内 容 摘 要
2003年，三家国有保险公司，即中国人保、中国人寿、中国再先后进行了股份制改革，中国人保、中国人寿并已先后在海外上市，引起了国际和国内的瞩目。当前，如何适应从国有公司到股份制公司的转变，是一个迫切需要解决的问题。首先，应从经营观念、经营方式和经营管理三个方面进行转变，树立现代化企业的意识，实现角色的转变，参与国际竞争；其次，要建立和制定长期稳定发展的战略目标、考核与约束机制、具有执行力的运行模式及严格的风险管理内控制度，确保股份制公司战略目标的实现，给投资者及利益相关者满意的回报；第三，应加强学习，走“精兵”之路，提高文化品质，打造信息技术平台，加强公关和客户服务，为股份制公司长期持续发展打好坚实的基础。
目录
如何适应从国有公司到股份制公司的转变2
一、国有保险公司转变经营的战略意义2
二、适应“三个转变”，努力向现代化企业靠拢3
三、做到“四个建立”，确保股份制公司战略目标的实现4
四、实现“五个加强”，为股份制公司长期稳健发展打好坚实的基础6
如何适应从国有公司到股份制公司的转变
一、国有保险公司转变经营的战略意义
国有保险公司由大向强的转变是历史赋予的使命。保险是社会发展的“稳定器”，这个“稳定器”的功能必须由强大的经济实力作为支柱，才能发挥其社会发展的保障职能。纵观世界各国的保险业，无论是强国还是弱国，无论是大国还是小国，一国保险的稳定发展，都是由几个或十几个强大的公司作为支柱，我国也应该如此。这几年，中国人民保险公司（人保公司）和中国人寿保险公司（中国人寿）占有市场份额一直保持在70%和60%以上，可谓是我国的大保险公司，但是，从这几年保险市场发展的过程中看，国有保险公司大而不强，从发展的趋势看，国有保险公司必须实现由大向强的转变，才能保持住现有的主导作用、支柱作用，这是中国保险业赋予国有保险公司的使命，我们应该充分认识到这种责任的重要性，勇敢地承担起这份责任。
国有保险公司由大向强转变参与国际竞争是自身发展的需要。“优胜劣汰、适者生存”是市场经济的规律。国有保险公司的大是我国历史发展造就的，并不是市场造就的，对这一点我们必须有清醒的认识。近几年，保险市场主体不断增加，国有保险公司市场份额不断下降，国有保险公司才真正进入市场经济条件下的发展阶段。一方面，国有保险公司虽保险市场份额大，但被机构多、人员多、开支多抵消，各项人均指标均低；另一方面，国内寿险业整体经营较为粗放，行业相对封闭，这不仅是由于行业发展时间不长，专业人才不足，同时也是由于国内寿险业的会计制度、精算制度未与国际同业接轨而导致的。在这种情况下，势必影响到国际、国内投资者对行业准确、客观的分析与比较，这使得国内寿险业在最富增长性的市场中的价值被低估或被忽视。
目前，国有保险公司通过上市来实现与国际寿险业经营规则的接轨。首先，通过上市可以由外部审计认真地对公司进行审视，使公司在成本分析、利润分析等方面有所改善，这可以改变公司以往较为粗放经营的不足。另外，在美国会计准则、国际会计准则下，对寿险保费、展业成本以及资本项的界定都与国内以往所采用的方法有很大不同。若要成为境外上市公司，那么业务信息、财务信息的披露也必须与国际接轨。此外，通过上市信息的披露，公司的财务信息披露将引导公司成为真正重视利润实现的企业，这也将改变公司绩效考核的目标，最终改变公司经营管理的模式，真正改变目前粗放经营、业务规模导向的现状。在客观上，使得国内寿险业的经营战略以及监管规则得以清晰和完善。只有成为境外上市的公司，才能使得国内寿险业真正进入国际资本市场，在同一舞台上与国际知名的寿险公司进行真正的比较，也才可以造就出具有国际竞争力的寿险企业。上市的另一个重要的作用是完善公司治理结构，这对于国有寿险公司有着更为重要的意义。只有在股权多元化、产权清晰的前提下，国有企业的公司治理结构才可以完善。党的十六届三中全会的《决定》中提出股份制将成为公有制的主要形式，同时也将完善公司治理结构作为国企改革的重点。通过引入战略投资者，在股东大会、董事会、监事会真正实施制衡作用，以及科学决策的前提下，公司才可能成为“内控严密、运营安全和效益良好”的现代金融企业。
