2、考核体系不科学
（1）考核指标设置随意性强，没有科学依据，缺乏长远规划。如目前组织存款最难，而自上而下又都以考核存款为主。因而，把存款指标作为客户经理工效挂钩、甚至是聘用与否的主要依据。客户经理的主要精力只好放在存款数量的增加上，对存款的结构、质量无暇顾及。对能够稳住客户的中间业务、能够提升优良客户的资产业务、能够扩大市场份额的新兴业务等等往往被忽视或不被重视。因而不利于与客户建立稳固的关系，不利于银行的长远利益和良好企业形象的树立，也给客户经理带来了错误的工作导向。
（2）各种业务之间无统一的换算标准。客户经理工作的内容可能不同，但结果都要归结到客户经理的等级、业绩的奖罚上。换算标准不合理，也会影响一部分人的积极性。
3、现行考核涉及到的几个主要问题
（1）客户分配问题。首先，在客户经理与内部人员之间，为了体现客户经理管理和服务重要客户，基层农行一般除了贷款客户，还要把部分存款、国际结算等客户划归客户经理管理，这就意味着这部分存款的奖金由客户经理所得，内部人员把这种原来共同创造的客户资源由客户经理几个人占有的做法不满；但是，如果这些重要客户不由客户经理维护，业务增长潜力小，甚至会流失。其次，在客户经理之间，有的基层行考虑到贷款管理因素，把客户按原来分管的贷款帐户简单划分，使客户经理得到的客户质量差异大，潜力不同，直接造成业绩不同，还由于贷款管理的难易程度不同，造成工作量不同。但是，如果所有客户都由几个客户经理共同管理，则不利于调动客户经理的个人积极性。
（2）存款业务考核问题。客户经理制实施后，存款一般按增量来计算效益考核，但是，客户经理本年度增加的存款是否作为下年度的基数业务考核？如果作为基数业务考核，客户经理普遍感到工作压力太大，也不符合效益原则；如果不作为基数业务考核，符合效益性原则，则与上级行对基层行的考核口径不配套，奖金支付压力太大，在现有条件下基层农行很难解决这个问题，影响到存款考核的可持续性。
（3）贷款业务的考核较难量化。基层农行的客户经理大部分兼贷款调查人，承担着贷款管理工作，但是，客户经理之间存量信贷业务量大小与收入分配关系很难确定。按贷款利息收入确定显然不合理；如果按贷款质量考核，由于贷款风险的不确定性、滞后性以及贷款管理的复杂性，很难量化考核，从而影响贷款业务拓展。
（4）考核系统和手段比较原始。目前基层农行对客户经理考核时基础业务数据采集一般都用手工操作，对不同业务缺少反馈、监测和分析，考核容易出现误差和脱节，影响考核的准确性和效率。
（四）金融业分业经营、不正当竞争及现有金融产品的限制
1、金融业分业经营的限制。客户经理的工作是以满足客户需要为前提，以控制客户资源为目标的，最终实现银行效益，这就要求银行能为客户提供全方位、多品种的“一站式”服务。但是，由于我国对银行、保险、证券等实行严格的分业经营，农行只有部分网点实行代理保险、基金等的业务，基层农行客户经理能够为客户提供的金融服务项目较少，仅靠目前农业银行传统的存、贷款业务和现有的其他产品，很难真正达到全面代客理财的目的。
2、银行之间不正当竞争起负效应。目前各家行为推动业务的发展，利用提高服务手段、提升服务质量等来吸引客户，这能促进业务的良性发展。但是有部分银行利用“贴水”（即利用每万元存款贴多少利息，变相提高利率）的形式拉客户。譬如有的基层农行客户经理每万元存款只能拿到25元奖金，但在他行每万元存款“贴水”就可达30元，给客户经理开展工作带来很大困难。这种方式和人民银行的管理条例是相违背的，短时间内可能会带动业务的发展，但是提高了银行成本，将不利于后继业务的开拓。
3、现有金融产品的限制。基层农行对服务品种、服务工具、服务方式的创新能力较差，特别是中间业务品种少且技术含量低，无法满足客户多元化服务的需求，使客户经理营销压力不断加大，业绩增长空间越来越小。
四、全面推行客户经理制的对策
（一）更新经营理念、建立新的运作流程
1、简化多层次的管理模式
这涉及到整个农行的管理体制问题，上级管理行要下放一定的权力给基层行，使客户经理对符合条件的、风险低的客户在经过调查、摸底后，在开拓存贷款、中间业务同时，在一定范围内有“拍板权”，这将有利于客户经理开拓市场。
2、确立新的经营理念
首先要树立起市场营销的经营理念，要有竞争意识。客户经理制正是实施市场营销战略的一项重要手段。基层农行参与市场竞争，就要引入全新的客户经理理念，达到优化客户结构、培植优良客户的目的。全体员工必须统一思想认识，认真学习市场营销理论，把这种理念贯穿于银行各个方面、各个部门的工作中去，提高对实施客户经理制重要性、紧要性的认识，以正确的姿态，全力支持、认真组织和积极推行客户经理制。在基层行内部，各家基层行行长要自觉成为第一客户经理，在拓展业务过程中实施分层营销，区别对待，对一些大项目由行长营销往往可起到事半功倍的效果。
3、改变业务管理部门设置，构建客户经理制的经营模式
基层农行作为一个经营行，其各项业务的经营任务和目标都要通过业务管理部门具体落实。“客户中心”的经营理念，要求客户经理制能够及时全面地为客户提供“一揽子”金融服务，基层农行业务管理部门的设置要从过去以“业务分工制”为特征转向以“客户经理制”为特征，在支行一级应把资金组织科、信用卡部、国际业务部合并，组成一个新的业务部门，并把贷款调查职能也归入该部门。这样对同一个客户的资产、负债和中间业务一起纳入同一个部门，由同一个客户经理营销，使客户经理可能处理银行与客户的所有业务关系，提高工作效率，也可以更全面地开发某一客户的业务资源，提高经营效益，并可以通过产品组合营销，吸引更多客户，提高基层农行竞争实力。
（二）建立合理的客户经理来源、强化客户经理培训
1、严格选拔客户经理
基层行要在全辖范围内公开招聘客户经理，由个人申请、组织考核、择优聘用，要坚持选拔标准，把思想品德好、知识层次高、业务素质全面、公关能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，在选拔上要有长远、培养的观念，不仅仅局限于目前能产生的效益（例如一次性拉多少存款等），要从银行未来的效益考虑人选。
2、加强对客户经理的考核
要建立吐故纳新的淘汰制度，考核上规定最低的分值要求，达不到的坚决予以淘汰，使客户经理队伍始终保持竞争活力。
3、加强对客户经理的培训 论商业银行的客户经理制—基层农行推行客户经理制初探(三)相关范文
