引言
一、激励理论概述
（一）激励概念
（二）激励的类型、方式
（三）激励机制在重塑企业员工行为方面的作用
二、中小企业在员工激励方面的现状及问题
（一）中小企业在员工激励方面的现状
（二）中小企业在员工激励方面面临的问题
三、中小企业有效的员工激励机制探索
（一）物质激励与精神激励相结合
（二）短期激励与长期激励相结合
（三）打破平均主义，建立起员工之间有效的竞争机制
（四）建立目标管理机制
（五）企业的激励机制与企业文化的结合
四、总结
内 容 摘 要
摘 要：人才稀缺是制约中小企业长期发展的瓶颈，如何在自身资源有限的情况下，激励开发人力资源的价值，调动企业员工的积极性、自主性和创造性，已经成为我国中小企业发展道路上急需解决的问题。本文通过对我国中小企业在员工激励方面的现状及问题进行分析，总结出了几点建立有效员工激励机制的方法或原则，以期对企业激励管理有所帮助。
关键词：员工激励；中小企业；激励机制
中小企业员工激励问题研究
引言
改革开放以来，我国经济取得迅猛发展，大大小小的企业纷纷成立。截止到2006年年底，我国中小企业从数量上讲已经达到4200多万户，占全国企业总数的99.8％以上。中小企业所创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总值的60％左右，生产的商品占社会销售总额的60％，上交的税收已经超过总额的一半，提供了全国80％左右的城镇就业岗位。中小企业已经成为国民经济、社会发展的重要力量。
然而，中小企业在发展中还存在不少的困难和问题。总体上讲，中小企业是一个数量庞大、富有活力的经济群体，但它们又是一个相对处于弱势的群体。表现在：一方面，存在创业难、融资难、生存和发展的环境有待进一步改善的问题；另一方面，中小企业自身又存在总体素质不够高、经营增长方式粗放、人才短缺、市场竞争能力不强、参加国际经济技术合作难等方面的问题。
综合我国中小企业发展所面临的问题，人才稀缺是制约其长期发展的瓶颈。当前新技术迅猛发展，信息传递速度加快，对于中小型企业来说，外部竞争环境发生了很大的变化，面临着国内和国际市场的双重压力。如何在自身资源有限的情况下，激励开发人力资源的价值，调动企业员工的积极性、自主性和创造性，已经成为我国中小企业发展道路上急需解决的问题。
一、激励理论概述
（一）激励概念
“激励”是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。它含有激发动机、鼓励行为、行成动力的意义。
要实施有效的激励，还应充分了解员工的需求，按员工需求去激励。美国人本主义心理学家马斯洛需求层次理论指出，在低层次的需求得到相对满足之后，就会产生更高层次的需求，只有未满足的需求才能影响行为。也就是说，只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的激励形式无法迎合所有人的胃口，对于处于不同需求层次的人，应该使用不同的激励手段。而且，同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其它的什么回报。许多公司都在尝试使用奖励组合的形式，从而使应该获得奖励的员工有一定选择的空间。
（二）激励的类型、方式
人力资源激励的类型，是指对不同激励方式的分类。从激励的内容角度来划分，激励可分为物质激励和精神激励；从激励的作用角度来划分，激励可分为正向激励和负向激励；从激励对象的角度来划分，激励可分为他人激励和自我激励；从激励产生的原因的角度来划分，激励可分为外附激励和内滋激励。
1.物质激励和精神激励
物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人的需要。比如，奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人们的荣誉感；而职位晋升可以满足人们的成就感，但不能满足人们的物质需要。
2.正向激励和负向激励
正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励；负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。负向激励也是一种激励，是通过影响人们的动机来影响行为，是人们从想做某种事转变为不想做某种事。
3.他人激励和自我激励
对他人激励，就是调整他人的动机。自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动机。自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目标并实现这些目标。在大多数激励过程中，被激励者受到外在力量的控制，即必须接受他人的控制或激励。 4.外附激励和内滋激励 外附激励对被激励者来说，是外部力量推动的一种激励。内滋激励是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量，包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等。内滋激励有助于员工“开放自己”，使自己始终保持“一种良好的舞台激情”。