二、适应“三个转变”，努力向现代化企业靠拢
适应经营观念的转变，树立股份制公司的意识。股份制公司与国有公司的根本区别是建立现代化企业制度和法人治理结构，建立有效的激励与约束机制，消除国有公司体制上的弊端，明晰产权关系，拓宽融资渠道，增强偿付能力，积极参与国际竞争，向国际化迈进。过去，由于国有公司的性质，决定了其在经营指导思想上实际形成了追求规模、满足于完成任务、对上级负责的观念，而股份制公司追求的是以利润最大化为目标，对股东负责，对保户负责，两者性质发生了根本的变化。同时，股份制公司上市后，还要对广大的股民负责，在经营思想上要满足股民的需要，否则股票的市价就会受影响。从公司的自身发展来看，要参与国际市场的竞争，保持公司常胜不衰，不仅要把公司做大做强，还要对企业负责，对员工负责。因此，经营指导思想上的这一转变，要求我们在思想观念上必须抛弃陈旧的或习惯的思维方式，跟上时代发展的步伐，树立起现代企业的意识、法人治理的意识、以效益为中心的意识和风险管理的意识，从思想观念上尽快实现经营者角色的转换。
适应经营方式的转变，变规模型经营为效益型经营。在国有公司的体制下，经营是以完成上级任务、扩大规模为目的，在经营方式上比较简单、粗放和缺乏效率，因而经营方式显得十分落后，往往靠搞大会战、人海战术和突击行动，为了完成任务可以不计成本、不讲质量、不求效益、不顾风险，结果规模上去了，利润却难以得到实现。股份制公司的经营方式，是以效益为中心，降低成本，走集约化经营的道路，从根本上提高经营效率。按照这一要求，过去的“老路”不能再走了，“老经验”、“老办法”也行不通了，唯一的出路就是适应转变，从速度、规模型公司转变成规模、效益型公司，从短期的经营行为转变为长期健康的经营目标，实现公司由大向强的转变。具体体现在：一是要有效地进行业务结构调整，确保业务持续健康的发展；二是要进行产品整合，突出效益型险种的销售；三是要开展多元化经营，创造新的业务发展空间；四是要创新销售手段和方法，提高经营的效能；五是要注重业务质量，防范经营风险，提高经营效益；六是要增收节支，开源节流，注重投入产出和赢利的效果。
适应经营管理的转变，变被动监管为主动规避风险。随着股份制公司的建立，公司组织架构已经重新分拆和整合，省级公司的组织架构整合也将很快实施，与此同时，国外的先进技术和管理经验必将渗透到公司的管理中来，公司的管理模式必然出现重大的变化。从监管的角度来看，作为股份制公司，尤其是一个海外上市的公众公司，不仅要受到中国保监会的监管，而且还要受到海外证券机构的监管，这对我们的经营管理提出了新的挑战和更高的要求。一是扁平化的组织架构将改变“管理层次重叠、冗员过多、效率低下”的弊端，而更加强调协作、创新，强调人力资源的优化组合和运用；二是专业化的管理要求管理者的能力和水平要达到和具备“专业”的资格，否则就会被淘汰；三是集中化的管理有利于决策控制和风险防范，对管理效率的要求也将会更高。作为省一级分公司，要适应这一转变，在组织架构重新整合之后，就是要按照股份制公司经营管理的模式进行运营。随着经营管理职能的变化，重点要突出“执行”两个字。各级部门不仅要对其所属的职能负责，而且还要对公司的整体目标和利润负责。股份制公司的省级分公司就是一个执行机构，只有执行在各方面、各层次、各环节到位了，经营管理的目的才能实现。
三、做到“四个建立”，确保股份制公司战略目标的实现
股份制改革的关键，是建立和完善现代企业制度，按照现代企业制度的要求，尽快建立起规范的法人治理结构。重点要根据有关监管机构和广大投资者提出的问题，不断改进公司的经营管理行为，严格按照上市公司的动作规则，构建科学的薪酬体系和组织架构，完善公司的决策、执行、考评激励和内控监督机制，提高公司的运作效率，以确保公司战略目标责任制的实现。
