争在现有资源条件下，以最小的投入获取最大的产出。 市场经济是竞争的经济，随着我国加入WTO，金融业已融入全球竞争的大环境中。毋容置疑,在激烈的同业竞争中，谁拥有了以高科技武装的最新、最强大的网上优势和现代化的服务手段,谁就拥有了占领市场和求得发展的先机。电子银行正是顺应这一要求应运而生，因此可以说，谁在发展电子银行业务上抢占了先机，谁就能在金融同业中赢得竞争优势。但随着电子银行各种技术的日趋成熟，越来越多的银行包括许多小银行，都能够提供电话银行、手机银行、网上银行等服务。所以从长远看，电子银行业务一但成为一项常规服务渠道，就没有一家银行能在功能和服务上占住绝对优势。而要想获得相对优势，就必须在“早”字和“新”字上做文章，这就是通过资源整合与组织协调的功夫，让电子银行业务早出笼、早规范、早成熟、早创新，从而达到早见效，见长效。 三、资源整合与组织协调的原则 资源整合与组织协调应遵循以下五项基本原则： 1、客户中心原则。针对微软公盖茨先生嘲讽美国商业银行是“要灭绝的恐龙”的挑战，美洲银行（Bank of America）总裁兼首席执行官候特先生提出四个理由，坚信商业银行在新世纪还会继续增长。其最后一条理由就是：“谁拥有了客户谁将是真正的赢家。”可见，以客户为中心原则永远是承载银行家事业的基石。事实上，只有突出了客户要求，才能使资源整合与组织协调工作实用有效。所以，客户中心乃是资源整合与组织协调最基本的原则，其它原则都从属于这项原则。 2、资源优化原则。只有最大限度地发挥现有资源的作用和潜能，才能体现电子银行的低成本、高收益目标，从而获得最佳的投入产出率。技术发展是无限的，而商业银行在某一阶段所拥有的技术手段是有限的，资源整合与组织协调的作用就在于通过不断优化已有的各种资源配置，使有限的技术在其它资源的作用下释放出最大的能量。 3、便捷高效原则。从外部而言，在竞争激烈的市场经济环境中，人们惜时如金，更看重办事的灵活、便利、快捷和高效，只有让客户感到通过电子银行服务渠道更灵活、更便利、更快捷、更高效，才会在心理上和行动上接受它。从内部而言，追求灵活、便捷、高效正是体现电子银行业务的优势所在，也是商业银行从事一切经营活动永无止境的目标，资源整合与组织协调的目的之一也在于此。
4、规范一致原则。这是实现便捷高效原则的必然要求。站在客户角度看，他们要求在同一商业银行的不同时间、地点通过不同的渠道或方式能够享受到同样结果的服务。而从商业银行自身管理的角度看，只有按规范一致、标准统一、各位一体的信息、流程、格式、系统等进行操作，才能保障电子银行整体运作的协调一致，准确应对一切新情况，及时掌握和提供新信息。 5、安全可靠原则。失去了安全可靠这一基础，资源整合与组织协调就变得毫无意义，这是商业银行三性原则的内在要求，也是电子银行业务持续发展的基础。无论从客户要求上看，还是从技术处理、设备运转和银行风险管理、内控要求上看，安全可靠始终是银行业务发展的前提和保障。 四、当前资源整合与组织协调的重点 （一）资源整合的重点 国内电子银行目前正处在初发阶段，资源整合的重点是三个方面： 1、电子银行与传统银行的整合。电子银行与传统银行是一种优势互补的关系，应该加强相互融合，相互弥补，相互促进，共同发展。Wells Fargo被认为是美国银行业发展电子银行业务的优秀代表，其成功的秘诀之一就是较好地进行了电子银行与传统银行的有机整合，使电子银行业务量达到占全部业务量的91%。作为一种用现代科技武装起来的电子化服务渠道，电子银行更适应一些信息密集型和交易密集型的产品及服务，而对于一些复杂的、需要人与人之间进行广泛沟通和接触才能完成的服务，如商业信贷、住房按揭等，则电子银行就显得力不从心。