目 录
一、研究背景及简介 ...............................................3
1、天顺风能（苏州）股份有限公司简介...............................3二、天顺风能（苏州）股份有限公司培训情况现状 ........................4
1、培训方式......................................................4
2、培训课程体系..................................................4
3、培训种类包含：入职培训、上岗培训、提升培训....................4
4、培训组织 公司培训组织由人力资源部培训组执行...................4
三、天顺风能（苏州）股份有限公司培训问题分析.....................5
1、部门领导及员工对培训重视程度不够..............................5
2、培训内容和形式单调，培训效率不高..............................5
3、培训后的效果评估没有落实，浮于表面，缺乏后继跟踪活动..........5
四、天顺风能（苏州）股份有限公司培训改善的几点建议...............6
1、转变认识，提高员工对培训的积极性及参与程度 ...................6
2、开拓多种培训渠道及形式,设计培训内容............................6
3、完善企业培训体系..............................................6
4、重视企业培训后的效果..........................................7
五、天顺风能（苏州）股份有限公司培训改善保证措施.................8
内 容 摘 要
培训是提高员工队伍素质，增强核心竞争力的基础性工作，是企业管理的永恒主题。公司只有努力把组织的发展同员工的发展结合起来，把员工培训做为管理的一个重要部分，才能更好地激励人才和留住人才。同时，员工培训也可以提高员工的工作能力，从而使公司具有更强的竞争力。而由于不同企业各自所处行业和发展阶段的不同，在培训管理过程中所遇到的问题和困难亦不相同，本文选取天顺风能（苏州）股份有限公司现有公司培训体系为例，通过分析其运作的方式、过程，发现培训工作中存在的问题，并就如何健全公司培训体系，保证培训效果、质量提出几点建议。
关键词：培训效果 培训体系
天顺风能（苏州）股份有限公司简介
天顺风能（苏州）股份有限公司是一家中外合资股份制公司，注册资本15,375万元，拥有太仓工厂、连云港工厂、沈阳工厂、包头工厂和天顺新能源五个生产基地，专业从事兆瓦级大功率风力发电塔架及其相关产品的生产，是中国目前最具规模的风力发电塔架专业制造企业之一。 公司总部位于中国古代著名航海家郑和七下西洋的起锚地——江苏省太仓市的省级经济开发区宁波东路28号，地理位置十分优越，距苏州市中心60公里，距上海市中心50公里，距上海虹桥机场45公里；公司紧靠204国道、沿江高速，毗邻能够停靠10万吨级船舶的太仓港深水码头，距上海罗泾港也仅35公里，交通运输非常便捷。 公司拥有一支优秀的生产经营管理团队，拥有一大批在钢结构行业经验丰富的专业制造人才和科技研发人才，在风电塔架生产上技术先进，工艺一流，2008年已被认定为江苏省高新技术企业，已有9项相关科研成果获得了国家专利授权，还有12项发明专利及8项实用新型专利已经获得正式受理。公司拥有德国、意大利等国进口的国际一流的专业生产和检测设备，具有国际领先的风塔制造工艺和技术。公司十分重视管理体系的建设，全面推行ISO9001 /ISO14001 /OSHMS18001管理体系标准，并采用ERP系统实现企业高效的信息化管理。 凭借雄厚的技术实力、一流的工艺装备和完善的管理体系，公司的产品质量在同行业中具有明显的竞争优势。公司是国内唯一一家同时获得丹麦Vestas和美国GE能源公司风电塔架供应商资格认证的企业，还与其他多家国内外顶级风力发电设备制造商建立了良好的合作关系。截至2009年底，公司产品70%以上出口欧美等多个国家，产品质量和服务深得全球客户的一致好评，公司在国际风电行业中享有很高的知名度和美誉度。 随着连云港工厂、沈阳工厂及包头工厂的相继投产，公司从2010年开始加大服务国内风电产业发展的力度。国际范围内激烈的竞争，产品市场价格的浮动，许多尚未解决的科研问题，员工的工作状态等诸多的问题，使公司高层管理人员越来越感到员工综合素质急需提高。
