目 录
一、引言
二、相关理论概述
三、商业银行目标管理的现状
四、商业银行目标管理存在的问题
五、商业银行目标管理存在问题的对策
参考文献
内 容 摘 要
城市商业银行在实现目标管理中存在着沟通不足，忽视定性指标的建立与考核，过分强调结果的重要性和缺乏长期激励等问题。应运用科学手段，合理确定指标体系，使持续不断的沟通贯穿目标管理的全过程，建立完善的激励约束机制，并重视目标管理过程的跟踪，及时纠偏，保证目标的实现。
论商业银行的目标管理
一、引言
目标管理作为管理的一种方法，在社会上的应用十分广泛，特别是在金融企业的管理中，是一个极具效力的管理手段，应用到实际的经营管理之中。传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是难以操作的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至对目标的解释存在很大偏差性。使得目标在自上而上的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，直接导致执行力不足。尤其是商业很行的目标管理实践中，只有正确认识商业银行目标管理的偏差性，才能实现目标管理效应最大化。但在实际操作过程中仍有很多问题进一步探讨研究。
二、相关理论概述
（一）目标管理概念
美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
（二）目标管理的特点
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
第一，重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
第二，建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
第三，重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
三、商业银行目标管理的现状
（一）我国商业银行发展情况
根据《城市商业银行发展报告(2016)》正式发布的内容来看，《城市商业银行发展报告（2016）》在阐述我国城商行2015年发展环境的基础上，对城商行2015年整体发展、业务经营、特色服务、风险管理、基础管理、社会责任等情况做了分析概述。报告显示，2015年，城商行积极应对复杂变化的经营环境，始终坚持“服务地方经济”、“服务中小企业”、“服务城市居民”的市场定位，不断深化经营管理改革，大力推进战略转型、综合化发展，探索互联网+业务模式，加快形成自身发展特色，努力提高金融服务能力，在支持地方经济转型升级、发展普惠金融、突出区域业务特色等方面取得实效。2015年，城商行整体保持稳健发展势头，主要经营指标保持较好水平，行业地位持续提升，部分业绩指标高于行业平均水平。截至2015年末，城商行资产规模22.68万亿元，同比增长25.44%，增速高于银行业平均水平9.77个百分点；负债总额21.13万亿元，同比增长25.51%；中间业务收入636亿元，同比增加154亿元，增长32.09%。
（二）我国商业银行目标管理内容
第一，存贷款目标制定。商业银行总行在给各分支机构下达经营考核目标时，对下级行所在地区的社会经济环境、同业竞争状况、客户结构、业务结构的情况下，进行年代存贷款的目标分配。
第二，人员管理目标制定。商业银行总行要求各分行对行内人员定期组织培训管理，加强人员的激励，业务能力，服务态度等。
第三，不良贷款率管理目标制定。商业银行总行针对每一年的分行不良贷款情况进行分析总结，要求分行降低不良贷款率。
（三）我国商业银行目标管理方法
1． 从制定目标到评估结果，让员工参与进来，通过沟通对目标形成共识。
2． 关注过程，定期跟进员工的行动计划。
3． 持续的反馈与辅导，告诉员工哪些方面做不错，哪些方面需要努力，并辅导员工技能。
4． 始终关注目标，不要下太多的临时性指令，安排太多的临时性任务。基于目标和员工能力给予必要的授权。
5． 把自己当成一个教练。教练会基于目标，挑战员工，检视员工的状况，调适员工的意愿和行为，辅导员工的技能。
