目 录
一、商业银行组织架构的基本类型
二、我国商业银行组织架构现状
三、农村信用社（农商行）组织架构现状
四、以翠屏农村商业银行为例，探农村信用社组织架构的出路
内 容 摘 要
通过对商业银行组织架构的概念理解，比照国有商业银行组织架构现状分析，进一步剖析农村信用社、农村商业银行组织架构中存在的不足，以宜宾翠屏农村商业银行优化组织架构为例，重点提出农村信用社、农村商业银行要向现代银行转型，建立新的组织架构应突出“两大体系一大中心”——以客户为中心、以市场为导向的市场营销体系，以前、中、后台相分离的风险防范体系，建立运营管理和后勤服务为主体的保障中心——的组织架构设置思路，旨在强化农村信用社、农村商业银行在未来发展过程中应通过优化组织架构，强化内部管理，突出市场营销理念和全面风险管理机制的建立，全力推动农村信用社、农村商业银行向现代银行转型，从而促进其实现可持续发展。
【关键词】商业银行 农村金融 组织架构 思路
关于银行组织模式的探讨
随着金融领域的竞争越演越烈，银行业机构在加强市场竞争的同时，也正积极开展内部管理体制的战略转型。在实施战略转型过程中，首先考虑的优化组织架构，提高工作效率。以宜宾翠屏农村商业银行为例，该行正在作为全省农村信用社试点单位，率先开展打造流程银行、推进战略转型工作，其工作的先导就是如何设置组织架构。为此，结合当前我国商业银行、农村信用社组织架构现状，以宜宾翠屏农村商业银行实施战略转型优化组织架构为例，初探什么样农村信用社、农村商业银行的组织模式是最优的，最适合其可持续发展之需。
一、商业银行组织架构的基本类型
（一）商业银行的组织架构。每个企业内部的架构管理系统即为该企业的组织架构。架构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。一个架构内部不同层次的组合及不同层次内部元素的不同组合就形成了企业内部组织架构的不同模式。为使效率最大化，一个组织架构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优——形成了研究组织架构最优模式的最优层系理论。商业银行组织架构基本形式有很多类型。从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。从构建商业银行发展模式上看，上述分类显得有些简单抽象。哈佛大学商学院Nitin Nokria教授在1995年6月发表的《组织架构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：职能型、事业部型、矩阵型、网络型及其它混合模式。
职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。
事业部制型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理会计角度说，它事实上是一个“利润中心”。它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。
矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。它的主要特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理能力的机会。由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对协调要求较高，约束性很强。
网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织架构形式。它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。在这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。
（二）组织结构的决定因素。组织架构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的问题：第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第二，风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第三，对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第四，商业银行自身的科技水平。任何一种形式的组织架构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第五，员工潜能的发挥。商业银行作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。
二、我国商业银行组织架构现状
中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场经济催生的新型股份制商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的主流模式。近年来部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、中台业务条线垂直管理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构和现代企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有：
（一）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分行首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。
（二）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。按职能型设置的总行部门，前中后台职责划分不清，业务部门缺之独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接影响业务运行速度和决策效率及决策传导速度。