天顺风能（苏州）股份有限公司培训情况现状
企业培训的目的在与通过培训使得员工掌握在岗必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须符合员工个人需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等，因此要把培训前的需求调查，培训内容的设计，培训后的使用衔接起来，这样，企业的培训才能做到实处，达成培训目标，避免因培训与使用的脱节而产生的人力、物力、财力的浪费。
天顺风能（苏州）股份有限公司的培训模式主要包括以下几个方面：
培训方式
主要有集中授课式培训、业余自学、现场理论讲解及操作、座谈交流。
培训课程体系
各部门依据本部门现有工作情况进行培训，培训课程有很大随意性，没有形成课程体系。
3.培训种类包含：入职培训、上岗培训、提升培训
入职培训共7项课程分别为《企业文化》、《人事制度》、《行政制度》、《EHS安全知识》、《五险一金知识》、《TQM全面质量管理》、《5S知识》，由人力资源部统一组织进行，一般在入职后一周内完成。 上岗培训，在试用期内完成且员工通过相应的培训考试方可正式上岗，根据岗位性质不同需要参加不同课程的培训。 提升培训，比如《沟通技巧》等。提升培训一般在转正后根据整体培训计划开展，授课及考核方式由培训组织者根据实际情况决定。
4、培训组织 公司培训组织由人力资源部培训组执行。
每年12月份依据各部门培训需求，结合公司年度经营经营方针要求设计下一年的培训方案，制定培训内容，组织并落实培训工作的实施。月度培训计划则是结合年度计划及本部门工作现状制定。
三、天顺风能（苏州）股份有限公司培训问题分析
通过对公司培训现状的详细分析，我公司的培训模式的不足和缺陷主要体现在以下几点：
1、部门领导及员工对培训重视程度不够
其一，我公司是一个生产制造部企业，自从在2011年2月起实行绩效考核以来，各生产部门的绩效等级均以产量为绩效考核的关键绩效指标。一旦让员工离开岗位参加培训，势必会占用一定的时间，从而影响当日能看得见的产量。因此，各部门对培训的支持程度不高。
其二，缺少培训的约束方式。由于公司培训与员工的薪酬、绩效没有挂钩，对于一些培训通知，员工不管是否按时参加培训，不论员工参加培训学习效果如何，对于这其中的参训情况，公司缺少相应的评价、约束措施。 基于以上原因，我公司中层管理者的培训参与积极性不是很高，从而造成公司部门培训组织力量的薄弱。各部门的培训工作，从计划制定到计划的实施都是由部门的一个负责人执行，导致对员工的培训需求分析不到位，对课程准备不充分，员工培训效果达不到，培训的理论知识对实际工作指导作用不大，只是为了完成计划而培训，为了完成培训时数而培训。
1、培训内容和形式单调，培训效率不高
其一，生产任务紧张，劳动强度大，员工上班以三班两到为主。所以，生产部门的培训总会放在交接班中间进行，如上午的8点或下午的19:00，员工在疲劳状态下参加培训，导致培训效率很低。 其二，各部门的培训讲师一般由各部门经验丰富的老员工担任，培训教程由各位讲师收集，以自身经验为主。培训方法以授课为主，若时间紧张也会采用自学形式。讲师本身缺乏系统的讲师素质培训，授课水平有限，使得培训教材单一、形式单调，无法调动学员的学习积极性。
培训后的效果评估没有落实，浮于表面，缺乏后继跟踪活动
天顺风能（苏州）股份有限公司培训后的效果评估操作程序如下：
针对公司级培训或者参与超过3个部门的培训，在培训课程结 束后，人力资源部培训专员会给每个学员发《课后学员评估表》，以作为学 员对本次培训的整体满意度，讲师授课，课程设置等测评的依据。
其后，人力资源部将学员对本次培训的评价进行汇总分析，形成 效果评估报告予以公示。讲师及人力资源部可根据学员对课程及培训安排提出的意见对后来的培训进行修改，调整，完善。
另外，部门级的培训，效果评估由部门独立进行，各部门一般会采用笔试、交流等方式进行评估。人力资源只负责对部门培训效果评估结果的记录。
由以上可知，天顺风能（苏州）股份有限公司对公司级培训的效果评估重点是跟踪了公司级培训的培训记录及课后学员对教师及课程的满意度评估；而对于部门级的培训，如果各项课程都做效果评估，评估的分析会占用组织者大量的工作时间，因此部门的评估多采用交流等方式评价，无明确的衡量标准，评价结果基本都是合格，使得部门级的培训评估流于形式。
因此，天顺风能（苏州）股份用品有限公司的培训基本上是随着课程的结束而结束，人力资源部无法追踪参训者的课程接受情况，以及参训者是否在以后的工作中使用了新技能。对于培训的效果评估就流于了表面的满意度评估及部门内部的交流合格