四、商业银行目标管理存在的问题
（一）分配指标存在问题
商业银行各分支行较关心各自的存贷款规模情况，而不关心各项业务的开展运营成本、利润率以及自己的核心竞争力等等。经营绩效上过分讲求考核指标的“统一性”，使各分支行难以紧扣当地金融资源特色结构，不能发挥利用各自特点做好特色优势业务。这种状况造成下级分支行尽管对经营指标不理解，也要硬着头皮去完成硬性指标，从而不能充分自主经营。
由于不少分支行为了确保完成上级行下达的经营目标任务，采取层层加码的所谓 “加大保险系数”的策略。要求职工每人完成若干存款等刚性指标，以达到总行要求的标准。这种状况直接导致了总行下达高不可攀的经营目标任务，并采用行政手段强迫实现目标。高不可攀的指标，不仅由于现实条件根本达不到而使得目标管理失去意义，而且还会导致下属行和职工失去完成目标的积极性。还有的分支行在无法完成指标的情况下采取干脆让今年差到底，以降低低明年的目标任务基数的方法，使得目标管理失去意义。
由于各区域间的经济金融环境存在明显差异，商业银行各上下级行之间的经营管理水平的不同，同一性绩效管理目标势必带来商业银行业绩水平的差异。所以，绩效目标考核指标无法表明下级行本身的经营管理能力，以及经营管理工作的努力程度，因此，采用这种统一标准值对各下级行经营管理绩效目标考核显然缺乏可比性和公平性。
（二）沟通不足
目前，城商行的做法是，总部根据各支行实际情况，将银行计划分解到各级支行，而支行也可根据自己的实际情况，向总部申请调整自己的指标。但当指标下达到支行一级后，在将指标分解到普通员工的过程中，则很少有必要的沟通，而是简单的命令。在目标实施过程中，员工无需向上级反映自己对工作的态度和对回报的满意程度，而直到任务出结果前，上级也不会主动了解员工的需求，以及任务的完成状况。因此，出现消极怠工、管理松散的现象。
由于我国历史发展的原因，服务意识和文化在我国传统文化中始终没有一席之地，中国整体上讲是个缺乏服务意识的国家。而在当今发达的西方国家，其国民收入的60%甚至更高的比例都是来自于服务业，现在服务业已经变成了世界经济发展的支柱之一。在建设企业服务文化的过程当中，必须摒弃中国传统文化中的糟粕，在培养企业员工的服务意识时要用一种真诚、纯洁的服务理念和服务精神。一个组织会有其自身独特的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，而每个人也会有自己独特的个人品质和性格，与众不同的企业文化就是由这些特殊的因素组合在一起形成的。企业会失去优秀的员工是因为在管理过程中，员工个人的价值观可能与所在企业的企业文化相悖，员工不能把企业当作自己职业生涯的归属地，或者是企业在员工遇到困难时不能及时的慰问或帮助，甚至是因为在企业或者分部门之间员工没有凝聚力和团结合作精神也会使企业人员沟通不到位。
（三）过分强调结果的重要性
第一，片面追求利润，忽视贷款质量。由于目标管理只是将计划利润指标按权重分解到下级支行，然后，按月对完成结果进行考核, 依据考核结果进行奖惩。受利益驱动，各支行为了完成计划目标，往往采取增加贷款的方式进行。而片面依靠贷款额度的上升拉动存款规模的提高，这本身就蕴涵着极大的风险。
第二，片面追求存款，忽视存款增长背后的风险。为了完成存款指标，银行利用自己节余的各项费用，变相办理高利率存款。这种高利率存款一经办理，就很难停下，因为会导致存款的大幅下滑，直接影响支行的目标考核。这种存款的比例越大，银行的风险就越高。
在商业银行这样的金融企业中，员工开始对实施目标管理是有信心的，因此，都希望通过合理的目标考核机制获取合理的利益。但是，随着目标管理的不断推进，商业银行的目标管理存在的偏差逐渐表露出来，目标过分强调就结果，员工的工作目标不明晰，付出得不到回报，继而出现反感情绪。
（四）激励不足
目前，城市商业银行中层管理者的薪酬大多采取工资加奖金或年薪制形式，但这都是一种短期激励。在工资加奖金的形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金的发放虽和业绩挂钩，但它评价的是经营者在过去一年中每个月的经营行为。而年薪制是以年度为单位确定经营者收入的，它们都是以短期业绩为导向的薪酬体系。这必然导致中层管理者甚至是高层管理者为追求短期目标而实施短期行为，从而造成企业长期利益的丧失。