（三）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。
（四）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。
（五）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。管理会计理念和方法还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。
随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显现出来的这些问题会越来越突出。我国商业银行现行组织架构与现代金融企业制度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。这种状况的后果和最实质的问题就是，由于组织架构的弊端，大大降低了中国商业银行的核心竞争能力。
三、农村信用社、农村商业银行组织架构现状
有近60年经营历程的农村信用社，长期处于农业行银代管、人民银行代管状态，自1996年农村信用社与农行脱钩，才有了真正意义上的“自主经营、自负赢亏”概念。所以，1996年以前，农村信用社无从谈起组织架构设置。脱钩后的农村信用社，仍然保持着县域内两级法人的管理模式，内部管理仍然很不规范。2003年，国务院印发了《关于印发深化农村信用社改革试点方案的通知》(国发〔2003〕15号)，掀开了农村信用社改革发展的新篇章。农村信用社逐步完成了以县为单位的统一法人改革工作，以县为法人单位的农村信用社逐步走上了农村金融业的正轨，县级联社机关管理部门逐步建立了组织架构，强化内部管理。但是，组织架构的设置仍处在比较落后、比较粗放的管理阶段。
（一）行政管理的理念还很强。人事科、信贷科、行政人事部、计划财务科等部门，在很多联社大量存在，其部门职责大多是从事行政管理、计划管理等，“行政”管理的概念还比较强，指导意识、服务意识、监督意识还很淡薄。
（二）市场营销体系还很薄弱。面对激烈的市场竞争，特别是农业银行、邮政储蓄银行、村镇银行、贷款公司等大量的股份制银行席卷农村金融市场，让本身比较脆弱的农村信用社只能在夹缝中求生存。但是，仍然还有很多联社组织架构设置中并未真在建立以客户为中心、以市场为导向的市场营销体系，未建立专业的营销队伍。仍然停留在按照行政管理要求开展工作，比如今天上级安排开展一项宣传工作，才形式上开展，并未形成内生动力的主动性，主动研究市场、主动研究客户、主动研究产品。
（三）风控机制还不健全。以业务部门开展业务辅导、稽核部门开展事后监督，几乎是大部分联社风险控制的现状。并且，业务部门开展的业务辅导都不能按期完成，稽核部门的事后监督并不能真正意义上做到“全覆盖”，风险控制还比较粗放。虽然近几年监管部门和各级管理部门加大了风险防范的力度，但到基层联社仍然未形成良好的风险控制机制，大部分的风险防范工作还是停留在传统业务和传统操作上；同时，在本人人员紧张、工作量大的情况下，传统的风险防范工作都还未全面完成。此外，随着科技业务的发展，银行卡、网上银行业务、电话银行业务、POS业务、Epos业务、ATM机业务、票据业务等新兴业务的大量办理，而相应的风险防范措施并未相应配套，并未同步。
（四）人的因素还在影响部门设置。目前，农村信用社的人才相对短缺，管理人才更是短缺。为此，部分联社在部门设置的时候不得不考虑人的因素。如因管理人员不足，行政人事部和办公室合并设置，财务会计部、科技部合并为财务会计电脑部都有。
总之，农村信用社的组织架构设置，已经不能适应当前的发展需要；同时，随着激励的市场竞争趋势，以及利率市场化的进一步推进，农村信用社的管理体制必须向现代银行转型，才能实现可持续发展，才能促进地方经济发展。
四、以翠屏农村商业银行为例，探农村信用社组织架构的出路
（一）翠屏农村商业银行实例
1、翠屏农村商业银行基本情况
宜宾翠屏农村商业银行于2007年4月完成统一法社改革工作，于2011年7月完成股份制改革成立农村商业银行，现有职能部门15个，营业机构43个，其中，1个营业部，16个支行、26个分理处，现有在职员工353人，其中在岗员工320人、离岗退养33人。
2、翠屏农村商业银行组织架构设置
2012年，翠屏农村商业银行率先在全省开展流程银行建设、推进战略转型工作，着力以流程银行建设为载体，以全面风险管理机制建设为切入点，在发展战略、经营理念、公司治理、组织架构、流程管理、风险管理、人力资源管理等方面进行战略性变革、优化和提升，努力将宜宾翠屏农村商业银行打造成为战略差异化、业务专业化、流程定制化、组织扁平化、管理条线化、风控体系化、后台集中化、考核精细化、服务便捷化的现代银行。
在组织架构设置过程中，按照全面风险管理的要求，建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部稽核审计部门为第三道防线的风险管理机制，并在第一道防线过程中实现前台前移、中台上收、后台集中，第二、三道防线实现风控条线化、垂直化。
一是前台营销部门。主要包括微小贷款服务中心、个人业务部、公司业务部、营业部及各支行、各分理处等机构，其主要功能是以市场为导向、以客户为中心，承担公司、零售、金融市场等营销职能，拓展资金市场和电子银行业务，负责制定业务发展规划和营销策略，为客户提供一站式、全方位的服务
二是中台管理部门。主要包括授信评审部、计划财务部。其主要功能是承担授信审批、信贷管理、会计结算、财务管理、运营管理等管控职能，负责分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。
三是后台综合部门。主要包括运营管理部（下设清算中心、集中授权中心、集中监控中心、后督中心、档案中心、敏感交易中心）、办公室（下设后勤服务中心、工会办公室）、人力资源部（下设纪检监察室）、科技信息部、保卫部。主要功能是承担运营管理、IT支持、客户服务、人力资源、安全保卫、后勤服务等支撑保障职能，主要负责对业务和交易处理提供支撑，以及提供基础共享服务，形成后台支持保障体系。
