内容摘要………………………………………………………………………………2
一、虚拟人力资源与传统人力资源的区别…………………………………………3
二、虚拟组织的特征…………………………………………………………………3
三、导致虚拟人力资源的三大主要因素……………………………………………4
四、人力资源管理对企业的重要意义………………………………………………4
五、虚拟人力资源理论创新与实践…………………………………………………4
六、人力资源管理虚拟化的形式……………………………………………………5
七、虚拟化人力资源管理的功能……………………………………………………6
八、人力资源管理面临的挑战………………………………………………………7
九、结论………………………………………………………………………………8
参考文献………………………………………………………………………………9
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内 容 摘 要
提要 21世纪的企业面对的是知识与网络化环境，需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源体系、信息系统、文化系统、学习机制、创新机制在企业内部的地位，形成基于知识的能力结构，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，构造起新的企业核心能力，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地，虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展直接导致虚拟化人力资源管理的产生。本文从人力资源管理虚拟化的实施形式以及虚拟化人力资源管理的功能，浅析知识经济时代人力资源管理发展趋势。
关键词 虚拟组织 虚拟化人力资源管理 人力资源
知识经济时代人力资源管理发展趋势
---虚拟化人力资源管理
目前, 虚拟企业这种组织结构在中国的企业中还比较陌生, 不像其他各类组织结构那样有着较为丰富的应用经历和经验。但是国外虚拟企业成功的典型有很多, 如世界知名的康柏电脑公司、以高品质运动鞋闻名的耐克公司、饮料巨商可口可乐公司等企业在生产经营活动中应用虚拟企业这种组织结构都获得了巨大的成功，虚拟企业已成为企业成功的秘密武器。虚拟化人力资源管理（Virtual Human Resource Management）是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。总体而言，虚拟化人力资源管理的出现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的要求所导致的结果。
一、虚拟人力资源与传统人力资源的区别
招聘：传统招聘方式将逐渐被遗弃，通过全国范围的数据获取人员。人事：职务描述与职业类型将消失，员工对个人职业生涯负责，从被动变主动。薪酬：薪酬计划将将被修改以奖励适应虚拟企业的新行为，人力资源部将为不同团队设计不同的薪酬方案。精力、想象力、成长技能和团队精神将成为主要的考核指标。
福利：福利是一种间接报酬，福利管理将以员工自主服务为主。培训开发：培训开发将重点在员工建设，培养员工从一个团队转向另一个团队的技能。
二、虚拟组织的特征
虚拟组织作为一种全新的联合企业组织模式，具有以下主要特征：精华集成。虚拟组织的本质思想是优势互补协同共进。不同的加盟公司通过组建虚拟公司贡献各自的核心优势，将各自的劣势功能外部化，从而在竞争中最大效率地利用企业资源；技术先进。组成该类联盟组织的公司，以信息网络为依托建立动态联盟，使企业成员之间的信息传递和业务往来得以实现；彼此信任。联盟成员之间建立起相互信赖的伙伴关系是成功的关键。成员公司之间可以分享技术、分担费用，相互取长补短，各自发挥优势；反应迅捷。这一新型的组织模式并无专门的领导机构，相互合作通过计算机网络，同时根据市场机遇和各自优势聚散自由，从而能够对企业内外部客户的需求做出更为迅速的反应。
三、导致虚拟人力资源的三大主要因素
成本：成本削减是这种人力资源整合的主要因素。竞争压力迫使企业降低人力资源成本。技术：技术的快速变化，要求在人力资源与信息技术专业人员之间建立更强的伙伴关系。服务：提供服务质量是第三个主要因素，人力资源部必须提供连续双向的员工交流，提高工作满意感，在日益竞争的人力资源市场留住人才。
四、人力资源管理对企业的重要意义
(一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。
(二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。
(三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。
五、虚拟人力资源理论创新与实践
放置于传统组织理论中，虚拟人力资源管理无异于应对外界不确定性，组织选择的一种策略。根据传统观点推断，不确定性越高，组织结构分工越细，表现为职能间歧异化(differentiation)。该假设在层峰式企业实践中可实现低成本与高效率。如今，组织面临的不确定性远远超乎承载阈限，不得不从“内部细分”转而选择“外在联盟”，建立组织间合作，由“臃肿企业”变成“精壮企业”。一方面将招聘选拔、培训发展、薪酬绩效等职能进行精简捆绑，即所谓内部整合(inside－integration)；另一方面，对无法整合的内容进行委托，即所谓外向型突变(outside-mutation)。就思路而言，应是组织理论的一次创新。从实践角度看，这条虚拟之路并不平坦，焦点在于——外向型与整合化“度”的权衡。
一是，效益性与战略性的冲突。过度购买外界服务，会导致企业只顾眼前利益。咨询机构哈科特(Hackett Group)研究证实：“采用外包后，年人均人力资源费用降至 415美元，节省达72%。”外包真像一只银匣子，省钱又省心吗？并非如此。他们还发现：“由于对代理机构的管理和监控投入甚少，其长期效果令人失望。若重新估价这笔委托代理成本，开支削减的愿望远未达成。”
二是，柔变性与服务性的冲突。尽管第三方可以提供个性化服务，但过度依赖外界，必然造成组织能力不断“生锈”，从而降低人力资源实践在组织中服务“本色”。长此以往，组织内人力资源便无比较优势可言。倘若宝洁公司放弃颇具特色的招聘程序，转而外聘代理，结果是可想而知的。
六、人力资源管理虚拟化的形式
对于人力资源管理来说,企业需要掌握的核心优势在于把企业知识和技术依赖性强的功能部分掌握在自己手里,而把其他功能部分进行虚拟,并借用外界力量来进行职能的整合,从而使得人力资源管理的投入更多的利用在直接影响“人”的部分。