另外，据有关调查分析，一部分人群之所以习惯于与银行职员面对面交易，还在于为了满足某种心理上的需要，如相互交流、获得咨询等。而国内商业银行在两种渠道的整合上还做得远远不够，电子银行的业务品种和功能还十分有限，发展的空间和潜力还很大。因此，当前在制订电子银行发展策略时，应充分考虑电子银行在产品、功能、服务和市场营销等方面与传统银行的有机整合，让更多的传统银行业务进入到电子银行服务渠道中来。只有这样才能达到为客户提供更灵活、更便捷、更高效和更具个性化的服务要求，也才能吸引更多的客户通过电子银行服务渠道与银行打交道。 2、信息技术应用系统的整合。主要包括三个方面：首先是对前端服务渠道业务系统的整合。如前所述，客户要求在同一商业银行的不同时间、地点通过不同的渠道或方式能够享受到同样结果的服务，从而使他们无论通过何种渠道、何种时间、何种地点，都能够以自己喜欢的方式畅通地与银行进行交易和交流。同时，商业银行自身也需要能及时对客户做出反应，并能随时随地为客户提供准确、一致、全面和最新的信息。这就要求将柜面人工服务、电话、传真、Web、ATM、POS、无线接入等多种业务联系渠道进行高度集成，置于一个统一的信息处理框架之下，使前端业务系统在提供服务和信息上保持高度一致。其次是对后端客户信息分析系统的整合。后端分析系统重点是要解决信息分散问题，使客户信息标准化、一体化，实现商业银行全行上下的数据共享。可以在充分论证现有应用系统的基础上，规范国内商业银行计算机系统的体系标准，着眼于整体效益，本着集中统一与个体效益兼顾的原则，确定应用系统体系结构，制订统一的客户信息标准。也可以在统一的标准和格式平台上建立可代所有人使用的中央客户资料库，供所有银行工作人员在一定权限范围内随时随地收集调用。再次是对前端业务系统和后端分析系统的整合。实现前台操作和后台操作一体化是商业银行业务活动正常进行的内在要求，也是适应客户对金融服务一致性需要的客观要求。因此，面对客户的前台操作如柜面操作、电话自助银行服务等，必须在组织上与后台操作融为一体，从而有效地将其相关的其他业务系统和信息系统进行整合，以提供客户更完整即时的服务。此外，还要适当增加在软件和应用层面上的投入，并加强系统功能的测试、反馈、验证和维护等工作，以提高对现有系统资源的有效利用率。 3、电子银行产品及业务功能的创新。创新是企业长盛不衰的灵魂。就产品创新而言，可以在证券、保险、信息咨询、家庭理财等方面进行多途径探索，充分利用网络资源优势，在现有品种的基础上，加强与证券、电力、电信、自来水、财政、税务、工商、海关、民航、运输、医院、院校等行业和部门的合作，联合开发新的电子银行业务产品。如开办“网上医院”、“网上订票”、“网上报关”、“网上缴费”、“网上查询”等业务。还可以在细分市场的基础上，根据客户的需求，把现有的服务品种加以组合，为客户量身定做，提供适合客户的"金融套餐"，向客户提供个性化服务，以增强电子银行产品的识别性和选择性。例如，针对白领阶层的需要，提供银行、投资、保险等金融组合服务；针对学生的需求，将储蓄、银行卡、助学贷款、“汇款直通车”等品种进行组合，推出“助学金融套餐”服务等。就业务功能创新来说，应加强电子银行核心功能的扩展，尽量多增加一些账户信息的交流功能和一些周边功能，如房地产信息、汽车市场信息、房地产保险报价、债券利息计算、退休金规划、ASP服务等。通过增加一些周边增值服务功能，可以吸引和引导更多的客户接受电子银行服务。 （二）组织协调的重点 围绕建立经济、灵活、便捷、安全、高效的电子银行体系，组织协调的重点应放在以下四个方面： 1、提高思想认识，调整服务理念。