组织决策中的信任机制建设研究(一)

提纲：一、组织决策的理论　　    二、组织决策中信任机制构建　　    1、信任机制构建的意义　　    2、下级对上级信任的类型及适用性分析　　    3、信任机制构建中存在的问题　　    4、解决对策
组织决策中的信任机制建设研究
 
 
 “信任是从一个规矩、诚实、合作的行为所组成的社区中所产生的一种期待。”[1]因此，下级对上级的信任则是建立在下级对上级或组织的合理期待以及组织回应基础上的一种互动、合作关系。
 汤姆彼得说过：“工艺技术是十分重要的，但是增强信任才是行之有效的。”因此，信任是组织内上级与下级、领导与群众团结协作的精神纽带，是建立各种关系的基础，是组织基本的价值理念。信任潜藏与领导者与被领导者的深层意识和心理之中，在组织的一切计划、指挥、协调、控制、领导和决策实施过程中形成并升华，从而影响组织的发展方向和战略视野。
 基于组织信任关系的社会价值取向，我们把下级对上级的信任程度分为以下四种情况：
过度信任上级；
适度信任上级；
对上级信任不足；
对上级零信任或者负信任。
 组织“决策实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。”[2]而组织“决策是否优良的标准在于，在决策和实施政策的方法上是否达成一致或共识。”[3]所以，决策的实施是实现决策目的和组织绩效的过程，是组织发展的根本途径。其受到许多因素的制约，外部固然需要良好的市场环境，内部则需要组织的创造性思维，整体协调，互相信任，团结一致，密切配合。下级对上级的不同信任程度使决策实施产生不同的组织绩效，对组织的社会目标和战略发展产生不同的影响。
 一，过度信任上级
 任何组织都需要内部的良性信任关系，但是下级对上级的过度信任则会形成绝对的领导权威，产生不合理的盲从。而“不合理的盲从建立在自我对权威的精神上的屈从，使自我处于一种被催眠的状态。”[4]这样，上级就处于一种精神上的崇拜主体,也就是下级过度信任上级。从而下级与上级的精神交流、沟通便产生局限，决策的实施过程便产生实际矛盾。
 例如，萨达姆是经过海湾战争和现代国际局势变化代表人物，是伊拉克长期执政的政治家、外交家，而他却是名副其实的政治独裁者。他以善于讨价还价被世界公认为“总是在最后时刻出牌”的外交家，同时也是伊拉克人民的精神崇拜对象。自1991年海湾战争以前，伊拉克人民在萨达姆的领导下，依靠天然丰富的石油资源和优势的地理、国际市场环境，为伊拉克人民创造了极大的经济财富，大大提高伊拉克人民的福利待遇，人民生活水平空前提高，使原本贫困的伊拉克走向繁荣。同时，伊拉克的国际地位骤然上升，成为一个现代化石油贸易国家。伊拉克的人民相信萨达姆会带领他们走向美好的未来。可是，就是在这样的时候，萨达姆树立了绝对的权威，人民对他过度信任，便产生对他的精神崇拜。而在海湾战争中，伊拉克在毫无道理和没有宣战的情况下，悍然入侵并吞并了弱小的主权国家科威特，直接损害了科威特人民的利益和美国等西方国家的石油利益。后来，在萨达姆的统治下，伊拉克受到长期的经济制，使经济几乎到了崩溃的边缘，伊拉克人民食不果腹、缺医少药、生活在死亡线上。而伊拉克人民和萨达姆政府还是坚决拥护萨达姆的统治，投票率竟为100%，这是国际选举史罕见的。事实和现实证明，崇尚萨达姆的权威和绝对统治是错误的，过度的信任和精神崇拜只会使萨达姆政府和国家的发展走向极端。[5]
 所以，过度的信任上级是一种组织价值极端的表现。首先，下级对上级的过度信任使组织决策实施趋向个人主义和主观意志，不利于决策实施的规范化和科学化，使得决策实施缺乏透明度。人们对决策的现实性和理想性没有正确的判断，盲从上级，一切行动跟从上级,没有下级本身的创造力。其次，过度的信任上级，决策的实施就会局限于本本，而不实事求是、具体问题具体分析。更使组织决策实施偏离组织制度和根本运作方式，倾向分散化。无法使决策实施构建起组织的文化道德标准，或是一种民主体制。再次，过度信任上级会使得上级在决策实施上增加更大投入，以试图证明其决策的正确性和可靠性。同时，上级会更加施加时间和成本压力，一定程度上限制了决策实施的灵活性。最后，在市场经济条件下，过度的信任上级使得决策的实施成果偏好于上级，没有组织的整体战略发展概念和全局思维，同时也是产生腐败的根源。
二，适度信任上级
 组织是信任体系的倡导者，信任关系贯穿于组织与公众、上级与下级的整个互动过程。适度信任是经过实践理性的审视和判断，是观察、思考、判断和选择的结果。适度的信任以理性的创造性运用为基础，往往会超越私人杂念，以社会价值为基准。“民无信不立”，“人而无信，不知其可也。”[6]信任是社会组织的基本理念。而适度的信任则是下级与上级之间良好互动的基础，是决策实施的关键。