四、天顺风能（苏州）股份有限公司培训改善的几点建议
一）转变认识，提高员工对培训的积极性及参与程度
1、将培训与参训者及组织者的绩效挂钩。培训的主要目的是能力或技能的提升，可以在绩效中增加相应的KPI指标，让员工充分理解培训对于个人能力发展的好处。同时，建立培训制度及约束措施、奖惩措施，改变员工参加培训的随意性，例如严格执行《培训教育制度》，对于无故不参加培训的学员予以警告或申戒，对于年度违纪超过10次的学员，其年终绩效系数降低等，将培训结果及参训情况反映在薪酬上，从而提高员工参与培训的积极性和参与程度。
二）、开拓多种培训渠道及形式,设计培训内容
1、开发形式多样的课件,丰富培训内容。 对于培训课程中使用的课件，可以不拘泥于传统的WORD/PPT等格式，而开发使用例如视频、SCORM等形式多样的多媒体课件。另外，对课件管理应当有统一的平台，从而实现各母子公司之间的课件共享，提高培训的效率。
2、开拓培训渠道。 目前培训的主要方式是面授，效果评估不完善使得培训有流于形式之嫌。可以开发多样的选修课程，除了岗位必修课程之外，让员工可以自主选择自己感兴趣的培训课程，以增加员工对个人发展的认知感。
3、选择合适的培训方式。 培训方式和内容的选择是相辅相成的，在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，创造轻松、活跃的培训环境，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。比如，对一般的工作人员或技术人员可采用传统的课堂讲授、导师弟子培训方式；对中高层管理人员可采用现场学习、案例研究等形式。如果培训是为了提高员工的实际处理问题能力，可以进行案例研究、情景模拟等。不同的培训方式，得到的效果也不一样。
培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素。为此，要做好培训前的需求分析。培训需求分析包括组织、工作和个人分析，培训要填补缺口，有的放矢、对症下药。培训的内容从总体上可分为知识、技能和态度培训。不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容应该是不一样的。
三）完善企业培训体系
1、完善岗位课程，严格执行培训体系
首先，天顺风能（苏州）股份有限公司应结合公司自身特点，根据公司目标建立自己员工的培训体系。各部门在执行培训时，也应当严格按照培训体系的要求来做。其次，各岗位培训课程也应当进一步完善，依据公司各岗位特点，制定出各岗位的岗位必修课程及选修课程，减少各部门培训的随意性、重复性和分散性。从而使得培训整体上有目的，有标准，减少培训资源的浪费。
2、建立讲师团队
讲师是培训的关键资源，建立一支优秀的讲师队伍是完善公司培训体系的关键环节，因此必须将培养讲师作为培训体系建设的一项重点工作。制定讲师制度，鼓励有能力的员工或经理加入到讲师团队中，依据讲师资历，培训后学员效果评估等确定讲师级别，进行不同的课酬管理等及讲师升级制度。以此鼓励讲师不断改善自身培训水平，提高课程开发等能力，最终提高公司各项培训的效果。
四）重视企业培训后的效果评估
培训效果评估通过对培训成效进行评估和检查，从中了解培训的现状，从而可以找出培训实施中出现的偏差并及时纠正。同时，这也是督促员工尽可能多地从培训中获得提高的有效手段。目前有四种常见的评估形式：反映评估，学习评估，行为评估，结果评估。
公司培训评估不能仅停留在第一级的反映评估上，而应加大培训效果跟踪，检验员工在实际工作中得效果，同时，可用系统制作调查表和试卷，在线进行培训考核、效果调查，实现系统统计分数，减少审批工作耗费的时间和精力。
五、天顺风能（苏州）股份有限公司培训改善保证措施
根据以上建议，提出以下几点保证措施：强调企业培训机构的主导作用，确立工作岗位的分析评价功能，落实人才甄选程序、方法和公平竞争的激励机制，及员工考绩与人力开发科学管理等方面应有条不紊的展开。 1、充分发挥企业培训机构的作用。企业培训机构是企业人力资源开发的重要环节，加强现代企业制度建设，必须重视企业培训机构的地位和作用。一是要深化人事制度改革，强化岗位竞争机制，使员工产生职业风险意识和竞争意识，提高参加培训学习的主动性；二是要将培训与员工的人才规划、职位晋升和薪酬待遇紧密挂钩。 企业培训机构要树立大人力资源观。深刻理解现代招聘的内涵、外延及要求，端正思想，破除人力资源活动就是人事部工作的错误观点。树立人力资源开发与管理工作既是人事部门也是企业其他部门一项重要工作的观念。
