4．营销体系不完善
中间业务的营销工作没有形成体系。中间业务新型品种多，市场环境变化快，外部政策的不确定因素较多，商业银行自身运作经验相对欠缺，使我国商业银行中间业务制度和配套措施建设与市场的发展变化不相适应的矛盾较为突出，制度建设和配套措施不适应市场的变化。
经营观念和市场营销手段落后，竞争力低。经营理念存在误区，对发展中间业务的战略地位认识不足，市场创新能力不足，对市场需求热点的捕获能力、及时决策能力、业务创新能力不足，导致与之相关的核算体系和考核体系缺乏一定的科学性、有效性。经营方式的转变过程严重滞缓，使得一些高收益、高回报的新业务不能够在相应的时期内迅速拓展，有效资源流失造成今后的业务发展成本增大、同期效益低下。
在中间业务产品营销方式上，分散营销多，集中营销少。中间业务的营销主要依靠各商业银行分行自身的力量在各自的经营区域内进行，使中间业务的发展状况受制于分行自身的营销能力。
中间业务产品开发的种类，还存在有跟风的现象。
5．信息交换和传递技术相对滞后
目前，我国的商业银行虽然大都有比较发达的电子网络系统，但同欧美等发达国家的无票据、无纸化的电子交易相比，我国银行电子信息化程度还不够高，无论是在计算机硬件还是在软件的开发上，中间业务的服务手段还落后，很难满足中间业务发展的要求。一些偏远的地方还得不到计算机网络的支持，业务的开展还靠手工操作。
中间业务自助服务设施明显不足。电话银行、网上银行等虽已开通，但由于开办手续繁琐，宣传不够，交易量少。因此，不少中间业务还集中到网点营业柜台办理，由此带来的不方便严重地影响了客户办理该项业务的积极性，从而增加了营业窗口的工作量，也增加了营业成本。
五、进一步发展我国商业银行中间业务的对策
发展中间业务是商业银行经营模式战略转型和利率市场化改革，在竞争中站稳脚跟的重要举措。因此，要高度认识发展中间业务的重要意义，制定中间业务发展战略，处理好资产、负债业务与中间业务的关系，使三者的发展相得益彰，形成一个协同发展的良性循环机制。
（一）理顺管理体制，提高服务水平
中间业务品种多、范围大，管理较为复杂，商业银行应建立统一的中间业务管理机构，组织、推动、协调和管理中间业务，加强中间业务风险监督与内控，建立起科学合理的中间业务综合考核体系，将开展中间业务的种类、数量、直接的收益作为目标考核的一项重要内容列入年度责任目标一同进行考核，调动和提高各级行管理人员和从业人员发展中间业务的积极性。
商业银行要成立一个责任分明、管理严谨、科学合理的中间业务管理部门，改变目前中间业务管理部门分设的现状，对中间业务的开发、运作进行系统的管理，对业务发展进行统筹规划，制定中间业务的发展目标和新产品开发战略。同时，对中间业务的开展进行有效的绩效考核和评估，坚持业务拓展与风险防范并重的原则，建立完善科学合理、奖惩分明的中间业务综合考核体系，健全有效的激励与约束机制。
在今后的发展过程中，商业银行要理顺经营管理体制，对中间业务新品种的研究、开发、设计、宣传与推广，以及全行业务的协调与管理等，进行集中研究、协调和管理，制定符合实际的中间业务发展战略和远景规划，调动基层行发展中间业务的积极性，推动中间业务的良性发展。这种对中间业务的开展进行集中管理的模式，既有利于信息沟通，又有利于提高管理效率，形成规模效应。
（二）加强人力资源管理，提高服务质量
大力培养金融专业人才，建立符合现代金融企业制度要求的培训机制。要重视人才的培养和培训，按照管理层次的不同，结合不同岗位的特点，采取自培、委培、岗位练兵等方式，对从业人员进行不同层次的知识技能培训，提高从业人员的业务水平，为中间业务的快速发展提供人力资源保证，逐步建立起一支具有管理和业务操作相融合的高端复合型人才队伍。