（三）激励机制在重塑企业员工行为方面的作用
1.激励有利于调动员工的积极性，培养和开发其创造力
激励能够调动员工的积极性，而积极性的精髓就是创造力。员工的创造力越大，则积极性所产生的效果就越好。反之，即使员工有很高的积极性，效果不一定明显。因此，激励不仅仅是调动员工的积极性，更要注意开发和培养他们的创造力。
2.激励机制有利于激发员工个人或团队潜在的能力
每个员工都有自身的潜能，这种潜能可能没有被发现或者没有被激发出来，这对个人和企业都是一种损失。同时，每个人一般都有天生的惰性，需要一种外部的拉力才能克服自己的惰性，发挥出自己的潜能。从激励的性质来看，其特点在于从影响和改变员工的动机入手。动机是行为的先导，动机引导行为。激励主要是一种引导，不是采取强制手段来改变员工的动机。企业员工只有自觉接受了某种目标，才能具有高度的责任感和积极性，如果不采取一定措施是很难达到满意的效果。要提高员工的积极性，就必须采取一些方法来加强对他们的激励。
3.激励有利于优秀员工的稳定
现代市场经济，人才竞争激烈，可以说有了人才就有了市场。人的管理是极其重要的， 设置可行目标 分析环境条件 制定激励措施 评估员工绩效 达到目标 强化激励动机
而对人的激励又是对人管理中最为关键的。企业优秀员工往往倾向于流动，因为他们掌握了先进的方法技术，拥有较多的“资本”重新择业，只要企业稍微有点“对不住”他们，他们都有可能萌生离职的念头，甚至直接走人。而这些人往往是企业的栋梁，或是企业精心培养出来的人才。企业应当充分重视这些人的各方面的需求，根据这些人的需求层次，有针对性地进行激励，使其身心融入企业之中。
二、中小企业在员工激励方面的现状及问题
中小企业自身规模小，设备、技术落后，管理水平低，政府扶持以及相配套的法律、法规缺乏，导致中小企业生存环境异常恶劣，从而中小企业在员工激励方面的现状也不容乐观，面临的问题也比较复杂。另外，尽管有些企业拥有一套先进、科学的激励方案，但由于企业缺乏执行力，致使激励制度执行不到位，激励力不强，甚至引起员工不满。 （一）中小企业在员工激励方面的现状
1.物质激励为主
管理者经常考虑采用何种激励方式，才能使组织成员产生凝聚力，共同努力达到组织制定的目标。现在市场经济中，中小企业更多的是采用物质激励。在中小企业内部，为使员工减少一些偷懒行为，少一些“不负责任”的做法，通过将员工的收入与企业经营业绩挂钩而使员工具有危机感是中小企业一种最为常见的激励方法。诸如根据业绩提奖金，计件工资等。激励之有效，原因在于当事关自己切身利益的时候，人们就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。当然物质激励是一种有效的激励方式，但企业不能忽视了员工的非物质方面的需求，诸如人格尊重、集体关怀、培训机会、发展空间等。
2.激励的短期行为
中小企业在和同类型企业、大型企业竞争过程中因资金、技术、人才等资源短缺的制约，经营管理模式滞后，缺乏健全的激励机制，即使有也过多注重眼前利益，激励的短期行为明显，像股票期权、员工持股、工龄工资等长期激励方式在中小企业中采用的较少。
3.家族式管理
中小企业在所有制上通常是家庭拥有，在管理方式上通常是企业主亲力亲为。其主要特点为：一是企业的所有权与经营权高度统一，所有者与经营者合二为一；二是企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中。以上两点是中小企业快速发展的原因之一，但也是其获得长远发展的最大障碍。一方面，管理者与一般从业人员之间的距离较短，且多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程迅速且费用支出较少，利于企业发展。另一方面，由于排外的家族式管理，使得非家族员工得不到重用，这样就极容易挫伤非家族员工的积极性。
（二）中小企业在员工激励方面面临的问题
1.中小企业规模小，财力有限
由于中小企业无论生产规模、人员、资产拥有量及影响力都小于大企业，使得大部分的中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才。
2.中小企业地域性强，容易形成排外的企业氛围
中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。
3.中小企业的激励形式单一，漠视对员工深层次的激励