由于企业不是很合理的薪酬体系和分配结构造成该企业员工很难把自己的工作当成一种职业，员工的职位高低决定着薪资水平，在这种薪酬体系的管理下，员工只有努力的把自己的职位升上去才能获得加薪的机会，但是每个部门的职位是固定的，能够升职又不是一件很容易的事，员工对升职加薪的愿望很难实现;员工的服务技能熟练程度或者其整体素质提高等因素，企业并没有放入考虑给员工加薪的范围内，这样造成员工工作的积极性大打折扣，阻断了培养优秀人才的道路。而且相同岗位的员工不管工作能力如何都会是一样的工资水平，让工作能力高的员工丧失工作积极性，薪资分配缺乏公平性。员工薪酬较低、福利相对较少，达不到员工的期望值，与劳动付出不能成正比;员工除了拥有正常的综合保险和住房公积金以外，每个季度和传统节假日没有任何补贴和福利，也是企业人员激励不足的一个原因。
五、商业银行目标管理存在问题的对策
（一）实施严谨目标管理
首先，选好目标载体。商业银行分支行经营管理绩效评价指标体系应当以发展速度、质量、效益为内容，由体现其行经营管理绩效现状和发展趋势的两大类具体指标构成。其中，现状指标反映该行当前经营管理绩效水平，为静态指标；发展趋势指标反映分支行经营管理 绩效变化方向，为动态指标。基于商业银行经营管理活动的延续性，累积性和高风险性等特征，以及安全性与效益性有机统一的内在规定性，商业银行分支行经营管理绩效考评指标体系的架构应当以风险调整的资产收益率为核心。商业银行支行经营管理绩效考评指标体系，主要指标为风险调整的人均利润增长率，被偿或修正指标包括我均日均存款增长率、资产不良率、存贷比例、中间业务收入占营业收入比例、内部控制达标率。
其次定好目标标准值。怎样既有效凸现“区别对待，分类考核”，增强公平合理性，又根除 “拍脑袋”设定指标考核标准值，提高科学性。不妨采取“快马比慢”的双向博弈来具体确定各个区域分部绩效目标的比较标准。下面以利润指标为例，介绍其基本原理：第一，总行与支行共同确定利润年度目标值。实际应用中，最终利润目标考核的比较标准—利润目标值是总行要求数与支行自报数的加权平均数。确定对支行下行利润指标考核的计分系数。即考核期内实际数超过标准值时，超过部分确定为加分系数；考核期内实际数低于标准值时，低于部分确定为扣减系数；因支行的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地。当市场发展有利时，分行会因超额完成指标而获奖励这对于总行和支行双方都是十分有利的。考核期内实际完成数远远超过自报数时，则对支行实行 “少报扣罚”即对少报部分扣减利润指标考核加分系数。以此杜绝虚报指标的现象。采用这种方法所体现的核心思想是设计了一个充分利用支行信息的利益机制。使支行为了追求最大利益能够自动地提出一个与实际能力更加相符的绩效目标值，并与总行期望的绩效目标值一起进行加权，确定各支行绩效目标的比较标准值。
（二）沟通应贯穿目标管理的全过程
第一，充分的沟通应存在于指标的制定和分解过程中。在目标制定的过程中，经过充分沟通，银行把全行的计划目标分解到各个支行，而支行在将目标分解的过程中，要向全体员工讲明下一年全行的总工作目标，同时也要把分解到支行的总目标、季度目标、月目标向员工讲明。然后，每个部门也会把部门目标告诉员工。同时，给员工提供参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度增强了，整个目标才会得到很好执行。
第二，对考核结果与员工沟通，找出问题原因，及时改进。目标管理的考核是非常重要的过程，它能够从结果中发现工作完成后发生了什么，通过结果的体现，可以使领导者更直观地了解员工为组织目标的实现做出了怎样的贡献，同时也可以使员工了解经过一段时期的工作，组织给予了怎样的评价。因此，这个环节一方面要对员工前期的工作给予一定的回馈和充分的肯定；另一方面要对原目标进行合理的改进与制订。