2010年以来，邮政储蓄银行重庆分行从分行、支行、网点三个层面，以分行集中培训与支行自行培训相结合，远程培训与现场培训相结合的方式，组织全市邮储网点人员开展了服务规范培训，切实增强服务意识，提高服务质量。 在分行集中培训的基础上，一级支行按照自行培训计划的进度安排，通过教师授课、远程培训、集中学习、分组讨论、案例分析、情景模拟、经验交流、服务演练等多种形式，对所辖一类、二类和代理网点服务人员分期分批地组织开展了服务规范的再培训工作。培训还结合各网点日常工作实际，开展人性化、个性化和差别化服务，要求每位员工对行内的金融产品功能深入理解和把握，特别是电子银行、理财产品、基金、分期付款等中间业务。培训结束，对全市一类、二类和代理网点人员进行了服务规范考试。 通过分级、多种渠道、多种形式的培训，树立了“以客户为中心”、“服务无小事”等服务理念，让员工真正认识到服务是银行核心竞争力，提高了该行从业人员的整体素质。
中间业务的开展，要注意人才的引进和人才的激励。一是要引进专业人才。从国内大专院校、科研院所和其他金融机构等引进一些具有较高理论知识的专业金融人才，补充到中间业务开发队伍中来。二是要加大收入分配制度改革力度，建立相应激励机制，吸引优秀人才的不断流入。要制定较为完善的激励机制，通过系列考核办法和指标体系对中间业务开展透明管理，调动积极主动性，充分发掘人力资源的潜力。三是尽快建立起符合现代商业银行要求的人事激励约束机制，要建立健全灵活有效的人事和工资制度，留住人才、激励人才，充分挖掘和调动员工的潜力，推动中间业务的发展。
(三)整合推出新产品，实现业务扩展
新产品的边际成本费用很低，相应的收益较高。发展中间业务，提高中间业务量的积累，从而提高中间业务在营业总收入中的比重。近年来，各商业银行面对资本金吃紧的现实，纷纷把目光聚集到了中间业务新产品的开发和拓展。
2010年以来，邮储银行依托网点遍布乡镇的优势，大力发展要间业务。一是大力发展新的银行卡业务，开发了农民工银行卡、绿卡通、淘宝绿卡等产品种类，以适应不同人群的需求。二是开发多种增值服务。依托绿卡通，开发了包括代发工资、代发养老金、代缴电话费、代缴上网费、代缴水电费、代缴税金、代扣保费及银证通等多种代收代付服务，为农民工在异地缴费和资金流转提供了便捷。三是大力发展代理业务。利用在镇乡的网点优势，广泛开展代理保险、代售基金、代销国债等金融服务。仅2010年，邮储银行代理保费规模超过1000亿元，连续三年在银保市场中处于领先地位。
中间业务产品的融合和业务的扩展，要以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，对中间业务的设计、开发、营销都要围绕客户和市场需求来进行，为客户提供尽善尽美的服务。因此，在中间业务的种类扩展上，银行不能盲目求新、求多，应该利用在人才、设备、管理水平等方面的优势，在市场调查的基础上，针对不同的地区结合客户需求，因地制宜的设计推出业务种类，为不同的客户群提供个人理财、资产评估、咨询顾问等新产品和全方位的金融服务。
(四)提升市场营销能力，提高营销管理水平
要准确定位市场，加强中间业务的市场营销。通过中间业务产品创新，占领相当部分的市场份额，赢得较大的收益。一是可以使银行获得较高的利润；二是开拓中间业务新的市场领域、获得更大的市场份额；三是加快了中间业务产品的创新；四是吸引和培育了中高端优质客户群体。
针对当前文化旅游消费市场的需求，工行充分发挥渠道、科技等优势，及时捕捉市场消费热点，与中国银联、国家旅游局合作发行工银中国旅游卡，提供景区、酒店、保险、购物等全方位旅游相关特惠服务；针对艺术赏鉴需求，为中演票务通公司搭建全国性艺术演出票务服务与交易平台，为消费者提供便利的购票服务。
开展中间业务的市场营销，还要建立和完善中间业务的营销机构。首先，按业务产品的种类设立各级营销机构，设置专业营销岗位，转变中间业务“副业”的观念。其次，建立高效的市场营销队伍，配置一定数量的既懂银行又懂营销的人员到营业机构中，拓展业务市场。第三，转变经营观念，引入先进的经营理念，在经营战略、经营方式和管理方法上立足商业化经营，激发整体活力，进一步提高中间业务的管理能力和营销水平，提高业务创新能力和及时决策能力，在市场竞争中赢得主动。第四，开展多样化的组合营销。坚持从客户的立场出发观察和分析问题，加强与客户的互动交流，增进与客户的直接沟通，提供完善的“售后服务”体系，实现全程式、合作化和互动型的服务。
(五)加大科技投入，提高技术支撑能力
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