目录………………………………………………………………………………1—2
内容摘要 关键词……………………………………………………………………3
正 文……………………………………………………………………………5—17
一、绩效考核及其目的和作用………………………………………………5
1.1绩效考核………………………………………………………………5
1.2绩效考核的目的………………………………………………………5
1.3绩效考核作用…………………………………………………………5
1.3.1对网点地作用……………………………………………………5
1.3.2对网点经理的作用………………………………………………6
1.3.3对员工的作用……………………………………………………6
二、绩效考核在银行网点管理中的作用………………………………………6
2.1绩效考核能提升员工的素质与业务水平……………………………6
2.2通过绩效考核与薪酬管理,能形成以人为本的软环境………………7
2.3通过绩效考核能明确网点的价值导向,促使网点了解自己的实际情况,促使网点健康发展…………………………………………………………………8
三、在网点管理中应用绩效考核的方法……………………………………8
3.1根据网点情况特点适应自身情况的考核体系……………………^8
3.2整体规划,明确考核的目的和内容…………………………………9
3.3做好绩效考核的前期准备…………………………………………^9
3.3.1选定绩效考核的标准…………………………………………9
3.3.2选定考核的方法………………………………………………10
3.3.3对考核人员进行一定地培训…………………………………10
3.3.4收集考核所需的事实依据……………………………………10
3.4结合考评结果进行激励并辅以相应的改进计划…………………10
3.4.1对考核结果进行分析评价,并与员工进行沟通………………10
3.4.2考评结束后,制定相应的改进计划……………………………11
四、网点管理中应用绩效考核所存在的不足………………………………11
4.1过分强调对单一指标的考核………………………………………11
4.2考核以短期指标为主、考核体系尚待完善………………………12
4.3重经营业绩,轻内控管理……………………………………………12
五、关于进一步完善绩效考核体系的建议。………………………………13
5.1增强对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视…………13
5.2提升内控管理在考核中的地位……………………………………14
5.3各级统一思想,为考核过程扫清障碍………………………………14
5.3.1重视高层领头,建立良好考核风气……………………………14
5.3.2考核组织严密,建议成立各部门负责人参与的考核小组……15
六、提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略 ………………15
6.1创新管理理念与管理方式…………………………………………15
6.2规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性……………………16
6.3注重薪酬的对外竞争性和对内公平性……………………………16
6.4团队建设与绩效管理紧密结合，实现两者的协调统一…………17
参考考献……………………………………………………………………………18
内 容 摘 要
内容摘要：
绩效考核作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在银行网点的管理中具有重要的作用。本文分析了绩效考核的内涵、及其在网点管理中的作用,分析了网点进行绩效考核的步骤，指出银行网点现阶段对绩效考核的应用中存在的问题,如过分强调对单一指标的考核;考核以短期指标为主、考核体系尚待完善:重经营业绩,轻内控管理等。提出提出优化网点绩效考核的对于策:增强对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视:提升内控管理在考核中的地位;树立绩效考核科学理念；要完善绩效考核体系:加强绩效考核企业文化建设等,只有在网点管理过程中对绩效考核不断加以改进和完善,努力提升绩效考核,才能提升网点管理水平,促进网点健康、全面发展。
关键词:银行网点 绩效考核 管理
浅析银行网点管理中的绩效考核
一 绩效考核及其目的和作用
