（四）完善经营品种，规范竞争行为
1、拓宽代理业务范围，开发金融新产品
2、强化优质服务，规范竞争行为
四、结语
摘要：
客户经理制是市场经济发展和商业银行实施新的经营策略的需要，基层农行处在业务最前沿，推行客户经理制能使客户开发与管理提高到一个新的程度，在竞争中立于不败之地。本文结合工作实际，对基层农行推行客户经理制做一些粗浅的探讨，阐明推行客户经理制的必要性，分析了推行客户经理制存在的问题，提出了全面推行客户经理制的对策。
关键词：
客户经理制 困难和问题 对策初探
正文：
客户经理制是市场经济发展和商业银行实施新的经营策略的要求，目前已成为西方商业银行的通用做法。在我国，随着银行经营市场环境的变化，国内银行一方面将直接面对新经济条件下国外大银行的挑战，另一方面又面临金融需求多元化与专精化、竞争日趋激烈的挑战。基层农行处在业务最前沿，接触到的客户群最多、涉及到的面最广，如何利用现有的条件，使客户开发与管理工作提高到一个新的程度，在竞争中立于不败之地，笔者认为，应该大力推行客户经理制，这将使农行为企业服务的职能渗透到企业的经营管理中去，达到银企相互配合、优势互补，促进银企双方效益共同提高。本文结合工作实际，对基层农行推行客户经理制作一些粗浅的探讨。
一、推行客户经理制的必要性
客户经理制，是指商业银行倡导“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念，从客户的需求出发，营销金融产品，调动有限资源，为客户提供一体化、全方位优质服务的营销机制和经营管理模式。在我国金融同业竞争已十分激烈的今天，商业银行的业务已由原来的卖方市场逐步转变为买方市场，基层农行如何调动现有资源来满足客户多元化服务的需要，赢得市场竞争的主动权，推行客户经理制已成为必然趋势。
(一)推行客户经理制有利于提高基层农行的市场竞争能力
随着金融体制改革步伐的加快，四大国有商业银行的经营机制正逐步搞活，新兴的股份制银行、地方性商业银行不断涌现，使得基层银行在争夺市场份额、客户资源、金融产品和服务种类及服务质量方面的竞争不断加剧，越来越多的客户特别是优质客户要求银行加大支持力度，为他们提供信贷、结算、各种代理、信息咨询、项目评估等多种门类相结合的一揽子服务，提供金融理财、投资顾问等形式的贴身服务。客户经理制实质是以客户为主导，从客户的需求出发来组织金融产品，最有利于赢得客户，它既是银行管理客户的机制，更是服务客户的机制，可以更好地满足客户需求，密切银企关系，从而吸引大批优良客户。
（二）推行客户经理制有利于发挥基层农行的整体优势
以前基层农行实行的是产品经理制，信贷、资金组织、国际结算、信用卡等业务部门分头对客户提供服务，对外窗口多。由于各部门目标不同、规则不一、效率较低，一方面造成客户围着银行转，给客户带来不便，不利于吸引优良客户；另一方面，各部门只关心自身业务，不利于对客户资源的综合开发和利用，甚至出现企业贷款在农行而存款或国际结算在其他银行的现象，影响农行整体优势的发挥。实行客户经理制，可以改变基层农行各类服务多头对外的经营弊端，能建立起以客户为中心的营销体系，使农行的各种资源得到有效配置，拓宽业务领域，促进各项业务的迅速发展和经济效益的提高。
（三）推行客户经理制有利于基层农行提升商业银行企业文化
客户经理制是银行经营机制的重大变革，它不但涉及服务观念的更新、业务流程的再造，还涉及到分配制度、人事制度等深层次经营管理机制的变革。通过在客户经理中实施竞争机制、激励机制、淘汰机制，可以在银行内部员工中逐步形成“以业绩计报酬、以贡献论英雄”的价值观和“能者上、平者让、庸者下”的职位观。可以更好地调动员工的工作热情，激发员工的潜能，最终使农行的每位员工都树立起客户意识、营销意识、团队意识、效益意识和整体观念，形成现代商业银行企业文化，为银行获得长远发展注入内在动力。
二、基层农行推行客户经理制存在的问题
农业银行在四大国有商行中历来有“存在时间长、人员多、机构广”的特点，在以往，这些特点往往作为优势来作宣传，但现在随着改革的深入，“传统的运作模式、富余的人员、低效的网点”都使各家基层行感到棘手，在此基础上推行的客户经理制更是受到滞后的体制及一些人为因素的制约，这些问题得不到解决，不但会阻碍它的作用的发挥，而且它的优势也会随着同业竞争的加剧而逐步消失。
（一）传统管理体制、经营机制、服务理念的束缚
1、多层次管理模式的制约
