（三）健全和完善企业的培训机制
对企业而言，只有真正建立起规范、系统的培训机制，才能谋求更大的发展。“学习型组织”不但要求同存异制定全员的培训计划，还要针对不同的员工制定不同的培训计划，因为培训并不只是为了补救企业中最弱的部分，而是要通过培训使弱者变强，强者更强。培训内容不但要与员工的工作息息相关，而且必须是员工希望学到的，这样才能真正调动员工的积极性，让员工由“要我学“转变为“我要学”。
2005年，集团人力资源部在对企业人力资源现状和需求进行分析、调研和科学的预测基础上制订出台了《“十一五”人才规划》，为建设一支适应企业经济发展需要的高素质人才队伍，实施“卓越绩效管理模式”提供了制度保障。人力资源部将集团全年度的员工培训计划按季度、职能部门、基层单位进行层层分解,为每位员工建立了培训档案，记录历年的培训情况，保证每个项目、每位员工培训的落实。人力资源部还对员工教育培训的载体、内容和形式进行大胆摸索和研究，采取“请进来”与“走出去”相结合的方式，学习上海德尔福、六安齿轮等国内知名企业的先进管理理念；采取外聘专业培训师和建立集团内培训师队伍相结合的机制，加强对企业内部不同层面员工的培训；采取输送培训与鼓励自学相结合的形式，提高员工自我提高、自我成才、自我达标的能动性。培训机制的转变和创新，极大地激发了员工学习的热情和积极性，员工的创造力、创新力也得到充分发挥，有力地推动了企业的技术进步，也为企业的发展奠定了坚实的人才基础。
（四）激励措施与考核措施并举
传统的企业管理是一种“学习+控制”的管理，而“学习型组织”提倡的是“学习+激励”的管理，因此，建立完善的激励机制是创建“学习型组织”必不可少的手段。输送员工参加高层次的学习培训，给予员工职务、等级晋升机会，实行学识技能与岗位薪酬挂钩的工资收入分配是激励措施中最普遍的几种。企业还可以通过设立员工突出贡献奖、成才奖励基金或以员工命名企业的品牌项目等形式，如JAC推出以人名命名的“技能大师工作室”对那些为企业做出突出贡献的、起模范带头作用的集体或员工予以奖励，激发员工之间比、学、赶、帮、超的积极性，营造企业积极向上的文化氛围。
“学习型组织”是一个不断进步的组织，考核则是推动组织不断进步最直接、最有效的方法。考核是促使企业与员工共同进步的基础，对员工来说，在考核中更易看到自己存在的优缺点，对职能部门来说，通过考核能从中发现问题，及时寻求对策。近几年来，绩效管理被国内众多企业所认同，并导入实施。有效的绩效考核，其结果直接影响到员工的薪酬调整，甚至成为主要的调薪依据，这样不仅可以合理拉开员工之间的收入分配差距，对优秀员工更是一种激励，对后进员工则是一种有力的鞭策。因此，企业管理层要认真分析员工整体的考核结果，从中发现员工专业知识、工作技能或其它素质方面存在的不足，并以此为指导，做好下一年度的培训计划，籍此，实现提升员工队伍的整体素质。
（五）理论联系实际，指导实践
孔子说：学而不思则惘，思而不学则殆，这就是要把理论与实践结合起来。如果仅仅为了创建“学习型组织”这个口号而单纯地进行学习，不去实践，那学与不学就没有区别。在“学习型组织”中要力求做到每个人将通过学习所掌握的新知识都贡献出来，在组织或团队之中进行共享。这是要求企业在实施员工培训特别是新员工岗位培训时，力求将好理论、好经验、好做法全部传授给他们，让其更快适应、更好掌握，更好地为企业服务。“学习型组织”要求的是一专多能，员工不但是自己岗位上的专家，而且对于企业其它岗位的内容都应该有所知晓，这就要求企业实行适当的轮岗机制，让员工熟悉其它岗位的操作流程和业务技能，这对于员工自身及企业都有很大的益处。“学习型组织”的“学习”指的是创造性的学习，强调的是“学习工作化，工作学习化”，这就要求在企业和员工在工作中不断创新，用创新提高效率，用创新提高效益，用创新提高效力。
六、结论
学习型组织的最高境界是让每一位员工在工作中活出生命的意义，而活出意义的出发点是超越自己。我们以自我超越为起点，最后达到超越自我。自我超越和超越自我的区别很大，当内心对自己作出了定义，就等同于自我设置了限制，当突破了、尝试了，创新了，挑战了，人就开始进步了。最后带给个人的是能力的增长，敢于创新，敢于挑战，此时，已经从自身的限制中跳了出来。现代社会是个竞争的社会，对企业来说，唯一持久的竞争优势，将是始终具备比你的竞争对手有更快的学习能力，这也是企业创建“学习型组织”的根本所在。企业学会学习就是学会生存，而只有通过不断的学习创新，以学习武装企业，才会具有核心竞争力，才能在竞争中得以生存发展。
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对国有企业创建学习型组织的探讨——以JAC企业为例(四)相关范文