目 录
一、中小企业人才激励理论综述1
二、我国中小企业人才激励问题剖析4
三、完善我国中小企业人才激励有效建议6
参 考 文 献11
内 容 摘 要
社会产业结构的不断分化，社会分工协作体系的日益发达，人才激励在社会财富创造中的巨大作用日趋凸显。人才激励与约束机制的普遍性正是因为人才激励的利用在经济生活中无处不在，其与非人才激励唇齿相依，而且在现代经济中人才激励的开发利用已日益居于中心地位。但在企业治理结构中，却忽视了人才激励在企业治理结构中的作用，对人才激励的管理停留在计划阶段，对人才激励的研究仍然相对滞后，缺乏规范性和系统性。
本文借鉴前人人才激励理论的研究方法和企业人才激励的激励理论的研究成果，运用理论归纳、逻辑演绎的分析手段，从企业微观层面，对企业的人才激励的运作机制进行探讨，以促进我国企业的健康开度发展。
关键词：人才激励 激励 约束
我国中小企业人才激励分析
现在的治理结构实际上就是主要围绕人才激励作用的发挥和控制来安排治理结构。而人才激励作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人才激励的激励机制和约束机制。
因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究，应主要集中在对人才激励机制和约束机制的研究上。因为人才激励的激励机制可以保证人才激励应有的地位及利益，而人才激励的约束机制则可以防止人才激励侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。
一、中小企业人才激励理论综述
（一）人才激励的概念及特点
虽然现在很多企业都在大力提倡员工激励，但是有相当一部分人还没有真正理解激励的内涵。“激励”一词是心理学术语，是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为内驱力，使人达到一种兴奋状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行为。所谓人才激励，是指通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。心理学研究表明，人的动机是由其所体验的某种为满足的需求或未达到的目标所引起的，这种需要或目标，既可以是生理或物质上的，也可以是心理或精神上。在现实中，人的需要往往不是单一的，而是会同时存在多种需要，一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要所支配，这种最重要、最强烈的需要叫优势需要。激励的过程可以认为就是不断满足人们优势需要的过程。从这一表述可知，激励的过程包括：目标、追求目标的积极性和能力投入、激励手段，这三者是密切联系的统一过程。目标的形成有赖于一定的刺激，人的能力的发挥也是有赖于外界的刺激，而激励正是起这种刺激的作用。
（二）激励与约束机制概述
(1)激励机制理论
所谓激励，就是满足职工需要的条件，激发职工工作动机，实现组织目标的特定行为过程。激励来自组织的内部或外部。内部激励的行为是为自己的行为，激励来自工作本身，达到目标获得成就感。外部激励的行为是为获得物质或社会报酬或惩罚的行为，是行为的结果而不是行为本身。激励机制包括几点：
第一、对人才激励的经济利益激励。因为人才激励是作为资本而存在，所以人才激励的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人才激励的薪酬制度。现在国际上对人才激励的经济利益激励的薪酬制度，主要包括了五个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人才激励，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人才激励在心理上的不平衡，于是出现了所谓的“59岁现象”及大量在职消费现象。
第二、对人才激励的权利与地位的激励。对人才激励的地位和权力作重新的界定，主要是提高人才激励在企业经营活动中的地位，增大其在经营活动中的权力。加强的结果是产生了CEO，是人才激励在企业中的权力和地位得到保障的结果。但CEO既不是总经理，也不是总裁。CEO的权力非常大，除拥有总经理全部权力外，还有董事长百分之四、五十的权力。董事会不再对重大经营决策拍板，其主要功能是选择、考评管理层以及订立薪酬制度。董事长把重大经营决策和经营活动交CEO独立进行，从而实现功能性分工。CEO的形成，解决了董事会没有能力判断企业投资方向的严重缺陷。
第三、对人才激励的企业文化激励。知识经济时代的所有企业仅靠产权和物资利益方面的纽带是不够的，还必须有文化、精神、道德方面的纽带。企业文化是一种价值观念，属于企业制度的组成部分。企业靠制度约束，制度不完备时靠企业文化约束。企业文化内容有五项：一是都强调等级、忠诚、团队精神。团队精神服务于等级和忠诚的安排。二是强调人的能力的差异性。企业分工是由于能力差异造成的。三是因能力、分工不同而收益不同，有的是资本收益，有的是劳动收益。四是强调存在差距。分工和收益导致收人差距拉大。五是强调企业的功能就是效率。
(2)约束机制理论
就治理结构来讲，光激励是不行的，有时候激励很好却还产生人才激励不好好发挥作用的问题。因此，在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。人才激励的约束机制大体分为两个方面的内容，即内部约束和外部约束。
