目 录
一、企业有效激励理论综述1
二、发达国家企业有效激励经验借鉴2
三、我国企业有效激励现状剖析3
四、完善我国企业有效激励有效建议4
参考文献7
内 容 摘 要
二十一世纪的企业竞争，归根到底室人才的竞争，只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来，才能使企业健康发展。本文从企业的有效激励理论综述、发达国家企业有效激励现状经验借鉴、我国企业有效激励现状剖析、完善我国企业有效激励有效建议等几方面入手，阐述了本人的一些独特看法希望给一些企业提供参考。
关键词：企业激励 有效激励
我国企业有效激励分析
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。
一、企业有效激励理论综述
1、调动员工的积极性。员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达到一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。
2、留住企业优秀人才。激励存在于人力资源管理的每一个环节。每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西。永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。
3、激励对一个组织的生存和发展的重要性。激励对一个组织的生存和发展的有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内为经济竞争和我国中小企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。在以市场为主导的经济体制中，员工作为企业发展的基本单元，无论是从企业生存，还是从企业发展的角度看，提高员工的满意度、有效激励和约束员工的行为，已然成为现代企业管理中的重头戏。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可或缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的角度，系统的认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的作用。中小企业的激励机制还存在很多缺陷，如没有形成科学的激励理念、制度建设方面还不完善、手段的灵活性也有待进一步改进。这种现象有深刻的原因，一方面是因为传统的家族式企业的后遗症，另一方面是由于整个市场大环境的变化。因而中小企业要引导员工参与到人力资源管理中来，就要首先让员工自己视自己为资产。员工希望在晋升、培训和涨薪方面与他人有平等的机会，因此，中小企业自身要营造一种良好的氛围，使之给员工形成一种要竞相争先以更多的为公司谋利益的感觉。
4、中小企业薪酬体系分析。我国中小企业还没有建立起科学的薪酬体系， 忽视文化建设和对员工的精神激励。中小企业的激励的方式和手段单一，缺乏针对性；考核机制不完善，缺乏科学的评定手段。中小企业管理者应立足于企业自身的特点和实际情况，充分运用激励理论和实践经验，建立起科学的激励报酬体系，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。人才的优势就是企业的优势，企业应该在各个方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，这样才能保持企业的竞争之树常青。员工激励建设能把员工的发展和企业的发展紧密地结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，这才是企业永恒发展的关键。
5、员工激励在人力资源中的重要性。员工激励作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力资源管理制度和激励制度的完善，企业必须从整个人力资源管理制度出发，将激励制度与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进，从而建立有效的激励机制，在激烈的市场竞争中，提升企业实力，以谋求更快、更好的发展。只有借鉴和参考激励理论，并根据企业管理实际情况认真研究和探索影响我国企业激励工作失效的各种因素及克服办法与对策，才能发挥我国企业激励的功效， 才能真正提高激励效能。但是理论对实践只能起指导作用，企业所面临的环境是不断变化的，企业管理者应根据实际情况做相应的变通。
二、发达国家企业有效激励经验借鉴
1、美国企业经营者激励机制
美国企业激励机制的变迁体现了美国企业文化的变迁和演变过程。美国作为一个移民社会，是一个个人主义至上和奉行实用主义的国家，在这种背景下，跳槽成了提高薪金的一种有效途径。由于劳动力的频繁流动，美国形成了发达的劳动力市场，所以，美国的薪酬激励模式建立在高度流动基础上的高新激励机制。
美国企业经营者的现代薪酬结构主要包括基薪、短期激励部分、份外收入部分和长期激励部分。长期激励的方式主要采用股票、股票期权以及由他们衍生出来的股票升值权、虚拟股票计划等。由于经理人员对公司的经营好坏关系重大，因此美国公司，特别是美国大公司特别注重使用高薪来调动经理人员的积极性，其报酬有时是巨额的，并且多种激励工资在美国经理人员总收入中占有很大比例。
2、日本企业经营者激励机制
日本既保留了儒家文化的优点，如崇尚集体主义和忠诚，强调个人利益服从集体利益，追求和谐一致，尊崇勤勉，节俭，强调伦理，道德对人行为的规范作用。又吸收了西方文明的成果，如追求效率高，强调竞争意识和民主意识等。再加上日本民族的武士道精神和忧患意识，使日本民族谋求生存和发展的要求特别强烈，从而形成了独特的日本文化。
日本公司经理人员的报酬主要包括基本工资、奖金、退休金和特殊福利。经营者的工资水平主要由公司规模和公司的效益状况来决定。一般董事的年工资比本企业的平均水平要高出数倍，奖金水平有更大差别。经营者的奖金，在公司净利润分配中是单独列项的。另外，经营者还可能获得其他一些收益，如更高的退休金和股票。
3、德国企业经营者激励机制
德国企业经营者的报酬基本上有几本年薪、浮动收入和津贴组成，浮动收入包括企业红利提成、年终奖金等。年薪的多少一般取决于企业规模的大小、企业经营状况和工作年限等。德国企业经营者除可以获得上述报酬外，还可享受一系列的福利待遇。如高级管理人员可以享受一年长期病休10%薪金照付的待遇，而一般员工只有六周。高级管理人员基本上全部享受企业养老基金，解除了经营者退休之忧。
