跨国公司对外投资涉及的项目比较大、投入资金多、建设周期长，应在投资前都要通过本公司的高级管理人员或委托国际知名的投资咨询公司，对投资东道国环境进行详细的考察和分析，内容涉及自然、政治 、经济、法律和社会文化各个方面。考察投资环境通常基于3种前提，那就是“安全、有利、低成本”。一个好的投资环境是：有理想的人际环境，包括政治稳定、社会安定、法律健全、较好的经济运行状况和较高的工作效率；有开放的市场和高水平的人口素质；有良好的基础设施。通过市场调查，收集、整理、分析资料，了解中国市场现状和发展趋势，为市场预测和战略制定提供可取依据，可减少决策失误，使经营风险降到最低。在政策、法令、市场管理等方面的差异和变化，企业的经营策略必须跟上，才能抓住有利战机。了解中国风俗习惯、社会结构及文化背景，可以制定具有鲜明地区性色彩的营销策略，有利于更快更深入地打开市场。但中国市场庞大，企业不可能不也不必要对所有地区进行细微的市场调查。为了选择正确的目标市场，应运用科学的筛选原则和方法，由粗到细，分步确定标准，层层筛选，直至确定目标市场。
在对东道国投资环境进行考察时非常重视该地区市场发展潜力。认定某一市场具有广阔的发展前景，应进行小规模的试探性投资。美欧跨国公司对中国投资在这方面表现得更加突出。他们从中国改革开放初期就开始看好中国市场，但并未采取积极的行动。直到90年代最初几年，他们在中国的投资也只是试探性的。即使到现在，在中国投资已经有一定规模的美国著名跨国公司，如可口可乐、麦当劳等，仍然把中国市场发展的总部设在香港。大型跨国公司对东道国投资环境的分析阶段尤其是试探性投资一旦完成，就应展开大规模的投资行动，并以最快的速度实现对地区市场的占领，不要因东道国投资环境发生的轻度变化而中途撤资。近两年国内经济形势有明显滑坡，亚洲国家和地区原有的投资纷纷从这里撤走，但美欧大型跨国公司不但开始全面入驻，而且不断扩大原有投资规模。
（二）实施本土化的战略指导思想
对于解决高运营成本，低回报率，本土产品的底价冲击以及本土人才短缺的人力资源问题，跨国公司应将本土化作为其在中国战略指导思想。
1、研究开发本土化。通过对市场的考察，传统集中化的R&D式越来越不适宜，因为，由于知识经济的兴起，许多与知识经济相关的资源是跨国界存在的，跨国公司要获得新知识，同时能够从国外大学或竞争者手中得到先进的研究成果，必须在接近新知识源的大学及竞争者的区位建立；市场在国际范围内的竞争，促使跨国公司加快从新产品开发到推向市场的速度。跨国公司若要保持竞争力，必须在国际范围内建立研究与开发网络。这样既能从新的知识中心获取信息，又有利于在国外市场实现产品商品化。
为在中国市场抢占竞争制高点，跨国公司应在中国直接设立研发机构。跨国公司在中国设立研发中心，实行研究开发本地化，一方面可以开发适应中国市场特点的产品，有利于其产品贴近中国市场；另一方面可以网罗利用中国丰富的优秀人才，从而有利于保持在中国市场的技术领先地位。
2、生产经营本土化。跨国公司来华投资的目的就是占领中国市场并获取利润，但由于中国政府要求其必须将一定比例的产品出口到中国境外，销售本地化战略受到了一定程度的限制。在希望取消这些限制同时，跨国公司应实施本土化经营的最根本：是要降低成本。本土化战略将使其充分利用当地市场生产成本和制造成本低的优势。这样，其高运营成本才能得到有效的解决，跨国公司的目标才能一步步实现。
3、营销本土化。跨国公司以出于占领中国市场的目的，应在中国实施营销本土化的战略措施有：品牌本土化、销售渠道本土化、广告宣传本土化等。品牌是一个企业的重要标识，在市场营销中占有重要地位。品牌是跨国公司占领中国市场的第一大法宝，在品牌宣传上还加上所在城市的名称，如“上海三菱”、“广州日立”等，从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感。销售渠道是连接生产与消费的桥梁和纽带。跨国公司应利用其在中国的子公司，建立形式多样的本土化销售渠道。广告宣传本土化重在塑造企业和产品的形象，是营销的重要手段。选择符合中国实际的不同广告用语，可以在销售中取得非常好的效果。在这样的资源优势整合下，跨国公司才能避免本土底价产品的冲击，体现应有的高回报率。
