对企业绩效管理工作的探讨——以我国国有企业为例(四)

（2）考核督察办公室职责

     负责拟定、修改公司下属二级单位和公司直属部门的考核管理制度；负责对各二级单位和公司直属部门的《月度工作计划书》进行初审；负责对各单位规章制度与行为规范执行情况的监督和检查工作；负责汇总公司各二级单位和直属部门的考核依据，并向考核领导小组提供考核依据和初步结果；负责二级单位和直属部门的考核结果归档和保管。

     （3）人力资源(培训）中心职责

     负责拟定、修改公司员工考核管理制度；负责对考核者进行培训、指导、监督；负责检查各二级单位和公司直属部门对员工的绩效考核；负责接受、调查员工考核申诉；负责公司员工考核结果归档和保管。

    （二）绩效管理及考核公开公正，健全绩效反馈机制

    1.定量考核与定性考核相结合

    在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作应当进行客观公正的评价，企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，这些规定应当对全体员工公开，这点非常重要。这样才能避免国企的人情分弊端，使员工对考核工作产生信任感，对考评结果也容易持理解、接受的态度。定量考核的组成内容由关键绩效指标（KPI）、工作目标（GS）和否决扣分指标组成，不同层级的员工KPI和GS的权重有所不同，原则上职位等级越高，KPI权重越大。否决指标不占权重，属于否决扣分项目。

    （1）关键绩效指标（KPI）：用以衡量员工结果性的绩效目标，包括指标名称、基本和挑战目标值、权重、指标说明与计算公式、数据来源，管理者KPI还包括指标类型和考核目标等。

    关键绩效指标以线性规则按照百分制进行计分，各级考核者依据指标的特点及实际情况设定考核标准。上级公司分解落实的指标原则上应参照其明确的计分规则设定考核标准。无特定考核标准或未设定考核标准的，按照如下方式计算得分：

    最低分：低于最低目标值（基本目标指标的90%），得20分；

    指标实际完成值距基本目标有10%以内的差距的计分方式为：

    该指标实际完成值－基本目标值×90%

    某指标考核得分= ——————————————————×（60-20）+20

     基本目标值－基本目标值×90%

    基本分：完成基本目标，得60分；

    超出基本目标但未达到挑战目标的计分方式为：

     该指标实际完成值－基本目标值

    某指标考核得分= ———————————————×（100-60）+60

     指标挑战目标值－基本目标值

    满分：达到挑战目标，得满分100分。

    （2）工作目标（GS）：用以衡量员工过程性的绩效目标，包括考核指标、预期效果、进度安排、权重等，管理者工作目标还包括半年度预期效果及上下游客户等。评估时釆用5分制，即釆用1～5分进行，分别代表未完成、部分完成、基本完成、较好完成和出色完成，汇总计算时转化为百分制，如下表所示：

    当月各项工作完成情况描述 对应绩效分值 对应绩效等级

    出色完成 工作项目繁多，重点显性，创新性强、能高效完成任务、工作效果突出 4.6～5 优秀

    较好完成 工作项目饱满，能抓重点，有一定管理创新，能及时完成任务、工作效果较好 4.2～4.5 优良

    基本完成 工作量一般，未抓住重点，能基本按时完成任务、工作效果一般 3.8～4.1 良好

    部分完成 工作一般，仅部分完成工作任务，工作效果较差 3.0～3.7 合格

    未完成 工作量不足、未能完成任务；工作中有重大差错 0～2.9 欠佳

    表1 工作完成情况对应绩效分值区间表

    （3）否决扣分指标：指公司或部门在职责范围内必须确保无责任事故的项目，视责任事故严重程度分为否决指标和扣分指标。否决指标是在职责范围内发生重大安全生产事故、重大网络事故等，根据上级和公司相关规定被一票否决的，取消绩效考核成绩的计算，绩效考核结果直接确定为欠佳；扣分指标是指因工作失误、玩忽职守等发生的工作差错、负面影响等需要扣减一定绩效分数的指标。

    综上，员工年度（半年度）绩效得分＝定量考核分值×60%+定性测评分值×40%，其中：

    定量考核分值＝Σ(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重＋Σ（GSn完成分值×GSn权重）×GS总权重—否决指标扣分

    定性测评分值＝Σ(定性测评i分值×定性测评i权重)

    2.健全绩效反馈机制，提高企业员工参与度

    反馈机制是员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，绩效反馈沟通能有效改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，辅导帮助员工扬长避短；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订下阶段目标。在绩效管理循环中，绩效目标一定要经过管理者和员工的充分沟通，由双方共同确定和完成。

    （1）绩效反馈

    要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理最终目的在于确保企业和员工的双赢成长。企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。员工就不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作就无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍企业和员工的双赢成长。绩效考核是一个双方进行持续沟通的过程，因此绩效实施过程中的沟通和考核结果的反馈尤为重要，及时沟通和反馈能够实现双方工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导，改善部门和员工绩效水平，从而提升公司整体绩效。各单位或部门考核结果评定后，公司分管经理应在当季度第一个月上旬或当月上旬同所分管的单位或部门负责入主任或经理进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助制定改进措施，以提高各单位或部门工作绩效。员工个人考核结果评定后，直接上级应在当月上旬同员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，以提高员工个人工作绩效。

    绩效评估结束后，各级管理人员必须及时将绩效结果反馈给每一个直接分管的员工。上级应做好反馈的相关准备，详细掌握下级的各项考核内容的完成情况、评价得分及理由，并准备下级的绩效计划及评估表。正式的绩效反馈在年度（半年度）评估结果确定后的一周内完成，上下级就评估过程、绩效得分、绩效等级以及总体评价（包括对能力计划及绩效改进行动方案落实情况）等进行充分的沟通面谈，肯定优点，指出问题，并帮助员工拟定出下一步的改进计划以便达成共识，并在《绩效考核结果反馈与辅导记录》（附表1）表上签字确认。员工对绩效考核结果持有异议的，可以填写《考核结果申诉及复核单表》（附表2），向人力资源(培训)中心提出申诉，人力资源(培训)中心在接到申诉后一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。这样就避免了人情分乱打分的情况。

    （2）绩效辅导

   

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