首先，统一的意志是夺取胜利的保障。商业银行在实施电子银行发展战略上，必须做到全行员工思想统一，自上而下对电子银行的作用意义、价值定位发展前景和竞争态势有足够的认识，对战胜暂时的困难夺取最后胜利充满信心。其次，正确的理念是指引走向胜利的航向。随着市场竞争的变化，商业银行的营销工作已由“以产品为中心”转向“以客户为中心”。因此，在实施电子银行发展战略时就必须树立“客户为中心”的服务理念。这一服务理念的具体内容包括三个方面：一是为客户提供全方位、多样化的主动式服务，让客户产生受尊重感和荣誉感，从而对电子银行服务产生信任感和依赖感；二是为客户“量身裁衣”，提供差别服务和个性化服务，充分满足客户的个性化要求；三是在诚信的基础上增加对客户的感情投入，在服务中体现人性化，让客户通过接受银行服务能感觉到银行人性化的一面（如关心、友好、体贴、亲切等）。 2、调整组织机构，改进内部流程。首先，为适应服务理念的调整，实现向“以客户为中心”的转移，商业银行内部的组织结构也应相应作出调整，原先按产品划分而设置的机构就要调整为按客户划分来设置机构；其次，为适应电子银行业务发展及竞争需要，应自上而下建立专职的电子银行职能管理机构，加强对发展电子银行业务全过程的管理和控制。目前，一些商业银行的二级分行以下分支机构还没有建立相应的专职机构，不利于实施一体化管理，影响高层发展战略决策整体推进的效果。再次，技术保障部门的职能也应进行相应调整，其名称应改为信息技术部（科、室），并作为解决业务和银行客户问题的部门，而不是内部科技部门。其职责是：组织人员处理技术问题，为银行内部业务和外部客户提供及时、有效的高质量服务。其目标是：为了银行业务的长期目标和短期目标，开发并执行住处计划、管理与信息相关的资源以实现银行金融服务的承诺。第四，产品开发与营销的职能要分开，并按照全面客户模式改造前台营销联系点，使客户通过任何一个且只需要通过一个营销联系点就可以获得全面解决方案，从而实现真正意义上的便捷服务。 3、梳理服务渠道，协调营销活动。商场如战场，“步调一致才能得胜利。”为使客户能在银行通过不同的渠道和部门得到完全一致的、标准的产品和服务，还必须在搞好资源整合的基础上，进一步协调全行的人工柜面服务渠道、电子银行虚拟服务渠道与各类营销活动，使全行各相关部门和一线营销网点在业务处理和服务行为上保持规范一致。即使在对待对外业务宣传这种非服务性的相关活动上，也应做到口径一致，避免误导或引起歧解。可以说，纵横协调一致是商业银行推进任何业务发展战略致胜的法宝。 4、健全管理机制，规避业务风险。电子银行是任何时间、任何地点、任何方式的3A服务，其运作方式及运作规律决定了要加强24小时不间断的风险控制。为此，一是要建立健全内控制度，建立标准统一、格式一致的客户资格审查、身份验证和业务经办授权体系，并督促执行，在交易的“入口”建起一道“防火墙”。二是要实施职责清晰的部门控制管理，贯彻事前控制为主的原则，以“全面、准确、连续、及时、零事故”为目标，严格落实内控主管部门的监管责任，加强对每一项交易全过程的实时监督。三是要加强员工培训，建立一支具备相关专业知识、精通业务、有较强分析能力的电子银行业务监管队伍，及时准确地准确进行风险预测和防范。四是要加强信息系统、应用程序的风险控制管理，加强电子设备的维护和检修及硬软件工具的管理，保证电子银行系统的正常运行。五是要加强电子商务立法建设，逐步形成有法律许可、法律保障和法律约束的电子商务环境，推进电子银行健康规范发展。
资 料 来 源
《中国金融》《国有商业银行电子银行发展的重点及难点》作者：张迎春
《云南金融》杂志《电子银行的发展》作者：吴亮