（1）内部约束
内部约束即企业和人才激励之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束从国际上看，主要有三个方面的约束措施。
第一、监督约束。适当设计的补偿方案有助于使代理人的利益与委托人的利益紧密联系在一起，但并不能完全解决激励问题。委托人通过监督获得关于代理人正在做什么和他应该做什么的信息，进一步限制代理人采取有损委托人利益的行动的范围。法律、审计、投资银行、大股东、公司章程、媒体等从不同的角度和深度对人才激励效能的发挥进行监督。
第二、合同约束。资本与劳动（非人才激励与人才激励）间的雇佣关系应通过合同（契约）明确和规范双方的权利、义务。合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都起到重大作用，应重视合同约束作用的严肃性和重要性。就算是作为企业领导人的人才激励也应受到合同的约束，其在职或离任后都应保守企业的有关商业秘密和核心技术；需要一种稳定的契约关系，明确经营者的职责权力和应得利益，以避免资产所有者和经营者在利益职责关系上可能发生的矛盾和冲突。
第三、偏好约束。所谓偏好约束，就是说，我要约束你，首先要考虑你的偏好是什么。如果你是要实现自己的经营理念，而不是要更多的钱，那就用是否给你授权来约束你。所以西方对人才激励的偏好研究得非常细，而我们现在还没有进行这种研究。有的人以为约束就是用钱约束，但是对有的人来说，钱对他而言只是一个数字概念，这时你就要考虑对他的其他偏好的约束。
二、我国中小企业人才激励问题剖析
我国的国有企业存在两层关系：首先企业是国有性质，全体社会成员是名义上的所有者，管理者代替国家经营管理企业；其次在企业内经营者掌握企业运行所需的物质资本、人才，拥有企业所需的专业化技能。然而，全体社会成员作为名义上的所有者无从履行直接监督职责，只能让政府进行监督管理，政府和企业本身没有一个直接的投资利益主体，形成“所有者缺位”的状况，并使国有资产的运营带有浓厚的行政色彩。资产所有者、经营者、生产者之间必然存在产生更多利益矛盾和冲突的可能性。
因此，目前我国体制内企业的人才激励的激励约束机制是低效甚至无效的。激励约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会、民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果。所以激励约束机制低效究其原因有以下几点：
（一）制度性缺陷
在制度上忽视了人才激励产权的个人自主决定性、产权要求和报酬要求。主要有两方面原因：
第一，对每一人才激励个体按劳获酬
由于人才激励及其使用绩效的无法直接度量性，个人报酬最终流于按固定的工龄年限、职位级别、学历高低、人头平均分配，或以实物福利形式发放，而实物只允许个人占用、消费和享受，不可交易和投资，这就使激励效果大打折扣。
第二，对每一人才激励特别是经营者人才激励权利不对称
其拥有有限的国家租金索取权与实际获得相当大的国有资产控制权极不对称，而控制权又有在职享用的特性，必然造成“有权不用，过期作废”、滥用控制权及经营管理短期行为等制度性腐败后果。这些矛盾和问题随着市场化改革的推进和新成长起来的体制外企业的竞争加剧越来越显现、复杂化。
（二）企业提供激励的承诺不可信
博弈论观点认为，消除败德行为的切入点是委托人做出承诺行动，委托人的战略应是可置信的。我们正处在经济体制转型期“路径依赖”的作用让我们不时还能感触到传统计划经济体制的“躯体”。人们发现，大的组织不要说政府，即使是大的企业提供激励的承诺也是很不可信的;不是建立在市场经济分散化决策和通过价格进行资源配置基础上的这种组织盲目做大、做强，其内部提供的激励必然受到很大限制。当初被许愿的一些激励在权力比较集中的机制(如传统计划经济体制)下，事后往往是不可行的，这样就失去了激励效果。
（三）精神激励手段单调
国有企业公有制的特点决定了国企经营者具有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着国企经营者比较看重潜能的发挥、事业的成功、抱负的实现等非物质因素，有效的精神激励可以使经营者积极性最大限度地调动起来，尤其是在目前国企囿于财力匮乏的背景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意义。但是，目前对国有企业经营者的精神激励只局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。
例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围。对国有企业的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企经营者以充分的肯定。上级主管部门经常把国企经营者选拔到党政机关担任一定的领导职务来作为对他的激励，这种模式势必造成人才浪费，还造成个别“身在企业、志在仕途”的国企经营者为了迎合上级而做出了忽视市场经济规律的短期化行为。
（四）人才选拔极不合理
尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘经营者。这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。
三、完善我国中小企业人才激励有效建议