中小企业一般采用物资激励的形式，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性。因为纯粹的物质激励无法满足员工荣誉感、自豪感、被尊重、被信任等的心理需求。但企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，则更难以产生真正的持续激励，毕竟物质需求是基础。
4.中小企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系
企业的激励行为，往往随意性强，缺乏一套完善的人才激励机制，不利于中小企业有针对性吸引和留住人才。
5.中小企业缺乏科学的绩效评估体系
员工绩效的好坏几乎是企业主根据自己的主观意识断定，而且不对员工公开。这样一来，优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到打击，表现一般的员工也看不到自己的不足，许多缺点不能得到及时纠正，导致绩效持续不好，进而对工作产生厌倦，缺乏工作的积极性、主动性。
6.中小企业缺乏良好的企业文化
由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以有效激励员工的一个重要原因。
7.中小企业执行力低
中小企业由于管理制度、经营理念等方面的原因使得企业的执行力较低。好多企业都认识到员工激励的重要性，但具体实施操作起来却遇到重重阻碍，激励制度不能够有效执行下去，或者即便执行也是不规范的执行。
（三）中小企业员工激励策略研究
企业离不开人才，随着市场和技术的快速变化，人才对于企业的生存和发展是一个很大的关系，它要求企业在发展过程中必须首先考虑的问题是如何建立一套合理的激励制度，制定合理的人才开发战略。在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈殊途同归。激励的原则是固定不变的，激励的方法和形式却是千变万化的。任何企业都可结合经营管理的实际特点和需要，通过独特的奖励，激发团队的精神。现就中小企业如何有效地激励员工推荐以下几种激励方法和措施：
1、建立以经济利益为核心的激励理论。员工的工作绩效取决于三个因素：心态、利益和心理状态。在这三个要素中，利益为先。因此，在现代人力资源管理中，物质激励仍是一项重要手段。
（1）改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出高工资来，使报酬富裕变化。二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使它占员工收入的相当比例。 在现实中，许多员工在工作中并不令人鼓舞，一个重要的原因就是他们看不到努力工作与绩效的关系、绩效与报酬之间的关系，以及他们得到的报酬与实际想得到的报酬之间的关系。因此，要想激励员工，就必须科学合理地解决这三者之间的关系。
（2）采用按资与按劳分配相结合的原则。分配一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义。可以适当拉开薪酬层次，反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
（3）改变观念，将人力资源变为“人力资本”。人力资本这一概念并不是一个新的概念，但真正在实际操作中体现这一观念的中小企业却不多。我们都知道，当今世界经济的发展，国家之间的竞争实质上是企业的竞争，而企业的竞争又取决于人才队伍的竞争，可以肯定的说，谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的生产力，谁就将在竞争中取得先机。而人才作为一种智力投入，与其他有形的物质投入一样，将直接产生经济效益。
因此，要真正将人力资源视为资本投入，重视人才的开发和规划，不但要在发展上和任用上体现出能者上庸者下，摒弃任人唯亲的弊病，更要在此基础上创新分配机制，引入股权激励等多种分配激励机制，将人才纳入到企业资源筹划中来，而不仅仅是作为一种工具或传统意义上的生产资料。人才与企业之间的关系不是简单的雇佣关系，而是合作伙伴关系。真正做到发现人才、培养人才、尊重人才。
2、人力资本的权利和地位激励措施
（1）留住人才，是中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员与企业建立在合理合同基础上的雇佣关系在外部环境发生剧烈变化时其忠诚度将会受到很大影响。雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力，作为回报，公司应为员工提供不断学习、训练的机会，以能为创造发展提供必要的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力就能换来队伍的稳定和忠诚。以人为贵的中小企业有必要建立心灵契约。