4、人才本土化。成功的跨国公司都把人才当作成功的最大秘诀。因此，要重视制定和实施人力资源计划和政策。这样最有可能招聘到最好的经理和最能干的员工。要常通过设立研发机构和与著名高校密切合作，吸取优秀科技人才和管理人才，把独特的企业文化当作实施有效的人力资源管理的基础，并把其中的精华部分如尊重人、生产最好的产品、提供最优的服务等带到投资的东道国。中国已经成为国际制造业链条中的重要一环，而不仅仅是进行贸易的地方。在华发展阶段不同，在授权和用人策略方面就有不同。
跨国公司应把管理人员的本土化置于十分重要的地位。管理人员的本土化能为跨国公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验；同时，启用本地经理人员能拉近跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。在高级管理人员层面，跨国公司应以重用华人精英为策略，特别是具有中国背景的海外留学人员。重用华人精英，由华人经理人员替代外籍人员掌控中国市场已是跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个趋势。另外，培训、使用中国本地人才也要加快步伐，这样既可以通过培训灌输跨国公司的经营理念，又可利用本地人才对中国市场独特的感悟和判断，开拓中国市场。
5、营运管理本土化。随着跨国公司在华战略管理任务的加重，迫切需要对在华投资进行合理化、系统化、规范化的管理。因此，跨国公司应实施营运管理的本土化，尽快提高在华投资管理机构的级别。这样才能审时度势，把握中国之商机，掌握市场之命脉。
（三）注重对合作伙伴的选择和打开独资新趋势
跨国公司进入中国，很长一段时间都是以国有企业作为合作的首选伙伴。所以应该开始对近年来具有很强烈的市场意识一大批非国有企业（私营、股份制），探索与其合作的可能性。对这些企业管理规范，技术设备先进，有中国特殊的市场条件下竞争的经验，又已经发展为年销售额数亿甚至数十亿人民币的大企业进行考察，并且认识这些企业的经营机制是完全的市场化，没有国有企业那样重的历史负担和社会包袱，跨国公司参与其合作的成本要低得多。
随着中国对外开放的不断深入，其投资环境与国际的日益接轨，特别是中国加入WT0后，为外资企业的发展提供了更为良好的市场空间和政策空间，加之合资中的外方对国内情况越来越熟悉，已能够很好地解决政策、法律、政府关系、销售渠道等问题，最终弱化了最初的合资优势效应，“导游”的作用也变得越来越小。在逐步放宽外商投资的领域、地域和技术转让、外汇平衡、外资比例等多方面的限制。应通过如下三方面进行：
1、直接进行独资企业注册。独资形式或控股形式有利于外资对企业各要素的控制，规避中外企业在制度、文化、经营理念等诸多方面差异导致的摩擦和矛盾，而且可使其在华投资更好地融入企业的全球战略。
2、通过增资扩股在合资企业中取得控股权。在协议到期时，利用法律保障，与合作伙伴协商增资扩股，取得控股权。
3、通过收购等方式，直接成立外商独资企业。通过收购、兼并的方式直接成立独资公司或至少达到绝对控股，可以缩短投资周期、减小风险。
（四）更多采用创建方式进入市场和积极在西部地区争取投资新焦点
1、跨国购并是跨国公司实现对外扩张的一条捷径。跨国公司对外直接投资有创建和购并两种基本方式，但就现实情况看，跨国公司尤其是美欧跨国公司更倾向于采用购并方式进入东道国市场。与创建新企业相比，通过对东道国现有企业的收购和兼并进入市场，具有花费时间短、见效快等优点，能让跨国公司以最快的速度进入东道国市场。因此，跨国购并已被国际经济界普遍认为是跨国公司实现对外扩张的一条捷径。 境外企业在中国的投资战略探讨(五)相关范文