1.1绩效考核
绩效考核从内涵上说就是对组织或个人实现的成果进行评价、分析,即对人的工作状况和工作成果进行分析、评价；然后按照它对组织的相对价值和贡献程度,给予一定的经济或者其它形式的奖励。从外延上说,就是有目的、有组织地对组织中个人的工作结果进行观察、记录、分析和评价。它包括3层含义,一是从网点经营目标出发进行评价,并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于网点任务的实现；二是作为人事管理系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范程序和方法进行价;三是对网点员工在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩,进行以事实为依据的评价。
1.2绩效考核的目的
绩效考核的目的是建立网点有效的绩效考核制度、程序和方法;对员工工作成果进行考核；达成网点全体员工,特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟知；通过对比考核结果与预期目标,促进网点整体工作绩效的改善和提升。
1.3绩效考核作用
1.3.1对网点地作用
绩效考核可以促进绩效改进。网点根据绩效考核的结果，制定绩效改进计划，对网点员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效；并结合员工实际情况,在可以对员工进行培训时，根据考核的结果为员工选择合适的培训内容与培训方案。同时绩效考核也可以对员工产生明显地激励。对考核结果优异者或突出者,给予一定的奖励；在决定每年一度的奖励时，绩效考核的结果是重要的依据;人事调整也必须严格与人事考核的结果结合起来，各类网点考核根据自身情况，制定相应的升迁基准和等级。
1.3.2对网点经理的作用
绩效考核可以帮助下属员工建立职业工作关系；绩效考核目标地确立可以网点的经营目标，通过分析、了解下属对绩效考核目标的看法;可以了解员工的心理状态与工作计划。了解下属对网点经理、对网点的看法和建议；绩效考核将员工引入薪酬处理等人事决策，产生较强的凝聚力；通过对绩效考核结果的分析，结合员工实际可以了解员工的培训和开发的需求及行动计划。
1.3.3对员工的作用
绩效考核加深了解自己的职责和目标;自身成就和能力也较容易获得领导的赏识；在参与制定绩效考核方案时也获得说明困难和解释误会的机会；通过绩效考核目标也可以了解网点经营目标推行情况;了解自己在银行的发展前程;在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
二 绩效考核在银行网点管理中的作用
2.1绩效考核能提升员工的素质与业务水平
利用绩效考核可以使网点员工的工作积极性增高，自身工作满意度提高。绩效考核充分调动员工的主观能动性和智慧，有效提高员工工作积极性，有助于快速提高工作效率。每个岗位的预期目标是根据责任风险和技术难易程度不同而定，风险和劳动强度高低与分值大小成正比，给员工提供了一个公平竞争的平台，改变职工传统的大锅饭分配观念，建成一个基于能力和工作绩效为导向的激励机制，能者多劳、能者多得，吸引人才，使职工安心于本职工作,促进网点和谐发展。使个人可以根据自身情况,分配自己地精力。绩效考核结果直接与评优奖金等挂钩,体现多劳多得,优劳优得,打破了原有干多干少一个样的被动局面，极大提高了员工工作的热情，最大限度实现了员工价值。通过绩效考评与薪酬管理,能促进提升员工的素质与业务水平提升。建设起一支崇尚科学、追求真理、富有创新精神和专业能力的员工队伍;建设一支业务水平过硬、推广有力、知识转化能力强的员工队伍。
2.2通过绩效考核与薪酬管理,能形成以人为本的软环境
利用绩效考核创造以人为本的软环境。网点绩效考核地预期目标是参考员工地意见制定的,可以体现员工地个人能力与个人追求。也是员工展现自己能力与才华的平台,能促进人尽其才、才尽其用;营造比、学、赶、帮、超的良性竞争氛围,利用个人的工作绩效差异,可以提高员工的工作积极性;实现“给想干事的人提供事业的舞台,给敢干事的人创造宽松的氛围”和“一流人才、一流待遇”战略管理导向。让员工把自己放到最合适自己的岗位上,鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式,最大化地挖掘其潜力,真正实现员工与企业同步发展。实施竞争上岗。实施竞争上岗是产生压力的有效手段,有了竞争就有比较,能力强的员工就能脱颖而出,而不用论资排辈、苦苦等待,这样企业的活力增强了,选人用人渠道拓宽了,对企业和个人都有利。
