一、企业文化的内涵及激励作用概述 二、企业文化对员工具有激励作用的深层原因 三、企业文化各组成部分的不同激励功能及激励效果比较 四、结束语
内 容 摘 要
随着我国向市场经济的发展和全球经济一体化的不断推进，企业之间的竞争日益市场化、激烈化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化不仅是企业建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个企业成败的关键。其中，企业文化对员工的激励作用，作为研究企业文化的一个重要方面，引起了企业界和学术界的广泛关注。本文通过阐释企业文化的内涵和结构，深入分析了企业文化具有激励功能的深层原因，着重探讨了企业文化的各组成部分对员工绩效的不同激励功能。 关键词：企业文化，精神激励，物质激励
营造企业文化有效激励员工
一、企业文化的内涵及激励作用概述
1、企业文化的内涵和结构
企业文化是一个企业在发展的历程中所形成的具有各自企业特色的规章制度、思想作风、价值观念、道德规范以及行为方式等各种精神因素的综合表现。一个完整的企业文化可以从以下几个方面反应出来：一是企业制度，企业内强制性的行为准则。它也是企业在不断发展中制定，不断更改、完善再形成新制度，把人的行为引导到正确的方向。无规矩不成方圆，但是企业文化并不是死板的依赖各种规章制度，而更多是强调人为中心的主动性。目前我们许多企业都在发展迅速过程中，制度的更新远远落后，对企业运行产生限制性影响，在这种情况下，制度建设的不断完善就显得尤为迫切。二是企业价值观，这是企业全体人员追求的目标和分辨是非的标准。价值观是企业文化最基本的表现，是企业发展的动力源泉。一个优秀的企业价值观能对员工产生巨大熏陶的作用，能够把各个员工分散的追求爱好以及利益追求统一到企业的整体价值观上来，从而产生巨大的凝聚力，通过共同的价值和行为取向创造出惊人的成绩。三是企业精神，它是企业在长期的经营过程中所形成的，被员工所认同并且为之奋斗的群体意识和取向。从早年的“大庆精神”,有条件要上，没有条件创造条件也要上。到现代社会海尔的“创造资源，美誉全球”。
2、企业文化的激励作用概述
企业文化是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。各种精神在不断沉淀，越发厚重，在各个时代对企业员工起到了极大的激励作用。
二、企业文化对员工绩效具有激励作用的深层原因
企业文化是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。企业文化能够对员工产生激励作用的原因是多方面的，主要有两大因素即良好的组织环境和有效的精神激励。
1、为员工提供满意的工作岗位
加大对员工工作环境的投入,创建良好的工作环境,可以对员工工作产生正面影响,如果员工总感觉到环境的不适,企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。工作的内容要具有一定挑战性,不要让员工长时间的重复一项工作。调查表明,流水线上的工人,工作较长时间后,积极性就会下降。适当调整工作内容,就会再次提高工人对工作的积极性。
2、实行以人为本的管理模式
企业应以人为本,尊重员工，鼓励竞争。对于先进员工,要勉励他们继续领先；对于后进员工,要鼓励他们迎头赶上。提倡个人竞争、团队竞争,使企业形成良好的竞争氛围,员工的工作激情,树立营造良好的企业文化,实现企业价值与员工价值的统一,员工为自己的企业感到骄傲和自豪。通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举办了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。而沃尔玛公司则非常注重以人为本，创始人山姆•沃尔顿，早在创业之初就为公司制定沃尔顿了三条座右铭：“顾客是上帝顾客是上帝”、“尊重每一个员工尊重每一个员工”、“每天追求卓越每天追求卓越”。从而登上了世界零售巨头的宝座。还有ELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习D惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不但向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果十分惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
3、积极的薪酬和福利制度
期望理论告诉我们,激励员工应该确定适当的目标,让人感到努力一下就会有结果,而不是那种超出员工能力范围的口号,也就是韩非子所说的立可为之赏,设可避之罚。员工进入企业的主要目的就是获得报酬,合理的薪酬系统具有很大的激励效果。薪酬只有保证公平,才具有激励性，较高的薪酬可以形成对外竞争优势,提高员工的工作积极性；恰到好处的福利也是能够增加激励效果的,由于员工对福利的需要多样化,可以采取灵活的福利制度。在此我们看一下，日立公司特别的福利就是公司内的“婚姻介绍所”。在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、快乐喜爱、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
4 、奖惩激励
奖惩是除薪酬外的另一个有效激励手段,通过对业绩优秀的员工给予奖励,对工作犯错误的员工给予惩罚,可以有效的达到激励员工的目的。奖励的手段形式很多,除了发奖金外,激励是一个非常重要的手段。惩罚实际上是一种负激励,对惩罚手段的运用必须谨慎。特别是必须保证奖惩过程的公开、公平和公正,对所有员工一视同仁,做到获得者心理高兴,未获得者也无怨言。奖惩手段必须并用,只奖不罚,就会降低奖励的价值；只罚不奖,则难以调动员工的积极性.