薪酬虚拟：企业通过类似薪金、福利规划和管理交给专业业主或专业咨询机构，不仅有利于双方工作效率，享受因各自规模经济带来的好外，还有利于降低企业的经营风险。
招聘虚拟：招聘虚拟的方式有两种：一种是由企业外部的中介机构在法律允许的范围内，根据企业的要求，为企业提供合理的人力资源配置。另一种是企业在自己的网站上辟有“职位空缺”栏目，求职者若想到该企业工作就访问该组织的网点即可。这种招聘方式缓解了信息在雇佣双方分布不对称的矛盾，使双方获取信息的代价降到最低，从而让雇佣双方的交易更透明，更准确，减少在招聘活动中的不确定性，增强了雇佣双方决策的质量。
员工虚拟：其实质是对员工所拥有的智力、知识、技能、体力的管理与对员工的管理分离开来。提供服务的一方拥有员工管理的“所有权”，而另一方则只有员工智力、知识、技能、体力“使用权”。主要有两类：一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟。劳力虚拟就是为企业提供体力劳动的服务。“单一的就业模式”让位于“补丁模式”。智力虚拟则是指一些高级人才为企业提供智力上、知识技能上的服务，是典型的借用外脑的虚拟运作模式。智力虚拟形成的原因有三个：A、企业内部智力资源的开发成本太高。B、企业内部智力资源的培育和开发与企业遇到的市场机会即企业的需求相比存在时间上的滞后。C、企业内部智力资源的供求矛盾。智力虚拟与劳力虚拟的区别：前者提供的是智力、知识和技能的服务，其人员多为企业外部的管理专家和技术专家，他们不属于一家企业独有，而是众多企业共同拥有。虚拟的智力和体力资源招之即来，既可与企业内部的资源相互配合，优势互补，又能节约大笔的人力资源培训开发费用，更体现了知识、资源“无疆界”。
培训虚拟：越来越多的实践证明，网络培训的效率更高，更为方便，门类更齐全，可满足各种行业的不同需求。由于多媒体通信技术的发展，学员在学习过程中随时可以与培训教师进行对话和沟通。此外，通过网络媒体能以最快速度推出各种培训项目，还可在国际互联网上获取大量新的知识和信息。
跨文化虚拟：虚拟组织的管理无法实施单一的企业文化管理，因为它的运作需要引入企业外部大量的虚拟资源，就不可避免地带来许多企业外部的文化。而虚拟管理实际上是对“一个以完成项目为目的团队”进行管理，合作是参与各方的共同义务，这就要求形成目标一致的团队文化。一个企业有时会出现若干个团队文化，各个团队文化之间的协调与沟通是跨文化管理的主要范畴。所以各成员企业的全体员工必须具有更多的知识和更强的适应能力，努力创造条件来减少各文化间的磨擦，使之逐渐相互理解和融合。
七、虚拟化人力资源管理的功能
人力资源管理职能业务外包，首先能使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上，这样人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。比如日常事务性的人力资源管理工作像招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等，由于这部分子职能或活动较少从本质上对企业的核心价值产生影响，就可以考虑将它们转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其核心工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等，人力资源管理者应注重履行其战略职能。
其次由于减少了分配在行政性、事务性、非经常性人力资源子职能或活动上的资源，人力资源管理的开支大大地降低。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支会是此数目的2—3倍。上述行政性、事务性、非经常性子职能或活动的支出构成整项人力资源管理开支的相当大部分。
当然，就像人们在研究虚拟组织的其它职能时所发现的问题一样，人力资源管理职能外包同样也可能带来消极影响。首先，如果仅仅出于减少开支的目的而决定业务外包，就往往会导致战略上的短视。尤其当组织对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实施效果还是开支节省都难如人愿。其次，如果公司的人力资源管理职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动的组织需求的灵活性就会降低。再次，过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门的战略性贡献能力及在组织中的地位。
八、人力资源管理面临的挑战
人力资源管理从上世纪80年代至今，已经历了20多年的发展，这期间，全球的社会经济环境已发生了巨大的变化，特别是以计算机技术和现代通信技术为代表的信息科技正改变着我们的世界，社会已经迈入知识经济时代。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的人力资源管理面临的挑战，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促进、相互制约的荣衰与共的态势。具体表现在生产要素在全球范围内加速流动，国家之间的经济关联性和依存性不断增强。人力资源管理在经济一体化过程中面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击，但这些冲击同时推动着各种文化的相互了解与不断融合，人力资源管理还面临着类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成组织的任务，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通，各子公司的相互协调，组织结构的变革，调整组织制度，传统的人力资源架构和内容的变革等问题。
九、结论
综上所述，在科技和信息高度发达的知识经济时代，传统的人力资源管理已面临着诸多的挑战，未来企业的人力资源只有适应人力资源管理的发展趋势，顺应历史潮流，才能在激烈的竞争中立于不败之地。而虚拟化人力资源管理是虚拟组织各种职能中的重要组成部分，虚拟组织和人力资源管理作为一个全新的领域亟需深入研究。
参 考 文 献
1、邹珊刚等. 系统科学. 上海人民出版社, 1987年出版: 65-66页
2、人力资源管理, 第6版. 中国人民大学出版社, 1999出版 : 139页
3、胡明沛. 变革: 一个不同的惠普. IT经理世界, 2000(19)
4、赵春明. 虚拟企业. 浙江人民出版社, 1999年出版 : 277-289页
5、徐小军. 虚拟企业经营管理方法和实例. 中国国际广播出版社, 2000年出版 : 301-380页