与其它小的商业银行相比，农业银行由于机构庞大，在管理上实行层层分管，基层农行开拓一个较大的新项目要通过县支行、市分行、省分行层层上报，最后的审批权落在与基层毫无联系、对基层情况不知的管理行，这样庞大的一个管理体系与小商行灵活多变的管理模式形成很大差距，因为一个新项目其存款、贷款、中间业务是相联开发的，对基层农行来说任何一笔新发生的贷款最后审定者都在上级管理行，小商行一名普通客户经理可以定夺的事在基层农行连行长都无权定，这样，会使基层农行失去很多拓展业务的机会。
2、农业银行传统经营机制的制约
从外部金融市场的竞争环境看，要求基层农行尽快建立一个全新的营销体制、用人机制、分配制度，建立相应的约束和激励机制，实现责权利统一，充分调动客户经理拓展市场的积极性。但是计划经济下以行政区域设置的营业网点，由于金融资源差距很大，投入与产出不一致，不利于按业绩考核客户经理；收入分配上的平均主义在一定程度上存在，由于上级行对下级行一般用指标考核，经营业绩与员工收入不成正比，这与基层农行对客户经理以业绩计报酬、创利大小与工资收入成正比的业务考核要求不配套；能进难出、只上不下的用人制度，与基层农行对客户经理要求实行公开招聘、平等竞争、择优选用、庸者淘汰的竞争机制不相适应。
3、传统经营观念与服务理念的束缚
客户经理制要求银行把内外资源调整到最佳状态，充分发挥银行自身合力，建立起机关围着基层转，基层围着客户经理转，客户经理围着客户转的工作格局，使每个客户经理都成为一个流动的银行。但是，由于农行员工在长期计划经济环境下形成的思维定势，每个人所站的角度和所处的岗位不同，经营观念和服务理念的更新较慢，不能真正理解和全面支持客户经理制。部分管理人员有不求有功但求无过的思想，部分客户经理有畏难情绪，少数临柜员工甚至有抵触情绪，从而削弱了客户经理的竞争能力，影响市场拓展。
（二）客户经理队伍素质不适应
1、现有客户经理素质与市场竞争要求差距较大。
（1）观念转变不彻底。计划经济体制下形成的经营观念和经营方式与激烈的市场竞争环境是不相适应的，客户经理更是处在竞争的焦点上，但目前有的客户经理“大锅饭”、“等客上门”等思想观念没有从根本上彻底改变，业绩不佳者强调客观因素多，还没有真正积极主动走向市场。
（2）综合素质不高。客户经理直接面对客户，全面协调处理银企业务关系，应是银行产品营销的高手，业务操作的多面手，更是客户理财的好帮手。其职责主要是：客户服务、资金组织、信贷推荐与调查、中间业务营销、推广金融产品、参与新产品开发、形象宣传等。这就要求客户经理既要有良好的职业道德和敬业精神，又要有较高的综合业务水平和营销技能。但是，目前基层农行的现有客户经理，主要是由原信贷人员和部分内部临柜员工组成，一些客户经理知识面较窄，综合业务技能低，有的懂结算不懂信贷，有的懂信贷不懂国际业务，有的社会关系多但业务能力低，综合素质高的营销人员寥寥无几。
2、选拔客户经理时存在误区。
在基层农行，客户经理在员工和领导眼中就是“拉存款”人员，领导为完成上级行下达的各项硬性指标——特别是存款指标，只能动员员工利用“三缘”——血缘、亲缘、友缘，动用一切关系拉存款，因而在选拔客户经理时就是用能完成多少存款来衡量。虽然在选拔形式上采用竞聘的方法，但最后都是领导定，因而对一些优秀的、业务全面的、有发展潜力的员工，只因为完不成硬性指标，和客户经理岗位只能无缘。这种选拔方式往往会造成恶性循环，当部分客户经理的“三缘”消失，这部分客户往往很容易流失，而自身培养的优秀客户经理又得不到补充，最后反而会造成业务的滑坡。
（三）缺乏一套可行的考核、分配办法
1、分配机制不到位
客户经理的总体收入水平与其劳动成果不能有机结合。主要原因一是实行等级系数法，不能与业绩直接挂钩，高级客户经理与三级客户经理只相差零点几的系数，最多几千元的收入差别，但业绩上可能相差非常悬殊，长期以往，就难以真正发挥客户经理的潜能；二是实行二级考核制，支行分配到分理处（部），分理处（部）再分配到客户经理，形成在同一支行工作、相同的业绩取得不同报酬的问题；三是分配的方法有问题，现在改革后的客户经理的工资仍保留基础工资和岗位技能工资两项，考核业绩工资占不到一半，这就意味着工资分配中仍存在着“论资排辈”的工资模块；四是存在收入来源与效益挂钩不直接的问题，上级行对基层行一级的工资总额分配不能与存款、利润等效益指标直接挂钩，而基层行对客户经理考核，收入只有与业绩直接挂起钩来才能行之有效。况且，总体来源的相对不足，对客户经理又难以调剂倾斜。 论商业银行的客户经理制—基层农行推行客户经理制初探(二)相关范文