企业培训机构要树立职能匹配的招聘观。杜绝经验主义、封建思想，破除学历论、海归论等片面观点。建立和推行以能力为主、学历为辅，坚持德才兼备、任人为贤的现代人事招聘观。 2、完善工作岗位分析机制。对员工状况分析是确定各项工作、各个岗位所需技能、责任和专业知识的系统过程：它是人力资源开发和管理的“工具”，也是识人用人的基础和前提。主要包括工作(岗位)的职责、内容、方式、环境以及要求等内容。采用工作分析，可以明晰某项工作或某一岗位的任务和性质，从而确定适合从事这项工作或岗位的人选，为企业人力资源的开发和管理，提供良好的信息平台。 要完善工作职位分析机制，是因为人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。它是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一环。在这三种评价中，由于职位体系为人力资源管理的基础，所以对职位值的评价是最基本的评价方法，通过职位评估使大家对各种不同职位在公司的相对贡献价值有了清晰的认识。可以说，只有做好了职位评估，才有价值的基础。 3、建立招聘与甄选机制。招聘是能够及时、大量吸引具备资格的个人，加入组织(团队)工作的过程。它不仅是企业快速、高效吸引外部人才的有效手段，也是企业挖掘“潜才”的平台，更是企业广大员工展现能力、显示才华、互动向通的舞台。招聘和甄选人才，要注意公开公正，内外—致，平等竞争，要因事选才，因岗择人。只有这样，企业才能将更多的人吸引过来，最终获得可用的优秀的人才。 企业应当树立招聘岗位的窗口意识。严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发的人口关。 企业应当提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。 4、实施公平的薪酬奖罚和科学的考核晋升机制。亚当斯的公平理论指出，企业员工的公平感来自于横向比较的相对公平。这—理论，在企业薪酬设计和奖优罚过上，尤为重要。好的薪酬奖罚机制不仅可以处理好不同工种、不同岗位、不同职位之间的新酬差距，有效纠正和预防企业非期望行为的发生，还能够充分调动员工的主观能动性和工作积极性，让更多的人才不断涌入企业。 每个人都渴望被重用和晋升，以获得更为广阔的发展空间。但不可能满足每个人的晋升需求，这就要求企业要有一个科学、合理的考核晋升机制，严格考核，科学测评，通过最终的业绩与成效来实施平等竞争和择优晋升。 5、人才培训与开发管理机制的规范化管理。加强行业培训的规范化管理。认真实施行业特有工种的培训标准、方案，进行培训方法、手段、教材的开发，开展培训过程的质量监控和阶段评价。加强行业培训基地的规范化管理和认证工作：要根据行业培训规范标准，制定企业开展培训服务细则，实现与行业培训资源的共享。要紧密结合行业培训与技能鉴定和考评工作，做好本企业高技能培训合格人员，申报技师或高级技师的相关工作。要加快推行企业内部的“使用与培训考核相结合，待遇与业绩贡献相联系”做法，使培训、考核、使用和待遇相结合。 我天顺集团应本着以人为本、“人力资源是企业的第一资源”的观念，高度重视人力资源的培养、开发、引入和使用，大力实施人才强企战略，勇于尝试，大胆创新，采取了一系列积极有效措施，不断改进和完善公司人才战略，为积极推进发展提供坚强有力的人力资源保障。一是创新思路，加大年轻干部培养力度。二是立足长远，创新劳动用工管理机制。三是借助专业化分析，推动培训工作跨上新台阶。为提高培训水平，不断满足员工的培训需求，更好地服务于公司员工的职业发展，公司加大与咨询公司合作力度。四是创新思维，超前谋划，推动人力资源战略转型。以人力资源管理为突破口，以实施优秀人才队伍建设工程为核心，大力加强人才建设，努力实现公司人力资源管理的战略性跨越，造就一支熟悉风电建设、生产，具有金融、财务、税收、经济法律、人力资源管理等方面知识的复合型人才队伍。
参 考 文 献
1、[美]雷蒙德A.诺伊(RaymondA.Noe)，雇员培训与开发
（第一版），北京：中国人民大学出版社，2001，8-32、
2、郭京生，张立兴，潘立编著.人员培训实务手册.北京：
机械工业出版社，2002年3月
3、张玉利，任学锋，小企业成长的管理障碍，天津：天津
大学出版社，2001，18-22
4、安鸿章主编：《企业人力资源管理人员》，中国劳动社会保障出版社，2002年10月第1版。
5、徐庆文，裴春霞.培训与开发.济南：山东人民出版社，
2004，1-