员工培训是为提高员工素质、增强组织竞争力服务的。在知识经济年代，现代科学技术和管理技术不断发展，知识的更新速度加快，企业培训管理者应关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，适时通过有效的培训，最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会，对于企业的技术开发人员和高层管理者尤为重要。
第三，培训效果的后延性
企业的培训体系实施效果不是立竿见影的，是因为培训效果有后延性，受训者素质和技能的提高需要有一个持续不断的培训和实践的磨练过程。若对培训的设计仅限于短期具体目标，就不能满足企业适应市场需求的要求。
（二）企业实施员工培训的重要性
培训是企业和员工的一种双赢选择。培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。当前中小企业已经意识到对员工的培训是中小企业自身获得可持续发展的人力资源的一种有效手段。
1.有利于员工知识更新
知识经济时代，科学技术迅猛发展，知识总量成倍增加，知识更新周期、科技成果转化为生产力的周期大大缩短。据美国调查，1976年大学文档生在校学到的知识，到1980年已有50%陈旧过时，到1986年就完全陈旧。英国科学家詹姆斯•马丁预测：人类科学知识在19世纪每50年增长一倍，20世纪中叶每10年增长一倍，20世纪70年代每5年增长一倍。目前，专家估计每3年增长一倍。因此，只有加强人员培训，加速知识更新，才能跟上科技发展的速度，满足科技发展的需要[3]。
2.有利于调动员工积极性
中小企业的核心员工更加渴望不断充实完善自己，使自己能够胜任工作，表现出色。他们往往把参加培训、外出学习、脱产深造、出国进修等当作自己发展、自我提高的大好机会。经过培训的人员大多能提高素质、能力，改善工作动机和态度，从而提高工作效率。因而，培训是对员工的一种奖励，能够使员工产生持久的工作动力。相反，如果员工得不到培训，影响工作质量，抑制个人发展，最终跳槽或辞退，对员工本人和企业都没有好处。成功的培训能够通过员工技能的提高，有效减少工作压力，减少人员流动，增加工作乐趣。
3.有利于引才和留才
在当今社会对每一个人而言，终身学习己经成为一个必须接受的现实。由于知识参与分配难落实以及缺乏必要的社会保障机制，中小企业对人才的吸引力远不如大企业，现有的核心管理人员流失也日益严重。培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。中小企业要发展，就必须为员工提供富有挑战性的工作和发展机会，这必然要求企业为员工提供更多培训机会，以帮助其实现更高的追求和发展目标[4]。
4.有利于投资
培训是一项能获得更大产出的投资，并且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。培训还是一种双赢投资，一方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断的提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益；另一方面，员工整体素质得到提升，获得的是一份终生保值的财富。不断培训是企业送给员工的最佳礼物。只注重对物的投入而忽视对人的投入的观念将使员工素质下降[5]。
5.有助于企业建立学习型组织
被公认为21世纪管理经典的《第五项修炼》一书，把个人的成长和企业的成长有机结合在一起，其核心思想是面对瞬息万变、错综复杂的世界，必须借助个人的自我完善和集体学习才能找到一条出路。美国《财富》杂志曾发出过忠告：未来最成功的公司，将是那些学习型组织。1999年世界管理大会上，与会专家也得出了同样的结论：学习型组织是未来成功企业的模式。所谓学习型组织，就是一种不断学习、不断提高员工和企业素质的组织。学习型组织的形成需要开展有效培训，使培训中学到的知识、提高的能力陪伴企业的员工，使其在任何时候、任何年龄阶段都可以进行自我“充电”，不断更新知识、创新思想，始终走在竞争对手的前面[6]。
三、A公司员工培训与管理现状
（一）A公司发展历程介绍