第三，提高企业文化的向心力。公司的核心文化体系要借助公司文化进行优化和发展，它体现在公司的管理机制里中、工作者的行为规范里、工作环境里，此外还会长期伴随公司的壮大和发展。公司文化的核心作用:首先为凝聚作用。公司文化可以说是公司的向心力，能够把公司的工作者都紧密地联系起来，让其意识到自己的工作目、进而工作互帮互助。在确定科学目标的前提下，公司的收益才会和大多数工作者的自身利益相结合，这是一个公司和工作者双方获利的目标;其次为导向作用。它又分为价值导向以及行为导向。公司价值观和核心理念，可以为公司行为做一个有效的规范;最后是激励作用。这种行为的发出者是公司，接收者是工作者，后者从前者得到这一信息会获得更好的精神状态。在公司文化的熏染下构建出的文化环境以及核心理念便可发挥这种力量，让工作者的精神面貌为之一变，变得更加积极，更富有创新能力。尽可能激发员工的潜力，从而为公司做贡献。也可以增强不同部门以及工作者的管理水平和自律水平。首先，第一，企业应该注重在内部传递公司文化，怎样构建公司和工作者之间一致的思想理念是研究者应该关注到的关键问题。时下流行效益管理，可是同时又不鼓励工作者有用创造性，这就影响到公司进步。所以一味注重管理却又无视文化发展并非良策。公司文化可以说是公司的思想领袖，这在提高公司向心力以及同构公司、工作者思想理念问题上有着关键意义。公司不仅要力图创造更多价值，而且也要注重对工作者的培训，让他们找到最佳工作方式，培养对公司的负责人态度。让工作者认识到自己对公司的重要作用，认识到他们是公司向前发展的推动者，这有利于工作者自愿参与进公司的建设之中。其次，建立一条畅通的反馈或申诉渠道，使员工的意见及时上传。及时反馈目标管理的实施及进展情况，是提高管理效率的重要环节，而建立一条畅通的申诉渠道是实行目标管理的必要手段。因此，银行要建立一条员工向上反馈、申诉的渠道，可以开展定期或不定期的调查问卷，还可以采取开辟行长邮箱或留言板的方式，吸纳员工的建议，将员工对目标管理看法和意见反映上去，由总行目标管理部门进行收集、整理后，统一上报到行长，提出进一步的改进对策。
（三）把结果管理与过程管理相结合
第一，重视目标管理过程中的跟踪，及时纠偏，保证目标实现。银行的目标管理之所以在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪没有做到位，目标管理也就只停留在形式上，华而不实。目标管理不仅是设定目标，同时还要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断地对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证目标能够按照原来的设定实现。
第二，实现全行联动，开展整体营销，避免内耗。联动是实实在在的一种联合的行动，意味着从总行到分支行乃至每一个基层网点，从行内的各个部门之间乃至各个分支行之间，一个行动、一个部署可以在各个纵向或是横向的环节上得到顺利的贯彻实施，从而形成一种远远超出于单个个体行为所能创造的“1+1﹥2”的联动效益。各支行之间是具有完全竞争的个体，面临同一种自利，即获得同一上级的肯定、对同一客户的竞争等等。为了避免内耗的发生，一方面应加强客户唯一性管理，对已在一家支行申请过融资业务的客户，应禁止其他支行再介入，否则总部不予受理。另一方面，总部应在分析各支行自然条件、资产规模、人员素质等多方面因素基础上，对不同客户选择相应支行联手开发客户，这样可以整合行内资源，保持竞争优势。
第三，完善内控制度建设，加强稽核监督，降低经营风险。内控建设是一项系统工程。为此，要严格按照股份制商业银行内控建设要求，构建四级风险防范体系。在制度建设及流程设计上，针对部分支行对从严治行的认识不够，片面追求量的扩张，未能投入应有的精力加强内部管理和风险控制，要建立贷款风险管理体制，降低经营风险。首先要完善总部及支行的二级贷款风险控制机构，按照总部、支行及信贷审查委员会分级管理原则实行纵向双重控制原则实行风险控制。其次，继续加强制度建设，在不断完善各项管理制度的基础上，把工作重点放在对制度的执行及监督上，特别是对工作流程、工作方式以及审批权限的控制上，严格按照有关规定、部门职责以及分管权限履行控制职责。
