很多跨国公司以为在中国运作的成本会很低，但实际情况并非完全如此。菲仕兰在中国的折戟，
关键就是在于高额的运营成本。
在竞争同样激烈的乳业，继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫在中国乳业折戟后，2004年11月24日，又一家跨国乳业巨头荷兰菲仕兰科贝克公司在中国折戟。在过去8年时间里，公司并没有实现过盈利，尽管它在中国南方乳品市场排名第三。近年来，众多投资者涌入乳品市场，导致了生产过剩，大城市的乳品利润率持续下降。之所以这些跨国乳业巨头不能在中国成功，关键原因是高额的运营成本。其实令跨国公司最为困惑的，是中国市场的培育，以及常年不断的价格战问题。中国奶业协会王丁棉认为，跨国乳业公司不想把财力耗在这个过于混乱的市场。“从某种角度上来说，在华投资乳业跨国公司，是给国内的乳品价格战赶跑和吓跑的。”（注14）2003年，菲仕兰公司在全球的营业收入为45亿欧元，其中有6.91亿欧元来自于亚太地区业务。与2002年的7.2亿欧元相比，下降了4%，原因就是其在中国的市场份额明显下降。另外，营销成本也不断增加。过去几年内广告费用每年大幅上涨25％。虽然，总收视点（GRP）的费用仍比其他国家低，但很多产品已经为广告投入了过多的费用。（注15）
最近几年，随着经济的发展，沿海城市的人均工资水平也在不断提高，低劳动成本的优势在逐渐消失。而且由于历史的原因，员工素质仍不够理想，虽然已经成功培养出了一批部门经理，但总经理、厂长这样的高级管理人才为之少数。因此跨国公司仍然必须继续在人事方面投入大量时间和金钱。
（三）低回报率逐渐显现
1995年美国商务处调研结果表明，美国公司在亚洲其他主要东道国的投资回报率都高于中国，印尼为40%，马来西亚为33%，新加坡、香港、菲律宾、泰国、印度都在20%左右，而中国却不到5%， 低于美国国家债券利率（一般为5%～6%）。因此很多美国人认为：不用去中国投资，去中国投资不如在家买爱国债券，没有风险，还能得到更高的回报。当然，美国公司投资回报率低，对中国公民、企业和政府来说是件好事，因为这相当于美国企业向中国提供贷款，其中还包含技术、设备，而贷款利率还不到5%，条件非常优惠。但低于5%的投资回报率对美国很多跨国公司来说，都是难以接受的。（注16）
据中国国家统计局提供的数据显示，在华跨国公司在矿泉水、罐头蔬菜、啤酒、饼干、糖果和奶制品六个行业中，只有饼干和糖果两个行业投资回报率比较好，分别为4.5%和9%，高于中国国内企业，而其他4个行业的投资回报率均为负数，都低于中国国内企业。所以很多企业的业绩让外国投资者感到失望。（注17）
（四）受本土低价产品的冲击
中国有一些商品价格与欧美等发达国家差距并不大，已接近发达国家水平，这对于生产这些产品的厂家来说，是个好消息。但是，由于世界上100家最大的跨国公司中已经有60家来中国投资，而且投资规模很大，如百事可乐和可口可乐公司。跨国公司大量涌入，必然引起剧烈的竞争。
除了跨国公司之间的竞争以外，国内竞争逐渐加强。例如在白色家电行业有日本、韩国、美国、欧洲的外商投资企业，还有一批实力雄厚的中国国内企业，如海尔、春兰、格力、美的等，这些企业在国内已经有相当大的供给能力。
政策因素对跨国公司的产品定价也有极大的影响。中国电讯设备市场的规模和增长速度都是世界第一，吸引了全球著名的跨国公司，如爱立信、NEC、西门子、富士通、北方电信等，竞争很激烈。 但由于政策原因，电信服务业目前还未开放，主要的买主只有一个——中国电信，中国联通的购买量不到1%，这样就形成了多个卖主追逐一个买主，竞争非常激烈，价格每年下降12%，中国电讯设备的价格水平比美国低30%。（注18）而且，为了争夺市场，各厂家纷纷在服务方面提供大量优惠，如融资、设备安装、售后服务等，这样就增加了成本。因此，很多厂家虽然销量增加了，却得不到利润。当然，对中国公司和公民来说，价格下降而服务提高，是一件好事，但对跨国公司来说，这是一个非常严重的问题。
（五）本土化经营人才短缺，人力资源管理面临新的挑战
这也是跨国公司所要应对的问题。一方面，普遍缺乏熟悉法律、精通业务、懂管理、会外语的复合型本土化人才。对当地的有关法律、法规不了解，出现纠纷往往束手无策，应对突发事件或重大事件时十分被动。另一方面，在对外投资的新环境下，人力资源管理问题日益突出：
1、未激活的“国际意识”。许多企业习惯于源于国内环境所设立的组织结构及人力资源管理系统，不愿意进行调整，未激活“国际意识”。
2、企业人力资源信息网络的构建不完善。人力资源信息网络为企业对外投资的顺利开展发挥着重要的作用。
3、“民族中心主义”倾向严重。海外分行自机构关键职位几乎都是由来自国内的员工占据。
4、跨文化冲突不能得到有效解决。近年来，在许多跨国公司中国业务发展中遇到的诸多困难和阻挠，外来的高层管理者们虽然有着丰富的经验却根本不熟悉中国市场、政策和法律，不同语言、文化和行为习惯使他们无法实现有效沟通，导致决策失误。如从2004年10月开始，以处理不良资产见长的公司龙星（LoneStar）北京代表处，正式撤离中国。自2002年4月进入北京以来，在这两年半时间里总共参与了8个不良资产拍卖项目的投标，都以失败告终。其主要原因其北京代表处的首席代表经常不在大陆，甚少到北京。拿单的机率就非常之小。” 尤其缺乏中国金融界的关系网，同时存在着组织及管理方面的问题。在中国的外国公司过于强调中央集权，听令于外国总部的遥控，不能因地制宜灵活处事。尽管中国拥有许多受过西方高等教育、素质良好，同时熟悉当地市场状况的管理人才，跨国公司却往往倾向于任用外籍经理。这种做法导致公司在应对重大市场变化时反应迟缓。（注19）
（六）困难的合资前景
跨国公司投资在国外设立的企业主要有两类：独资企业和合营企业（包括合资经营和合作经营企业）。与设立独资企业相比，设立合营企业风险较小，且更能帮助实施本土化战略，所以，大型跨国公司对外直接投资多采用合营形式。只有在受到东道国投资法律限制或者是在东道国找不到合适的合作伙伴时，才会采用独资经营方式。一个好的合作伙伴对保障投资的成功至关重要，所以必须具有以下特征：能干、守信、交际广泛，愿意与外方合作，与外国企业有共同的目标等
但是，合资企业困难重重。据一家美国研究机构调查，全球2200家合资企业成立以后的十年当中，70%的企业发生了变化，其中30%的企业解散，20%的企业变为独资公司，20%的企业产权发生很大变化，如转股、增股等，只有30%的企业保持原来的结构。由于合资双方从各自利益出发，对经营目的和企业控制权方面都有不同的观点，矛盾也因此产生，往往消耗了很多时间和精力，而且一旦处理不当，合资合作就难以取得成功。（注20）
四、外商在中国投资的战略决策与建议
（一）注重对投资环境的考察，市场潜力的开发 境外企业在中国的投资战略探讨(四)相关范文