A公司前身为国有中型企业，主要从事工程机械产品的研发、生产与销售。与过去国有企业特点“企业办社会”一样，A公司拥有6大专业生产厂、物资采购、产品销售、售后服务以及职工学校、幼儿园及卫生所等机构。1991年拥有职工3400余人，年生产工程机械单一型号2个品种700台左右，销售额近1.5亿元，利润1000万元左右。由于计划经济体制的延续，当时行业排名第三，是一个发展相对不错的企业。
由于领导人的远见卓识，在外资逐步进入中国大陆的1993年，与世界500强的日本企业K公司合资成立了大型挖掘机生产厂，并经过近10年的建设，新厂区于1997年建设完成并实现厂区大转移，即当时的“腾笼换鸟”思想的体现，为公司进一步发展奠定了坚实的基础。在国有企业改制的浪潮下，于2003年完成企业改制，同时形成集团建制，并在此时把公司优良资产重组形成下属子公司A公司。
A公司成立至今，运作良好，目前拥有固定资产12亿元，员工由原来的3400余人缩编为现在的2200人，并使产销量达到年产10000台产品的生产能力。公司产品由原来的单一型号2个品种发展为现在拥有工程机械系列产品40余个，并实现出口创汇，产品远销全球20多个国家，在行业中占有一席之地。但企业领导人十分警惕和担心，为什么呢?原因是企业纵向比较具有长足的进步，但横向与同行业厂家比较发现，A公司目前市场地位已经由原来的第三下滑至第七位。虽然有合资K公司的强力支撑，但企业的行业地位的巩固和发展是A公司的立足之本，公司领导积极努力地找问题、想办法，但行业排名却没有上升的迹象。
究竟是什么原因造成这样的结果呢?笔者认为原因是多方面的，由于本范文的研究方向是员工培训，故本文仅从员工培训的角度展开分析和研究。
（二）A公司员工培训情况
1.员工培训机构
A公司目前的员工培训工作由公司人力资源部进行全面负责管理和组织实施的。其前身是管理人事部，于2008年更名为人力资源部，主管公司人员招聘、培训、人员考核、工资福利、档案管理等。A公司人力资源部管理结构图，如图3.1所示：
图3.1 A公司人力资源部管理结构
如本文中图3.1所示，A公司人力资源部的主要工作内容之一就是管理员工培训工作。现状是：在员工培训工作方面，人力资源部主要进行的是新员工的入职培训，内容包括公司理念、企业文化、组织结构、产品介绍、福利政策等，培训对象是作为基层技术、质量、生产管理人员的每年统一招聘的应届大学文档生；对于一线生产员工一般不直接组织相关培训，尤其是员工思想意识、作业规范、技能提高方面更是没有开展相关工作；其他三项培训(见图3.l)也仅仅存在于文件之中，实际上在公司文件中规定的四大培训内容中只开展了入职培训一项，即“新员工培训”工作。
2. 员工培训工作现状
A公司文件规定为：人力资源部负责编制和审定公司各部门、各岗位的《各类人员任职要求》，负责公司年度培训计划的制定及监督实施，负责对公司各单元开展的培训进行效果评估。人力资源部应根据公司各岗位的《各类人员任职要求》，以及员工所受教育的程度、工作经历、具备的技能、经验等，结合岗位要求，有计划、有针对性地开展各类培训，包括：新员工培训、在岗人员培训、特殊工作人员培训、工程技术人员培训、转岗培训及其它类人员培训；而实际上，各部门、生产厂负责本部门、生产厂员工的岗位技能培训。每年H月，各部门、生产厂向人力资源部报出下年度的员工培训计划，人力资源部根据公司要求及各部门、生产厂的年度培训计划制定公司的年度培训计划，经公司总经理批准后于12月下发各部门并监督实施。公司级年度员工培训计划实际上是人力资源部根据各单元上报的员工培训计划的简单汇总。
每次培训时，各相关部门、生产厂需填写《员工培训档案》，记录培训人员、时间、地点、教师、内容及考核成绩等，培训后将《员工培训档案》保存并报人力资源部备案，试卷及考核记录等由相关部门、生产厂自行存档。每年第四季度人力资源部组织各部门通过各种形式对各厂员工培训工作的有效性进行评价。
下面以A公司某生产厂为例进行说明，图3.2是A公司某生产厂的组织机构图。该生产厂机构设置中有“综合管理室”，其职能是该厂人员招聘、工资福利、员工考核、档案管理等工作开展，不承担员工培训工作。生产厂级培训由该厂技术质量室负责培训计划的编制和组织实施及培训效果考评。车间级的培训由各车间实施，可从该厂技术质量室获得支持，也可自由组织实施。
图3.2 A公司某生产厂组织机构
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