2.3通过绩效考核能明确网点的价值导向,促使网点了解自己的实际情况,促使网点健康发展
银行是具有经营风险的特殊行业,绩效考核是建立在考虑到风险因素之上的资本回报基础上。因此,合理地绩效考核有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报,从而做出更符合网点实行实际利益的决策;同时也能够反映网点、不同产品、不同业务、不同客户的价值创造能力,有助于真实反映各项业务所创造的价值,有利于在内部建立良好的激励机制,从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。网点努力构建以价值创造为核心的绩效管理体系,秉承持续激励措施,结合地区的经济发展实际情况强化经济资本对风险资产总量的约束,同时运用经济增加值总量和人均概念,重视降低成本和内控合规,体现了对资本价值和经营风险的关注。并最终体现到绩效考核地价值导向和激励水平上,促使员工和网点向考核目标所倡导地方向前进,促使网点健康发展。
三 在网点管理中应用绩效考核的方法
3.1根据网点情况特点适应自身情况的考核体系
每个网点处于不同的内外部环境中,拥有自己的特点,不是网点都可以共用一套绩效考核体系的,不同的网点应根据自身的实际情况与内外部环境,制定符合网点特点的考核体系。比如,网点位于主要商业区,以零售,餐饮等中小商户为主要客户群体的,业务主要围绕这一重点开展的,那么建立考核体系的重心也应相应地放在这一重点上:如网点位于工矿区,以矿区职工为主要服务对象的,那么建立考核体系就要将重心放在如何更好地提升服务上,否则,建立的绩效考核体系将无法促进网点的发展。
3.2整体规划,明确考核的目的和内容
绩效考核,不是简单地说考就考，说评就评的，它必须有一个整体的规划,明确考核的目的和内容。如果考核是为提升网点服务而进行的,则除了考核员工的工作业绩外，还要考核员工的服务水平、工作能力及个人性格等多方面因素,因此在圈定考核内容时就应包含以上几方面的内容才可以,否则只是对工作业绩进行考核,将可能有失偏颇,达不到考核目标。如果考评只是作为奖惩的依据,则可以只以工作业绩作为考核内容,工作完成得好,当然该奖,工作完成得不好,自然不该奖,这是天经地义、理所当然的事,员工也会对考核结果心服口服,不至于影响员工情绪,打击员工工作积极性。
3.3做好绩效考核的前期准备
凡是预则立,不预则废。绩效考核亦然,因而在进行考核前,必须要做好以下几点,否则,你可能会得不偿失,达不到考核的预期效果。
3.3.1选定绩效考核的标准
没有规矩，不成方圆，有了一个可以量化的标准,你才能使考核人与被考人都有一个明确的考核尺度,才不至于使考核发生太大的偏差,最大限度地降低人为影响,做到公平、公正。
3.3.2选定考核的方法
绩效考核的方法种类众多,诸如什么分级法、目标管理法、岗位绩效指数化法等等,每一考核方法,都有其优缺点，每一类地目标成果构成不同，特点也不同,就需要选取不同的考核方法,使考核结果科学、合理。这样才能使最终结果尽可能具有可信性
3.3.3对考核人员进行一定地培训
绩效考核是一个科学性地工作,需要遵循一定地原则,采用一些科学地方法,不是所有的考核人员都能无师自通,能熟练掌握它们。为了使考评的结果更科学、合理,达到考核目的,你还得对他们进行一定的培训。
3.3.4收集考核所需的事实依据
任何考核,都必须有事实作为依据,才能有说服力,否则只凭感觉对员工成果进行分析,是无法令人信服的。只有从事实出发,立足实际,才能令考核结果真实,才能达成管理目标。
3.4结合考评结果进行激励并辅以相应的改进计划
3.4.1对考核结果进行分析评价,并与员工进行沟通
考核完成,并不等于考核结束，考核完成后，还必须对考核结果加以分析评价,对员工业绩的完成情况、员工个人的发展潜力、员工的个性其它方面的综合因素加以分析,以得出一个具体而又客观的评价,将考核的结果作为奖惩或晋升的依据。对他们进行有效地激励,奖功罚过。同时还得与员工进行有效的沟通,解答员工的疑问,使员工能明了自己的长处与不足,不至于有思想情绪。
3.4.2考评结束后,制定相应的改进计划
考核完成,如员工在沟通方面有不足,那则对员工的沟通技巧进行培训,以使员工得到有效提高,能更好地胜任工作；如员工更适合于做另一岗位的工作,则在适当的时机,对员工岗位进行调整，以做到人尽其才,有效发挥个人才能。如员工确实不能胜任该岗位,则可以考虑提请上级行对该员工进行转岗或辞退等,尽可能使网点人力资源得到有效规划。