与英美等国家相比，德国企业经营者的报酬要少得多。现在，德国企业已经意识到了高薪的重要性，一些大企业的老板决心按美国模式来增加企业经营者的收入。
三、我国企业有效激励现状剖析
激励是主管人员促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀的人才吸引进企业来，能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用；能造就良性的竞争环境，留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题：
1、把激励简单等同于奖励。目前很多企业管理者没有对激励进行深刻分析和认识，没有准确把握激励的精髓。只是简单的认为激励就是奖励，轻视或者忽略了必要的约束和惩罚措施，即负激励，激励并不全是鼓励，它包括了许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
2、没有建立科学合理的薪酬制度。薪酬制度没有建立在科学的职位分析和评价上，基本工资级别和奖金系数与员工职位脱离，分配不均，这必然会导致员工产生不满和抵触情绪。薪酬制度不但起不到激励作用，从而影响企业的整体运营效率。
3、忽视激励群体的层次性和差异性。马洛斯的需要层次论告诉我们，人的需要是多种多样的，激励方式也多种多样的。不仅要给人以物质的满足，而且要给人以精神的满足。而多数企业存在“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段，缺乏员工之间的差异性。
4、以钱为本，重才轻德式的激励。市场经济使我国人变得实际，因此，企业经理人爱激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据，孰不知一个人如果品德有问题，这个人的指挥能力再高也是不能人用的，只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。激励机制的应用缺乏有力的制度保障。很多企业没有将激励机制制度化，激励行为不够规范，很多激励行为所依据的只是领导的一个指示，造成激励工作的混乱，赏罚不明。
5、工资制度不合理，无法充分调动员工的工作积极性。激励机制结构单一，没有形成多元化立体式的激励体系。很多企业岗位薪酬设置不合理，没有因岗定酬，无法体现公平原则，造成从事难易程度不同的岗位，薪酬多少却相同的一刀切现象，打击了从事复杂工作的员工的工作积极性。很多企业只重视物质激励而忽视精神激励，没有认识到物质激励的有限性。致使激励机制对部分员工失去吸引力。
四、完善我国企业有效激励有效建议
1、设计合理的薪酬制度。中小企业的薪酬是员工的生存和发展的重要物质基础，建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是所有企业的当务之急。
2、多种激励方法结合运用，将激励机制系统化。企业应当综合运用多种激励手段，建立一套完善的激励体系。
（1）感情激励。常见的感情激励形式有“三必访”制度，“让工人坐头排制度”，生日祝福、每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗，为职工排忧解难、办实事，送温暖活动等。
（2）榜样激励。榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企业负责人所说：“喊破嗓子，不如做出样子。”
（3）目标激励。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，最好能让员工参与目标的设定，这样既能保证目标的实现，又能激发员工的工作热情和主人翁意识。
（4）员工持股。员工持股可以将企业目标与员工利益统一起来，激发员工的工作热情和主人翁意识。
3、激励要需针对员工需求。需求引起动机，动机决定行为。员工的需求使员工产生了动机，行为是动机的行为表现和结果。也就是说。激励政策是否对员工产生了真正激励，取决于激励政策是否能满足员工的需求，由于员工在个人的资历、人力资本存量、能力等方面存在差异，因此他们的需求也有较大的不同，从而激励方式也必定有所不同。
4、高价值感的工作设计。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得”的。他就会非常投入。
5、有效激励应注意的问题
（1）建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度。绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系。第一，目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。第二、指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。第三，管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。
（2）激励不等于奖励。很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。
（3）科学分析企业的工作岗位。岗位分析是企业薪酬管理的基础。每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
（4）奖励失败也是激励。容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。
（5）企业领导把握激励契机。第一，捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。第二，抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。
参考文献
1.魏杰.企业存亡诊断书［Ｍ］．北京：中国发展出版社，2002．
2.赵曙明.人力资源战略与规划［Ｍ］.北京：中国人民大学出版社，2003.
3.王志明，顾海英.人性假设与企业人力资源管理[J]．科学管理研究，2003（5）．
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5.（美）爱德加・薛恩.组织心理学［Ｍ］．北京：经济管理出版社，1987.