一要建立和制定长期稳健发展的战略目标及远景规划。随着股份制公司法人治理结构的建立和不断完善，公司的发展战略和远景目标必须要进行重新调整或制定，要改变国有公司体制下按照计划经济模式制定的战略目标和规划，从注重规模、强调份额、追求速度和惯性中摆脱出来，按照市场经济的规律，紧紧围绕效益和利润这个中心，建立和制定长期稳健发展的战略目标和远景规划。从过去的情况看，我们制定的战略目标和规划由于受体制的制约，目标往往比较空洞、模糊，定性的多，定量的少，规划脱离市场，脱离实际，形成计划跟不上变化，对整个工作带来了被动。建立和制定新的战略目标和远景规划，是股份制公司长期稳健经营的需要，也是确保股东利益、经营者利益、保户利益、员工利益及其他相关者利益的需要。因此，目标和规划的建立要符合以市场为导向的原则，符合均衡发展的原则，符合自身效益和社会效益相统一的原则，符合长期稳健经营的原则。
二要建立有效的考评激励与约束机制。有效的考评激励与约束机制是企业实现目标管理的重要环节，国有公司进行股份制改革后，原国有公司的一套考评制度已经不能适应现代化企业发展的需要，应迅速建立起与股份制公司相匹配的考评体系，分清责任，明确奖惩，充分调动各级经营者的积极性，使其为公司的利润最大化而努力工作。建立有效的考评激励与约束机制，其目的就是要实现公司的经营目标。对省级分公司，应主要加强盈利能力、资产质量、服务水平、市场拓展、公司管理等方面的考评；对市级分公司，重点应在业务发展、业务质量、财物管理、客户服务等方面进行考评。在具体实话中要做到“四化”，一是“目标化”，就是考评的方向和达到的目的要明确，是一个通过能力能够实现的目标，一个超过竞争对手的目标，一个使企业稳健发展的目标；二是“定量化”，就是要把考评的内容进行量化和细化，按年、按季、按月、按旬、按周进行考评，并具有很好的操作性，强化工作进度的推进，使奖励能够真正起到激励先进、凝聚人心的作用；三是“科学化”，就是考评奖惩要准确，要符合市场客观规律，符合保险经营规律，不搞人为化、随意化；四是“系统化”，就是整个考评激励与约束机制，在制定上要完整全面，要与公司的发展目标和相关者的利益结合起来，在执行中要有措施、有追踪、有结果、有反馈，形成一个系统的工程。
三要建立具有执行力的运行模式。一个企业的执行力是经营目标实现的关键，是核心竞争力的具体体现，是从制定计划目标到实现目标成功与否的决定性的一环。从某种意义上说，执行力的大小是一个企业内在实力和外部竞争力的综合体现，只有执行力才能创造出实质的价值和利润。执行力在省级公司尤为重要，起着承上启下的巨大作用。股份制公司，要把省公司的执行力充分地发挥出来，并不断地加强，就要建立起一个有效的执行力，充分地发挥出来，并不断地加强，就要建立起一个有效的执行力运行模式，即把人员、战略、运营三个核心流程紧密连结起来，形成一个有机的整体，在每一个层次上，每一个环节上发挥出最大的效率和作用，确保公司的战略及经营目标最终取得成功。
四要建立严格的风险管理内控制度。在国有公司的状态下，虽然制定了一系列的内控制度，在公司经营中发挥了一定的作用，但是存大的问题仍然是认识不清、职责不明、手段单一、落实不力，难以从根本上解决风险防范的问题。成立股份制公司后，风险管理和内控制度建设是以实现公司经营目标为目的，确保效益的最大化和公司长期稳健发展，要营造良好的控制环境，进行全面的风险评估，开展高效的控制活动，建立通畅的信息与沟通机制，构建完善的监控机制，从而为确保业务持续、健康以及实现公司的良性发展提供根本保证。
四、实现“五个加强”，为股份制公司长期稳健发展打好坚实的基础
加强学习建设，墨迹企业内质，努力使公司成为学习型组织。股份制下的国际化公众企业的经营管理，对于我们来说，是一个崭新的课题，也是一个新的挑战。我们要深刻认识学习的重要性的紧迫性，在各级管理人员和广大员工中掀起一个学习的高潮。加强学习建设，是企业生存和发展的需要，对个人而言是延长职业生命的需要。要通过学习，全面增强企业的知识内涵和品质，提高企业的核心竞争力，适应知识经济社会变革的飞速发展。要营造良好的学习氛围和环境，使各个管理人员和广大员工掌握现代化企业经营管理知识，了解上市公司的运作规律和经营特点，尽快进入股份制公司员工的角色，适应新形势的要求，进一步增强责任感和使命感。要提高企业的创新能力，把学习的知识运用于实践中，创造性地开展工作，发展中学习，在学习中发展。要建立起严格的学习制度，做到持之以恒，领导带头，把个人学习与团队学习紧密结合起来，全面提升员工队伍的素质，优化公司资源，增强公司的整体凝聚力和战斗力。