三、企业文化各组成部分的不同激励功能及激励效果比较
企业文化由精神层、制度行为层和物质层构成，不同构成部分对企业员工的激励特点和激励作用是不一样的。精神层激励的实效长、强度大、范围广，是对员工精神世界深层次的激励；物质层激励的时效短、强度弱、范围小，是对员工精神世界浅层次的激励；制度行为层的激励作用介于两者之间。
1、企业文化各组成部分的不同激励功能
企业文化各组成部分的不同激励功能 精神层包括企业价值观、企业精神和企业伦理道德。
首先，企业价值观的激励作用。企业价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。企业价值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。
其次，企业精神的激励作用。企业精神是企业的精神支柱和企业文化的灵魂，是指由企业领导人所倡导和精心培育的，被全体员工所认同的思想信念和精神支柱。企业精神的激励作用有三方面，即信仰激励、使命感激励和意志力激励。企业精神能使员工对企业目标产生坚定的信心和执着的追求；企业精神能强化员工的责任感和使命感，激励员工为此付出努力；企业精神能使员工形成克服困难去实现企业目标的坚强意志力。
最后，企业伦理道德的激励作用。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。 制度行为文化层包括企业制度、企业人际关系和企业民主。首先，来看看企业制度的激励作用。企业制度规定了员工必须遵循的行为方式、程序及处理各种关系的规则，具有强制性的特点。企业制度与伦理道德一样产生负激励，对员工起着约束作用，不同的是企业制度的约束是硬约束。其次，是企业人际关系的激励。它的激励作用在于和谐的人际关系易于员工之间的交流和沟通，形成共同价值观；利于团队合作，形成团队凝聚力。最后，是企业民主的激励作用。企业民主是指在企业决策和管理过程中，倾听员工的意见，发挥员工的参与程度，体现员工的利益。企业民主的激励作用在于唤起了员工的主人翁责任感，为员工发表意见提供了平台，激发了员工的创造性。 物质层包括企业名称、标识、企业形象以及企业的文化传播网络，这些因素产生了两方面的激励作用。良好的企业形象使员工的社会地位高和社会声誉好，能使员工产生成就感、自豪感，强化他们对企业的忠诚度。同时也体现和强化了企业价值观、企业精神、企业伦理道德等精神层的激励作用，提高了员工绩效。此外，良好的物质层也能够使员工工作时有安全感和舒适感，激发员工的向心力。
2、企业文化各组成部分的激励效果比较
由于企业文化各构成部分对员工的激励特点不同，激励的时效、强度、范围大小也不同。首先，激励的时效不同。表层物质文化和中间层的制度行为文化会随着企业结构和环境的变化而调整，尤其是表层的物质文化变化较快，而深层的精神文化则相对比较稳定。因此，深层的精神文化的激励作用所保持的时间较长、效果最好，表层的物质文化所持续的时间最短，而中间层的制度行为文化的激励时效介于二者之间。
其次，激励的强度不同。物质层激励的是人的精神世界的浅层部分，激励强度最弱，而精神层激励的是人的精神世界的深层部分，激励程度最强。制度行为层的激励介于二者之间，但更接近于物质层的激励强度，激励程度较弱。
第三，激励的范围不同。物质层的激励范围是局部性的、阶段性的，而精神层的激励则是整体性的、全过程的。 在目前日益激烈的竞争中，企业文化尤其是企业文化的激励功能，作为企业最重要的核心竞争力之一，越来越具有不可忽视的作用。这就要求我们进行企业文化的探讨时，不仅要注意整体的系统研究，而且不能忽视企业文化各组成部分的不同激励功能研究。
企业文化由精神层、制度行为层和物质层构成，不同构成部分对企业员工的激励特点和激励作用是不一样的。精神层激励的实效长、强度大、范围广，是对员工精神世界深层次的激励；物质层激励的时效短、强度弱、范围小，是对员工精神世界浅层次的激励；制度行为层的激励作用介于两者之间。
四、结束语
在目前随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。企业文化尤其是企业文化的激励功能，作为企业最重要的核心竞争力之一，越来越具有不可忽视的作用。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。这就要求我们进行企业文化的探讨时，不仅要注意整体的系统研究，而且不能忽视企业文化各组成部分的不同激励功能研究。
参 考 文 献
1、加里•德斯勒著，刘昕等译《人力资源管理》中国人民大学出版社，1999年
2、傅永刚《如何激励员工》大连理工大学出版社，2000年
3、陈坤《哈佛人才管理学》中国三峡出版社，2000年
4、董克用，叶向峰《人力资源管理概论》中国人民大学出版社，2003年
5、陈春花《高成长企业的组织与文化创新 》中信出版社，2004年
6、王驰 《当代企业文化导论》 湖南出版社，2000年
7、祝慧烨 《发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例》企业管理出版社 ，2003年
8、(英) 罗伯·高菲著《公司精神 决定成败的四种企业文化》哈尔滨出版社 ，2003年
9、梁海军《创新人才激励机制建立多层次激励机制》中国劳动出版社，2005年
致 谢
在本次范文设计过程中，感谢我的学校，给了我学习的机会，在学习中，老师从选题指导、范文框架到细节修改，都给予了细致的指导，提出了很多宝贵的意见与建议，老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。他渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。这篇范文是在老师的精心指导和大力支持下才完成的 。
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