 例如，理查德.迈尔曼的莱图斯使你娱乐公司是美国风味餐厅的先驱者。他的餐厅所提供的烹调从海鲜食品到意大利佳肴，从希腊风味到西班牙风味，应有尽有。而且，他还提供了所有类型的用餐环境——从50年代的餐车式风格，到芝加哥的典雅格调，任你选择。事实上，莱图斯所发展的许多连锁店，使得人们可以在剧院式的环境里就餐。而在这些餐厅的背后支撑作用的，是理查德.迈尔曼与他的忠诚员工的相互信任。迈尔曼一直鼓励他的4000名员工的士气，而他则是勤奋的工作着。迈尔曼经营的莱图斯与麦当劳并驾齐驱，但他们没有那些令人窒息的规则约束。他的餐厅提供充分的个人空间。由于共同的利益，上下级的信任，产生了丰厚的效益和不断晋升机会，使得公司一直保持着旺盛的创业精神，并使员工更加忠诚。这对于以高离职率著称的快餐行业来说实在很难得。每一位厨师、管理者、设计师和艺术家都为每一家餐厅的“历史”竭尽全力。员工们信任迈尔曼，信任他的能力和智慧。他们把迈尔曼当作伙伴、朋友，因为是迈尔曼培养了他们。这里，很多人都从基层干起，最后升入管理层。迈尔曼说：“如果你的员工都很快活，而且过着受人尊敬的生活，你就拥有了一支齐心协力的队伍。”“如果每个人都不快乐，则这个集体就会解散。”在这里，员工们充分的理解管理者或上级的决策，信任迈尔曼的战略和全局市场观念，积极工作。现在，莱图斯使你娱乐公司正朝着更长远的目标而团结奋斗。[7]
 所以，适度信任上级是现代组织决策实施的积极因素。首先，适度的信任是理性的内化、凝聚和积淀，并以人性为基础。而组织的每一次决策实施，都体现着组织的形象，展示着组织的权威和凝聚力，无声但却深刻地影响着组织的前途和命运。其次，适度的信任上级可以使上级产生责任感，对决策实施绩效有正面的导向功能，是决策的实施获得支持的有效途径，使决策的执行具有开放性和整体性，是对上级的一种有效监督和制约。在决策实施过程中，下级很注意发挥参考咨询的作用，使决策实施具有专业性和代表性，实现决策实施的民主性、公开性和科学性的统一。再者，适度信任上级使组织内的上级和下级之间有强烈的使命感，形成一个“命运共同体。”从而组织决策实施容易形成上下一致，同心同德，荣辱与共，有利于决策实施合法性的审查，实现决策实施的民主化和法制化。同时，使组织决策实施的管理客观上减少了主观随意性，保证了决策实施的质量。最后，适度信任上级可以扩大决策实施的组织参与，提供更多反馈渠道，并使下级能以更直接的方式参与决策实施过程。同时，上级有充分的自信心去制定和执行更优化的决策，并努力达到预期的组织绩效。
 三，对上级信任不足
 组织内下级对上级信任不足的表现很普遍，其结果大多是对组织决策实施产生负面影响。作为下级应该认识到，一个部门、一个组织都是通过对上级的服从来建立其秩序的。下级对上级的信任不足必然会使各种秩序遭到破坏。使组织产生大量的复杂问题，如反抗上级领导、激进的控诉行为，从而阻碍正常的、积极的解决问题方式和决策实施。
 例如，天津静海县大邱庄商总公司,1992年的年产值达45亿元,这一年它的工厂已有200多个。为什么一个村办了这么多工厂?它不能向现代化工厂发展吗?那样就绝对不会是45亿产值了.前大邱庄工商总公司的总经理禹作敏有着战略的市场经济眼光和全局利益,全力想把大邱庄以整体企业推向市场,开辟更广阔的空间。但是,他的下属对他的想法报以怀疑的态度,没有绝对的信心去努力。他的一位下属管理者说:“今年年初,人们有议论,认为数字大了不好翻番,规模大了难翻番。我们便提出将大厂划小厂。这样有利于承包,小厂都翻番,全公司不就翻了吗?”他又说:“我们初步明白了经营的道理,我们更明白土洋结合、大小结合、以小为主、以多取胜的道理。这样做可以使我们永远立于不败之地。”而大多数员工都不支持禹作敏的政策,对禹作敏的决策前景不抱希望。他们不明白禹作敏的良苦用心,不明白那时正处在劳动密集型向技术密集型,经营内向型向经营外向型的转变工程中,没有理解和认识到企业组织与市场经济的密切关系。[8]
    所以，对上级信任不足会使得原本努力有能力的决策者没有群众基础，科学规范的决策无法得到有效的实施。首先，在决策实施的过程中，下级对决策的实践性和成功性指数不报积极态度，严重损害组织决策实施的正常管理。其次，他们不会为信任不足的上级而努力工作，在生产中没有创新精神，下级不会对决策实施过程中的问题进行有效的解决，对进一步提高工作效率的意见和前景不乐观，从而无法形成一个不可分割的利益整体。再者，他们不相信他们的上级是在为整个组织，同时也是为他们创造收益，更不相信上级的决策会给他们或者是组织带来更大的利益。也使得组织信任衰落，更多决策实施中的问题缺乏理性的分析，潜在的不同见解倾向于保守。下级力求维持现状，无力实现风险承担和创新，组织决策实施也便没有乐观的绩效可言。

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