加强队伍建设，走“精兵”之路，增强企业发展的后劲。目前，股份制公司有三支队伍，一支是管理人员队伍，这是公司战略和经营目标实施的中枢；一支是销售人员队伍，包括个人营销队伍、团体销售队伍和兼业代理队伍，这是公司的主力军；一支是讲师人员队伍，这是公司业务发展的技术力量。三支队伍构成了公司建设发展的强大阵容。但是从上门服务的现状来看，队伍建设与股份制公司的要求具有较大的差距，表现在管理队伍能力不足，销售队伍人员老化，讲师队伍力量薄弱，不能适应公司重组上市新形势的需要。要改变这种现状，就要走“精兵”之路。“精兵”就是队伍不仅是量的扩大，重要的是质的提升。一要全面开展培训，对现有的各个层次的人员进行思想意识、职业道德、管理知识、业务技能等教育培训，使之达到“脱胎换骨”的目的；二要多方引进人才，特别是专业人才，要以股份制公司的要求，从海内外市场、社会及高等院校中广纳专业优秀人才，充实到公司的管理和技术岗位上，为企业发展积蓄力量；三要落实法规政策，为“精兵”搭建施展身手的舞台和成长的良好环境。
加强文化建设，打造核心竞争力。确保公司市场主导地位，企业文化具有极强的继承性、包容性和不易效仿性，是企业核心竞争力的重要组成部分。随着公司重组上市，参与国际金融和保险市场的竞争，国内外的竞争压力必然会进一步加剧，企业文化将是参与竞争的“制胜法宝”。
加强信息技术平台建设，提高公司运行效率，为业务发展提供有力的技术支持。股份制公司对信息技术工作提出了新的更高的要求，在决策系统、管理系统、业务操作系统、监控系统、客户服务系统等方面，都要全面引进先进的信息技术，使公司整个庞大的机器全面提速，做到安全、准确、高效和科学化、智能化、自动化、规范化。省级公司要把先进的信息技术全面运用到公司经营管理的各个方面、各个环节中。目前应重点加强数据库建设，提高数据的集中、分析、处理能力，提高信息的利用价值和效率，为各级领导及时进行经营决策提供依据；要高标准构建适应新形势下业务发展和管理需要的综合业务处理系统，为加快业务发展、提高管理效能和劳动生产力；要建立智能化的风险监管系统，在承保、核保以及监控方面，全天候、全方位地对业务风险点进行有效的评估和控制；要建立信息化的客户管理系统，掌握和了解每个客户在整个投保、承保、理赔过程中的行为轨迹，以便深入地挖掘客户资源，更好地开拓市场，提高市场的占有率。
加强公关宣传和客户服务，打造企业品牌，为业务发展营造良好的外部氛围。公司重组上市后，作为一个国际化的公众公司，外部的舆论和社会的认知至关重要，通过经常性的公关宣传，加强品牌渗透，与社会各界建立和保持和谐友好的关系，为公司的改革和发展营造宽松的外部环境，是一项十分重要的工作。特别是要把公司股改后的经营思想、企业宗旨和理念，主动向政府、新闻媒体和社会各界进行沟通交流，争取他们的理解和支持，扩大公司形象，增强投资者和广大保户对公司发展的信心，提高对利益分享的满意度；要及时掌握宣传动向，高度重视群众投诉，及时化解矛盾，防止负面宣传造成的不良影响。同时，要加强客户服务建设，增强服务意识，在客户服务的手段、途径、内容等各个方面不断创新，实现传统服务向现代服务的跨越，由被动服务转向主动服务，由雷同化服务转变为差异化服务，由粗放型服务转变为精细化品牌服务，把高效优质服务贯穿于从保户投保到保险责任终止的整个过程，形成一个在每一个方面、每一个环节都令保户满意的服务链，使公司的品牌形象深入人心，以吸引更多的客户和投资者，赢得市场竞争的胜利，保持公司的长期持续发展。
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