四 网点管理中应用绩效考核所存在的不足
4.1过分强调对单一指标的考核
目前,在对基层网点考核中，单一规模指标设置权重较大。当前考核评价标准仍是主要从存款增量、中间业务收入等指标入手,据不完全统计,就单单中间业务收入和存款增量这两项的比重来说,就占到了大部分基层网点考核权重的四成以上。如此以来,易造成基层网点过分注重业务规模,不利于促进银行盈利能力的提高。同时,对规模类指标的过分依赖,导致一些基层网点形成“利益当期得到回报,风险隐患留在银行”的观念。
现有各项考核指标是上级行各部室根据自身发展情况给网点分配业绩完成任务,往往各部门之前并没有较好协调和沟通,这容易导致考核指标就自身存在一定的矛盾。例如,基层网点一方面要扩大存贷款规模,另一方面则需要提升中间业务收入占比,这在很多时候就是鱼与熊掌不可兼得的情况。
再次,尽管商业银行都在强调提升中间业务收入占比,但中资银行分业经营的现状下,一味要求网点提高中间业务收入占比并不现实,基层网点在中间业务收入上的考核任务较重,会尽可能地收取“合理费用”,不注重利用专业知识来减轻客户地支出,提升客户满意度。这样加大了从业人员短视经营行为,制约了网点的可持续发展。
4.2考核以短期指标为主、考核体系尚待完善
目前基层网点的绩效考核主要是以年度为周期,同时结合每季度考核为辅助周期。全行在年初下达本年度计划,年末根据各机关处室和网点完成情况进行奖惩。在每季末,全行又进行季度考核,部分经营网点还出现的每月评比,每旬评比的考核模式。
指标的设置短期化趋势易造成基层网点的短视经营行为。一是对于存款增量、贷款增量、等增量指标,考核过程中并没有考虑到贷款的期限,只是笼统地将全部存贷款的期限设定为一年。由于现有考核模式强调的是时点余额,易造成基层网点在处理年末、季末大额票据走款业务时,出现故意压票,拖延支付和违规揽储等行为。二是考核过程中忽视了网点的长期发展,对于长期战略性指标和可持续发展能力考虑较少,被考核对象仅仅关心被考核期间的结果。这不利于提高基层网点的资本利用效率和业务发展水平,并且易滋生非理性行为,影响银行的稳健运营。
4.3重经营业绩,轻内控管理
风险控制水平等内控指标主要体现在对机关后台部门的考核中而在基层网点和前台部门中占比较小,且相关考核指标大多没有量化。在考核指标体系中,效益类指标权重过大,而内部控制考核则相对滞后,这就导致了内控管理考核环节的薄弱,从而使得内在制衡机制难以真正发挥用,短视化经营、违规经营以及不正当经营等现象也难以得到及时发现和纠正。
内控是商业银行风险监管的基础,但基层网点内控优先意识还需进一步提升,内控责任缺失现象依然存在,内控文化尚未得到真正的建立,特别是部分基层网点的从业人员还未意识到内控和风险管理的重要性和必须性。尽管大部分基层网点按照相关监管要求相继完善了会计主管授权、强制休假、重要岗位轮换等制度,但在实践中,除“案发后一票否决制”，大部分案件防范工作与绩效考核基本上是各自独立,案防工作主要是作为考核的扣分项,而未能与银行员工的职业发展有机结合起来。
五 关于进一步完善绩效考核体系的建议。
5.1增强对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视
商业银行要保持金融资源配置的效益化、效率化,统一于优化资源配置,形成整体的经营优势,因此在经营模式的选择上最重要的是优化资源配置,保证经营模式的可持续性。考核的可持续性就要体现在对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视上。比如可以在对年末、季末等时点存贷款增量考核的同时,也加入期间时段平均增量的指标,并根据存贷款的期限合理分配当期增量。又如法人客户贷款上根据不同的客户评级给予不同的系数,以此作为当期法人信贷的考核指标。这样的做法保证了资产质量,又优化了资源配置并提升了内部控制效果,能有效抑制基层银行的短期经营行为,使其明确地处理好业务开拓与稳健经营的关系,引导其走向可持续发展的轨道,为银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
5.2提升内控管理在考核中的地位
商业银行建立和健全内部控制的主要目的是保障银行体系安全稳健运行,防范金融风险和提高资产质量。而基层行在实际实施具体的绩效考核时,经营理念仍停留在“向规模要效益”上,未能将内部控制提升到重要地位,并且相关内控指标没有得到量化。因此,建议在进一步完善考核体系的过程中,将主要内控指标量化,并且提高对应考核权重,将案件风险率、工作人员风险管理能力、合规文化建设等结合起来。同时要将违章操作、有章不循、差错事故、屡查屡犯等行为重点纳入对应岗位考核体系,做到定量与定性相结合,切实促进绩效考核与案件防范工作,科学引导基层行增强社会责任感,优化资源配置,将自身打造成为流程合规、经营良好和顾客满意的“好银行”。