（四）建立完善的激励机制
第一，进一步达到薪酬管理的公平化。就企业大量工作者外流的现象来看，它的管理层应该针对薪酬制度进行这几方面的变革：首先，企业应该制定一个科学完善且鼓励优秀者的薪资奖励机制，构建合理的激励系统，使得工作者看到个体付出在薪酬上的体现。尽管不同工作者的资质不一，其中可能出于个人水平、付出以及岗位差别的原因，薪酬也高低不一，不过这种差异是不可避免的，只要做到公平即可。多以公司应该第一步在深圳本领域进行薪资摸底，搞清楚该行业的正仓薪资标准，要确保本公司的从业者工资不少于行业平均标准。第二，须让工作者自己看到自身和其他工作的工作成果，并认识到之间的差距，这样就能看到自己的薪资并未有失公允。企业还应该将公平、公正、科学、透明的薪酬机制以及绩效评估机制落实到人事管理工作上来，这就包含工作者的所有工资以及额外补贴的薪资结构，此外，还要确保该机制能够真正落实到实际工作中，所以就要把对工作者的岗位评价、薪资了解、科学绩效考核等真正落实到实际工作中。企业的管理者也需要根据个体差异来出台具有针对性的补贴机制，如此便可让每个层次的工作者都可以得到公平的回报。尽可能符合全部工作者的要求。其次，企业应该将增加公司的品牌价值与工作者的薪酬、认同感摆在同样的重要度上。把工作者的工资和认同感放在同样的重要度上，要想优化内部工作者的工作态度，公司除了要提高每个员工的薪资之外，还要优化他们的工作环境，比如在工作餐上给予优待，人性化地对待上夜班的员工，夏季酌情发放高温补贴。
第二，关注员工职业有效发展。首先，构建一个科学的培训以及职业未来走向机制。企业应该以工作者为中心，打造一个独立的培训以及职业未来走向机制。在工作者看来，提升其自身技能是很好的奖励，也是他们应得的。这是工作者赖以发展的基础。现代社会科技不断更新，公司的从业者除了想获取较高的薪资之外，也很期盼得到技能再教育的机会。所以公司应该完善科学的管理以及工作者的职业生涯管理体系，让公司和从业者均可从中得到各自发展的可能。第一，须完善一个工作者职业生涯绿色通道，出台对从业者的定向培养方案，促使他们尽可能激发自身力量;第二，须为技术人员找到一条科学的发展之路，让其拥有向上发展的机会并增加其薪资，让这部分人员可以享有与管理层人员一样的发展机会，这样就可以保证这些人员不大量流失，如此公司的壮大便有了技术基础。
其次，完善公司晋升系统。企业在这一方面还有很长的路要走，完善科学的公司竞争系统，才能够保证公司的科学进步。管理层需要借助一些恰当的手段来为从业者找到一条合适的职业发展之路。大多数公司的从业者在晋升的路途中异象重重。表现之一就是晋升太快，一直从业者很快就抵达了高峰，失去了发展空间，最后选择跳槽。表现之二就是晋升太慢，这使得从业者在本企业看不到发展的希望，也得不到再教育的机会，最后失去信心转向其他企业。最恰当的方法是制定较为合适的晋升步骤，让新进来的从业者可以按照制定好的方案慢慢向上晋升，并且要在每一次晋升后等待一段时间才能再次晋升。比如一位员工两年可以得到一次晋升机会。这样的一种时间间隔会让员工保持向上发展的雄心，让他对本职业的技能有一定时间的打磨，并且对自我的认知也会更加准确。有望的晋升机制，会给员工一个定心丸，让其在宽松公平的企业环境中得到成长。
第三，坚持激励与监督约束相统一，建立经营者(行长)负责制。不论采取哪种分配形式，都要与激励机制相适应，建立经营者的收益与风险、短期利益与长远利益以及责权利相统一的约束机制。银行的经营管理中，行长是决策者，是所在行经营管理的中心枢纽，承担着收集信息，做出决策，协调人、财物运转的责任。因此，支行行长的能力直接决定了支行目标的完成与否，必须对其采取适当的激励机制；同时，因为支行行长掌握着支行的全部资源，如果约束不当，会增加银行的经营风险，背离银行的经营战略。因此，应通过一定的方式建立经营风险抵押金，做到有奖有罚。同时细化责任追究制度，并具有可操作性，把支行行长的利益与整个银行的效益和自己的业绩真正挂钩，达到激励与监督约束的统一。
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