对企业绩效管理工作的探讨——以我国国有企业为例(二)

2.进行绩效指导

    在真正落实完成所制定的绩效计划过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责，但上级人员对下级人员在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。

    3.进行绩效评估并与个人回报挂钩

    按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价。评估结果是实施奖惩的依据。其二，考核结果与薪酬挂钩。考核的结果与薪酬（基本工资的增加幅度及激励性奖金比例）相关联。最后，在对绩效完成情况评估的同时，评估人和被评估人进一步制定被评估人的能力发展方向及职业发展发展方向。

    (三)企业绩效管理的意义

    绩效管理通过设定科学合理的工作目标，为企业员工指明了努力方向。绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才的成长和脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在具体绩效管理过程执行中，各级管理者通过绩效管理，逐步优化公司管理流程和业务流程从而保证了公司战略目标的实现

    总之企业管理中的绩效管理，可以提供多方面的反馈信息，帮助员工发展以及促进企业人才开发和合理利用，改善企业与员工之间的关系。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高经营效率，还能帮助管理者提升管理水平。

    (四)范文的研究方法

    本文从绩效管理的相关理论出发，阐述了其主要内容和意义，并对国内企业绩效管理现状的调查和研究进行分析归纳，然后针对国有企业绩效管理现状及问题透析，再提出了改善国有企业绩效管理的建议，最后对全文进行了总结，阐明绩效管理的重大意义。

    二、国内企业绩效管理现状的调查和研究

    (一) 国内企业绩效管理现状

    大多数的绩效考核表现为主观性太强、标准与工作的相关性不强、标准欠缺、操作性差过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评。工作绩效评价标准应当建立在对工作分析进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。所有上述不科学的绩效管理现象很难使被考核者对考核结果感到信服。

     (二) 国内企业绩效管理典型模式

    1.“德能勤绩”式

    “德能勤绩”等方面的考核具有悠久的历史，曾被国有企业和事业单位普遍采用。“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对较少，考核容易简单。由于其没有设定绩效目标所以对组织和个人绩效提升作用有限，考核过程随意性大，随着现代企业的发展，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合现代企业实际情况了。

    2.“检查评比”式

    国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作也比较重视。“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

    这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样就制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目较多，又缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向。

     3.“共同参与”式

     在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业中比较常见。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的抵制。“共同参与”式绩效管理对创新要求高的组织是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有创意的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

     4.“自我管理”式

     “自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式。 “自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

    因为“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但由于中国历来有大锅饭的思想，在大企业中，由于涉及的组织部门之间关系更为复杂，所以并不完全适用。

    三、 国有企业绩效管理现状及问题分析

    （一） 国有企业绩效管理现状

    由于长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业绩效管理意识淡薄，而且考核方式落后，考核过程又流于形式，考核结果应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，绩效考核的作用没有真正发挥出来。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新。多数国有企业在绩效考核实行中存在困难，绩效考核与企业发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，缺乏量化衡量体系、工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失等诸多问题的产生。

    同时鉴于市场化经济的日趋成熟，大多数国有企业都已经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和负责资源分配的部门之间联系不够紧密，没有把绩效计划的制定过程变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程。造成各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。绩效考核结果的应用单调且流于形式。绩效考核的结果大多只应用于员工的激励，并且在员工激励方面的应用也不是很成功;大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机会的过程，员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距。在很多国有企业中，绩效管理普遍被认为是人力资源部的工作职责，企业中的其他部门在绩效管理中只起到配合的作用，真正对绩效管理有需求的一线部门不够重视，导致绩效管理工作推进的难度大，执行效果差，绩效管理作为战略实施的工具与公司战略脱节。

   

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