5.3各级统一思想,为考核过程扫清障碍
5.3.1重视高层领头,建立良好考核风气
对绩效目标完成情况进行考核与评估,是绩效考核重要环节。考核过程中,应确保整个流程公正和透明,众所周知,绩效考核结果影响到每一位被考核人员的切身利益,同时牵涉的部门和人员较多。因此考核工作能否进行的顺利与圆满,往往取决于考核机构最高决策层是否全力支持。决策层在制定考核体系的时候需要体现公开、公平公正的原则,秉承事实求是,努力适合本行发展规律,优化资源配置，又要尽量社绝在考核过程中出现部门之间和人员之间矛盾等不利于内部团结的情况。
5.3.2考核组织严密,建议成立各部门负责人参与的考核小组
在没定考核指标时,应充分考虑考核结果的有效性、目标性和奖惩性。在现有考核模式下,大多是由财务会计部门提出考核方案并负所在行的部室和网点的考核。这样易造成考核效果的片面性和被考核单位对财会部门的误解。建议成立以基层行最高决策领导为牵头人,各部门和网点主要负责人参与,财务会计部全面贯彻的绩效考核小组,以达到综合考虑各部门意见,尽力完善考核流程的效果。
六 提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略
6．1创新管理理念与管理方式
提高绩效管理水平，首先需要从管理理念的提升上着手。绩效考核的最终目的无外乎银行网点乃至银行整体的管理水平和工作能力。因此，要转变思维，运用科学的管理理念十分重要。例如平衡计分卡管理体系的应用，这种管理系统在众多企业应用收到了很好的绩效管理效果。银行对各网点进行绩效管理时，完全可以进行这方面的管理技术的运用，将陈旧的思维定式破除，重视新技术、新方法和专业人才的培养。将员工个人业绩、网点整体业绩、银行战略目标进行有机的结合，从而充分利用绩效考核来提高银行网点及个人的实力，促进银行可持续发展目标的实现。
6．2规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性
绩效管理制度要有一个统一的考核标准，科学的考核内容，量化目标的设计，考核方法多样化等作为技术支撑，来指导银行各网点的绩效管理。因此，在考核标准上，要从财务指标、实际业绩、平常阶段性总结进行综合评定。考核内容引入创新性评定。考核方法上将业绩考核、员工评语。团队协作效果等进行分级评定，综合考虑。将绩效考核结果进行公示并引入人事管理制度中去，从而在人事晋升上、物资奖励上和精神层面鼓励上给团队或个人创造公平的竞争环境。
6．3注重薪酬的对外竞争性和对内公平性
有竞争才有创新，才有进步。竞争是银行战略发展必不可少的管理手段。竞争有内外之分，内部竞争主是指银行网点内个人之间的业绩竞争及网点之间的业绩竞争，此时设立科学的薪酬竞争机制，使得绩效与薪酬挂勾，对于调动工作积极性和主动性十分有利，因此，绩效考核机制中充分利用竞争是良策。外部竞争是指行业竞争，即各银行之间的竞争。
6．4团队建设与绩效管理紧密结合，实现两者的协调统一
要积极克服团队建设与绩效管理结合不够紧密的实际问题，通过分析绩效管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。综上所述，银行绩效考核管理是提升银行整体价值，促进可持续发展战略实现的有力工具。充分利用绩效考核，制定科学合理的绩效目标，转变观念，将中长期目标和员工、网点团队目标进行整合，才能保证银行不断创新，朝向战略目标方向良性发展。
参 考 文 献
[1]孙艳丽.完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考[J].科学之友,2011.1
[2]赵俊民.商业银行绩效考核体系的完善[门.金融理论与实践,
2010.5
[3]谷雷.关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考[J].中国乡镇企业会计,2010.6
[4]王泽平.四川主要商业银行绩效考核体系调研分析[J].西南金融,2010.6
[5]桑少敏经济资本管理下的我国商业银行绩效考核评价体系研究
［6］孙玲．银行网点团队建设与绩效管理［J］．金融经济，2013(08)
［7］尹海峰．商业银行绩效管理体系问题及对策［J］．中国人力资源开发，2011(04)