（2）合理利用并发挥人才最大效用。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境机会，采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引进职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，“扬其长，避其短”，是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。
（3）重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力的贡献力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
（4）制定企业的发展战略，明晰企业发展目标。中小企业为了生存，主要精力都用在开拓市场、发展业务上，而关于企业目标、企业远景等有关战略的问题，却很少会进行系统的思考。但一个没有目标、或者目标不清晰的企业如何能吸引员工参与其中，并全身心投身与企业的发展呢？在制定企业战略的过程中，必须清晰的认识到，企业发展战略的制定决不是简单的写几个口号式的标语，而是一个上下共同参与的系统工作。让员工为企业目标的制定出谋划策，不仅起到集思广益的作用，更能体现以人为本，共同参与的人文关怀思想，让员工真正感觉到自己是企业的主人，并会为之努力。战略目标一旦确定，企业的发展思路也相对清晰，同时也将激发一批对有较强事业心的人才更大的工作热情。
（5）建立多层次立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。应该根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，这将有助于人力资源战略规划的制定与实施。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
三、中小企业有效的员工激励机制探索
（一）物质激励与精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、降职等。物质激励是激励的主要形式，也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励形式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求，诸如：被尊重、被信任、被关心、被体谅、被支持等。在实际工作中，无论员工处于哪一层次，也无论其他需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍增。
（二）短期激励与长期激励相结合
短期激励指即时的或一次性的激励，而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合，激励效果最佳。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴、奖金、带薪假期、培训机会、旅游等；长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。
另外，企业应当重视对核心员工的长期激励。在企业价值创造过程中存在着2/8原理，20%的人创造80%的财富，这部分20%的员工对企业来说是稀缺资源，是企业的核心员工。如何留住和激发这部分人的潜能对企业来说不仅是薪酬激励的问题，与企业的发展战略、企业文化和成长空间息息相关。这一部分人，他们更看重自身的价值与企业战略的匹配程度，注重个人的价值与企业价值的同步增长，所以对这一部分人多采用股票、期权、虚拟股份等长期激励方式效果会比较好。
（三）打破平均主义，建立起员工之间有效的竞争机制
唤起员工之间的竞争意识是有效激励的手段之一。心理学家的实验表明，竞争可以增加50%或更大的创造力。人人都有一种不甘落后、以落后为耻的心理，而竞争往往可以使员工在成绩上拉距离，从而鼓励员工的上进心，激发他们的积极性、创造性。让人活在一个与世无争的环境中，没有压力，人的潜力很大程度上处于被压抑状态。每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”，从心理学上说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望，人才会努力成长，这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能正确利用这种心理，并设定一个竞争的对象，就一定能成功地激发起一个人强烈的执行能力。因此，在激励过程中引入竞争机制，让员工拥有竞争意识，并能投入到竞争之中，企业的活力将永不衰竭。
（四）建立目标管理机制