四是强化风管部门。主要是设置独立的垂直管理的第二道防线合规管理部和风险管理部。重点通过制定内部控制和风险管理的政策、标准、制度和要求，以及信息收集、分析和报告制度，实现事前事中、非现场监测为主的专业化风险管理。
五是突出内审部门。主要是设置独立的垂直管理的第三道防线审计部。该部门主要通过审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性和有效性，实现对业务经营全过程实施内控评价和监督，促进各部门、各岗位人员履职尽责。
（二）农村商业银行（农村信用社）组织架构设置建议
结合宜宾翠屏农村商业银行实例，农村信用社、农村商业银行在组织架构设置过程中应突出“两大体系、一大中心的建立”，从根本上转变传统固有思维，打破思想束缚，全面改革现有的组织架构体系，搭建具体现代银行基本要素的组织架构，积极向现代银行转型，以适应市场经济发展的需要。
1、以客户为中心、以市场为导向的市场营销体系。农村信用社必须彻底改变原有的“等客上门”的经营模式，必须建立走向市场、走进客户的营销体系，建立类似于微贷部的扫街、扫市团队，建立公司业务条线、个人业务条线的专业化营销管理理念，最终才能抢占有限的市场份额，建立专业化的营销队伍，实施专业化的经营，才能的激烈的市场竞争中立于不败之地。
一是大力推进扁平化管理。农村信用社经过统一法人改革后，绝大部分机构仍然保持原有的两级法人管理，即联社管理中心社，中心社管理分社，从而增加了管理层级和管理人员，降低了工作效率。为此，推进扁平化管理是农村信用社向现代银行转型的必然要求。扁平化管理是当今成功企业的普遍做法，因为扁平化管理对内，有利于提高管理效率；对外能对客户的需求迅速作出响应，满足客户的需求，更有利于提升市场竞争能力。比如说通用电器，在20多年前，通用电器最高时是26个管理层级，经过扁平化管理，现在变成4个管理层级。
二是积极推进条线化管理。条线化管理的主要思路是把业务做专、做精。按公司类业务条线、个人类业务、资金市场及中间业务条线进行分类，由相应的部门分别对特殊业务强化市场营销，强化市场营销能力。只有这样，才能培训更专业化的营销队伍和管理人力。
三是有效强化营销体系建设。进一步建立专业化的营销管理体系，专设市场营销管理部门，重点负责制定全行整体营销规划、产品导向与客户导向相结合的营销方案、产品内部传导以及产品信息反馈营销管理工作。进一步建立专业化的营销队伍，重点加强客户经理队伍建设，强化产品知识和营销技能服务。进一步建立专业化的营销体系，加强市场调研，细化客户市场，明确目标客户群，采取差异化的价值管理策略，依托客户关系管理系统，提高客户管理电子化水平。
2、以前、中、后台相分离的风险防范体系。总体上讲，农村信用社的风险管理还处在比较粗放的管理阶段，风险隐患无处不在。为此，在组织架构设置过程中，必须建立前、中、后台相分离的风险防范体系，建立业务管理部门为主的第一道防线、风险管理部门为主的第二道防线、以内审部门为主的第三道防线，并高度强化部门履职和制度执行，才能有效防范和化解风险隐患。
一是强化以委派会计为主要模式的业务辅导。委派会计是当前风险防范工作的重要举措，是规范操作的重要内容。由总行直接委派会计人员对各机构开展业务辅导、监督，一方面，可以把总行的各项规章制度全面地传达到各基层机构，更统一、更规范，另一方面，委派会计是由总行直接委派的，更具有超脱性、权威性，驾于机构负责人之上，更有利于防范操作风险。
二是强化以风险经理为主要模式的风险控制。由总行直接派驻风险经理对各机构开展风险检查，防范各类风险。风险经理是指对商业银行各项业务和资产进行专业化的风险识别、分析、评估、控制、管理和处置的专业风险管理人员。这些专业人员根据商业银行的风险战略目标和风险偏好，按照各自的岗位职责和授权权限，具体专门从事风险识别、风险计量、风险评价、风险监测、风险报告和风险补偿等工作，实现商业银行对各条业务条线、各个经营部门、各个操作岗位上表现出来的信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险等的监督、检查、评价、控制和管理。
三是强化以内审人员为主要模式的尽职监督。由内审人员定期不定期检查各机构、各部门、各级管理人员履职情况，强化监督，从而形成层次分明、责任明确的监督管理机制。同时，加大监督处罚力度，强化制度执行。
3、建立运营管理和后勤服务为主体的保障中心。为了让营销人员和风险控制人员有更多的精力从而专业工作，必须进一步完善运营管理、人力资源、科技支撑、安全保卫、后勤服务为主要内容的保障中心，为营销体系和风控体系的全面实施提供有力的后勤保障。
一是集中营运服务。建立以资金清算、现金调拨、集中授权、集中监控、敏感交易、自助设备的集中管理等为主要内容的集中运营服务，最大限度减少各机构的日常营运服务工作，最大限度地防范可能发生的操作风险，并大力提高工作效率。
二是集中保障服务。以人力资源配置、科技信息支撑、安全保卫、后勤服务为主要内容，总行建立集中统一的保障体系，实行集中化的后勤服务，如资产集中管理，物资集中采购，重空凭证集中配送，抵押登记、案件诉讼集中办理等。集中化的后台服务，既提高了工作效率、强化了风险防控，又增强了前台营销力量、节约了人力资源，把前台人员的精力最大限度地解放出来，提高前台人员营销能力。
总之，农村信用社、农村商业银行只有彻底摆脱历史阴影，真正走向市场，走向客户，不断向现代银行转型，建立具有现代银行基本要素、基本特征的组织架构体系，强化市场营销管理和风险管理，推行专业化运营管理，才能实现农村信用社、农村商业银行的可持续发展，才能更好地支持地方经济的快速发展。
参 考 文 献
1、[美]兹维•博迪，R.C.莫顿。金融学[M].北京：中国人民大学出版社，2000.
2、[澳]杨小凯，黄有光。专业化与经济组织[M].北京：经济科学出版社，1993.
3、[美]凯文•多德等。金融与货币经济学前沿问题 [C].中国税务出版社，1999.
4、潘英丽。全球视角的金融变革[M].南昌：江西人民出版社，2000.
5、潘英丽，吉余峰。金融机构管理[M].上海：立信会计出版社，2002
