2、我国商业银行客户经理制的特点
（1）客户经理的组织架构初步形成。一是在组织模式上，各家银行大体按区域、客户行业、业务份额等形式实行分类管理。光大、华夏等股份制银行一般在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心，按区域实行中心化管理。中国农业银行、中国工商银行等国有银行在总行一级则以客户行业分类，由一个客户部门专门负责一个或若干个行业的市场开发工作，而在分行一级则以业务份额分类，对集团型客户、重大项目开发、知名高等院校等重点客户，由分行资深客户经理负责开发和服务，对中小型客户交由支行开发和服务。如中国农业银行某分行，2003年对全行127家集团型企业均落实分行级客户经理进行维护与监管，总计贷款额228亿元，贷款额占到全行贷款总额的18.33%。从2004年起，将该分行最关注的十大集团客户直接划归分行层面的客户部门专人负责，并初步建立了管理组织模式。
（2）在银行内部业务流程上实现了从各分支行营业网点分散运作向总、分行中心化管理的转变。随着同业竞争日趋激烈，银行网点分布越来越广，影响了银行专业水平的提高，但伴随着科技手段的进步，分布广泛的分支网络开始转向操作流程的中心化，各行信贷管理系统、数据库中心、贷款审查中心等相继成立，部门之间的互动、制衡关系逐步建立，业务中心化、一体化运行已成为一股潮流。
（3）客户经理的职能定位相对明晰。国内各商业银行按客户市场一般细分为公司类客户经理、机构类客户经理、零售类客户经理等，其职责主要是加强现有客户的维护，大力促销业务，提倡连带促销，交叉式销售，为客户提供一揽子服务；认真解决客户的疑难问题，巩固客户关系；大力挖掘优质新客户，全方位开发新业务；不断创造客户需求，提出产品创新思路，提高银行综合收益。
3、国有控股的产权基础影响了客户经理制实施的有效性
通过与香港等地现代商业银行客户经理制运行情况的比较，香港银行客户经理制能有效实施主要得益于良好的外部环境和完善的内部机制，以及其所具有的产权明晰、组织严谨、管理高效的特点。透过现象分析其根本的原因，认为两者不同的产权基础是影响有效性的内因。现代产权理论认为，公有产权形式下，控制权和收益权处于分离状态，公有产权下的个体都想分得公有产权收益而不愿多付出努力，因此在激励方面存在很大的外部性。
国有商业银行的国有金融产权制度，决定了国有商业银行的目标是追求社会收益最大化，为经济增长提供足够的信用支持。因此，国有商业银行的改革一直处于滞后状态，而其中最突出的是内部激励机制的改革与现代商业银行所要求的运行机制存在较大差异。自实行客户经理制以来，各家商业银行一直在寻找有效的激励机制，如“绩效挂钩”、“以业绩论英雄”等是我国商业银行评价客户经理的常用手段。但由于国有商业银行的“国有”性质，在推行客户经理制的过程中，经营者不可避免地要考虑内部员工队伍的稳定等问题，致使在现阶段的业绩考核中“多劳不多得、少劳不少得”及激励机制不透明等情况仍普遍存在，从而影响了客户经理制实施的有效性。
（二）我国商业银行实行客户经理制存在的问题
从各商业银行实施和推广客户经理制的实践情况看，总体上是比较成功的，但客户经理制度在国内银行业中起步较晚，还处于摸索阶段，同时由于长期受计划经济体制的影响及产权基础的制约，我国商业银行在推行客户经理制的过程中，不可避免的遇到了一系列观念、体制和人员素质等多方面的问题，主要表现在以下几方面：
1、以客户为中心的经营观念尚未真正树立
部分国内商业银行传统的经营理念仍处主导地位，以市场为导向、以客户为中心的经营管理意识还没有真正树立起来。市场意识、效益意识和竞争意识仍较薄弱，领导和员工普遍存在着重指标、重业务、轻管理、轻服务的思想。而客户经理制度是市场化的产物，经营观念不明确、市场意识淡薄必然制约它的发展。另外是基层营业单位容易把客户经理与驻厂信贷员同等看待，造成专业部门照旧我行我素分割服务，个别经营行甚至仅作为称谓的变更。表现出来的工作压力更多的是来自于业务指标的考核，而非真正意义上的业务份额的提高、实现业务经营稳步发展的经营战略。
2、商业银行“金字塔”形的组织管理架构降低了决策和执行效率
市场经济本质上就是竞争经济，竞争者为打败其他对手，只有在瞬息万变的市场环境中即时应对，迅速出击才能在市场经济中立于不败之地。而目前各行虽然从上至下都设置了相应的客户部门，甚至连四大国有银行总行一级都设有专门部门直接面对客户实施营销战略，但一级法人的权限集中管理造成的纵向决策多层化的“金字塔”式组织架构使银行对市场的反应速度大大降低。如某商业银行一级分行客户部门直接营销的一项坐落在某直辖市大型化工区内的重大化工建设项目，从项目立项论证、受理调查到总行决策审批前后竟长达一年时间，这和面向市场、围绕客户的客户经理制度是不相适应的。同时在对新产品的需求调研到立项研发、试点推广也需要相当长的决策过程，严重影响了商业银行的竞争力。
3、商业银行各职能部门之间、行际之间缺乏建立在市场营销基础上的良性互动
由于我国银行内部职能部门的条块分割，在营销策略的制定以及具体实施过程中，各职能部门以各自负责的产品和服务来制定和执行本部门的经营计划，难以将多种产品和手段有机地组合在一起，对外的张力由于内部不应有的碰撞而被无形地削弱。这既无法实现部门之间的信息资源共享又增加了营销成本，同时对有些客户提出的多种金融产品组合的“套餐”服务需求很难满足。如某商业银行一级分行的公司客户部门刚完成对一家知名大学的大额授信融资业务，该行机构客户部门又去上门营销校园卡发卡业务，个人信贷部门则为推介助学贷款而奔波。这不但达不到预期的营销效果，而且会有损银行的整体形象。同时银行间相对封闭的组织管理体系使客户经理制的实施受到制约，从而影响客户经理制的实际运作效果和银行的收益水平。现阶段金融同业间为争夺优质客户相互压价、降低信贷准入门槛的情况不少。从农业银行某分行对127家集团客户授信情况的调查情况来看，免担保信用贷款余额23.78亿元，占总贷款228亿元的10.43%，利率实行人民银行同期基准利率下浮5-10%的贷款额占到24.56%。对集团型客户实行银团贷款、联合贷款方式介入的占比仅为6.53%。可见银行间相对封闭的组织管理体系和运作机制使客户经理所面对的工作环境十分不利。
4、对客户及客户经理的评价体系和考核标准尚不成熟 论商业银行的客户经理制4(三)相关范文