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被成为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。从期望理论和目标激励的理论可知，个体对目标看得越重，实现的概率就越大。因此，为发挥目标的激励作用，应注意以下几点:个人目标与集体目标一致；拟定目标的难度要适当，要做到“树上的果子悬到跳一跳够得着”的程度，这样才易于激发进取心；目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。
（五）企业的激励机制与企业文化的结合
企业文化，是指在企业的成长过程中，形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和，其中，价值观是企业文化的核心，一旦形成就很难改变，它决定着企业文化的方向。
激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段，它是员工在文化认同以后，由内心自我引导产生动机的激励，对被激励者能产生巨大的激发作用。其激励作用主要体现在以下几方面:
1.引导作用 企业文化有引导个人价值观变为企业价值观，引导个人目标符合组织目标，变个人行为为组织行为的作用。它可以改变和塑造人的心理和行为，使个人目标符合组织目标的要求。来自不同背景的员工拥有不同的个人价值观，当员工进入组织后，受企业文化中核心价值观的影响，会发生以下结果：认同企业价值观的，会受到巨大的激励；与企业价值观不相同的，会被同化，自动接受企业价值观；与企业价值观不相同且拒不改变的，会被边缘化。当个人价值观与企业价值观趋于一致后，它就能把个人目标与组织目标协调起来，从而使个人的行动符合组织的目标与利益，使个人利益与组织利益相一致。共同的价值取向和行为准则，有利于员工朝向组织所期望的目标迈进。
2.凝聚作用 共同的利益使得员工把个人同组织的发展紧密相连，他们成为命运共同体，从而形成强大的凝聚力，激励人们团结合作，汇聚集体力量，达成组织目标。
3．约束作用
企业文化又是一种负激励，即软约束，它的约束作用依靠自律和他律来实现。自律是指员工在认同组织的企业文化之后和行为之前已形成的是非标准，并自觉按照这种标准行动，不用监督、管理措施强制执行。而他律则是员工被动地接受行为标准。
4．企业精神激励作用 作为企业文化的灵魂，企业精神对员工具有持久巨大的驱动力。它能使员工产生对组织使命、宗旨、目标的执着追求和坚定信心；它能使员工对组织目标的实现富有强烈的使命感和责任感，并为此而不懈努力；它能使员工保持一种积极的精神状态，把工作作为一种实现自身价值的最佳途径。
5．员工创造性的激发作用 研究表明：民主、自由的环境更容易激发出人的创造性，而在高压、独裁的环境下，人的个性受到压制，创造性几乎泯灭。企业文化正是通过向员工提供宽松的环境，使他们能够自觉、自愿地完成组织目标，激发员工的创造性。
四、总结
现代人力资源管理要求最大限度激发员工的积极性、主动性、创造性，企业应结合员工激励的基本理论，按照激励工作的流程，结合本企业的实际情况，制定出科学、合理的人力资源激励策略。在现实中，企业采取的激励方式是各种各样，诸如：金钱激励、目标激励、尊重激励、参与激励、信任激励、情感激励等。但世上不存在完美的激励措施，也不存在放之四海而皆准的激励机制，中小企业应根据自身实际情况，在企业发展的不同时期建立不同的激励机制。例如：中小企业发展初期，宜采取“重奖之下必有勇夫”的策略，因为此时中小企业面临着市场上的“生死关”，企业员工的心态不稳，理论上的描绘不如重奖来得实在。凭此可以高度调动员工的积极性，也可使员工心态暂时稳定。但要结合企业实际情况，不要损害公司的所有权结构，以免为日后的所有权纷争埋下“伏笔”。中小企业成长、成熟以后，积累了一定资金，为提高其竞争力，这时候中小企业普遍选择改善工作环境、提高工人工资和福利待遇等激励措施，以期达到用较少投入获取更大经济效益的目的。
另外，激励是有成本的，企业管理者在设计激励制度和方法时，特别是使用物质激励时，应充分考虑到激励的成本及效果，要尽可能用最少的投入取得最好的激励效果。
最后，也是我个人认为最重要的，制定出来的制度一定要想方设法有效执行下去，再科学的激励内容、激励方式，如果不能够执行出来，只能是浪费企业时间与财力。
随着世界经济一体化的到来，中小企业处在一个全新的时代，面临着诸多新情况和新问题，管理者要站在时代发展的制高点，瞻望世界发展潮流，把握企业发展方向，以科学的、实事求是的态度和工作方法解决好企业在管理过程中出现的问题，在付给员工与他的工作绩效相称的薪酬的同时，通过实施有效的激励机制管理，充分挖掘员工的潜力，提高员工的使用效率，留住卓越员工，吸引优秀人才，为企业创造一个和谐的发展环境、为企业做大做强、长盛不衰奠定坚实的基础。
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