(一)建立科学制度
(1) 选聘制度
在计划经济体制下形成的用工制度造成国有企业不仅员工太多而且员工素质低。这种用工制度既不能及时裁减冗员，又造成人员流失。聘任制度的实质就是要把市场竞争机制引入企业内部，对外与其它企业竞争人才，对内使被聘员工竞争上岗，实现企业人才激励的合理配置。推行聘任制既可在相当程度上降低压缩职工总量的难度，又有利于吸引人才，用好人才。
(2) 员工工作分析制度
在人力资源管理中始终强调的一点就是人与岗位要象螺丝钉与螺母一样匹配。选聘工作就是要为岗位找到合适的人。而要做到这一点，首先要进行工作分析。所谓工作分析就是了解工作信息的过程，明确一项工作如何做及做这项工作的人需要具备什么样的条件。工作分析不仅是选聘的基础，也为绩效考核和报酬确定提供了依据。
(3) 绩效考核制度
绩效考核就是对员工的绩效结果做出客观公正的测量、考核和评价。主要包括“绩”、“效”、“行”、“德”四个方面。通过绩效考核，判别不同员工劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性的支付薪酬和给与奖励。只有建立完善的绩效考核制度，才能保证薪酬管理有效实施。
（4）员工报酬制度
为了使绩效考核制度真正发挥激励作用，必须建立与之相适应的薪酬体系。国有企业员工报酬可尝试建立现比较认可的岗级工资制，即总薪酬收入包括岗位薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。
（二）差别化激励
（1）员工培训
培训也是一种重要的员工激励方式。在物质利益基本满足，大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励，员工培训要注意以下几个方面的内容：
第一，要明确思路。一方面，培训是员工发展的需要，且是最具激励的需要。企业有必要对每一位员工量身定做职业生涯规划。如果企业能够通过培训，帮助员工做好职业发展规划，帮助他们实现了自己的理想，那么员工就会为组织尽最大的努力，用忠诚和业绩来回报组织。另一方面，培训也是企业发展的需要，通过培训，提高员工的相关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断获取企业在人才激励方面的竞争优势。通过培训，将普通员工塑造成一个能为组织发展做出贡献的不平常的人。
第二，设置培训目标。对于不同岗位层次的人员设置不同的培训目标，包括总体目标和阶段性目标，并将目标以书面形式通知培训对象，便于培训双方对培训效果的考核。
第三，拟定培训计划。根据培训目标，确定具体的培训计划。
（2）员工职业生涯发展规划
职业发展也称职业生涯，它是一个人一生中所有的工作活动与工作经历。这个过程绝大部分时间是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目标与企业目标相统一，又能使员工感到自己是企业整体计划的一部分，从而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所说“企业要有正气”的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目标时，能够产生归属感、成就感、责任感和满足感。管理学告诉我们，成就感和自我满足感具有金钱无法替代的激励作用。 通过职业发展计划的实施，企业应激励、支持并帮助员工实现其职业上的抱负，满足员工的发展愿望。
（3）不同层次员工差别化激励
如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
（三）精神激励
（1） 通过情感激励，提高员工对组织的归属感
物质的激励是必不可少的，但不是万能的。不少经济效益很好的国有企业也同样培养出不少的“跳槽”英雄，这是什么原因呢？并不是所有的人都是只为金钱而活着，并不是所有“跳槽”的员工都是因为工资收入太低。也许他得到了金钱，但没有得到感情，没有得到理解，没有得到尊重。其实，很大程度上是你的企业对这些员工没有吸引力，员工对企业没有组织的归属感。
员工的组织归属感是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及到长期的、全面的、自觉的工作积极性。组织归属感是对某种事物的承诺、义务、奉献、忠诚和认同。它可能是对人类、对国家、对信仰、对工作和对职业，也可以是对组织的。组织归属感的产生不是无缘由的，它来自组织对员工需要的满足并提供保护，但更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受。前者产生的激励是因组织的有用性而产生的外在引力的牵动，是计较性、交换性的。后者的激励则是组织价值观内在化而产生的内在推力的驱动，是道德性的、自觉性的。
既然组织归属感具有长期的激励功能，我们的管理者就应该下大功夫培养员工坚定的组织归属感。当然，这需要我们在员工与组织间长期互动交往中由浅而深来实现，是渐近的、潜移默化的互动过程。其中，个人性因素、组织性因素、环境性因素三者对其有直接的影响。员工有了组织归属感，就有了做出利于组织的行为意向，就有了做出突出的工作绩效，创造发明的源动力。
因此，培养员工强烈的组织归属感，是国有企业管理者一项根本的、战略性的任务，它比员工完成某项任务给予金钱奖励的激励作用和意义要重大得多。这就是对员工心灵深处的精神激励。
通过情感激励形成良好的人际关系，为国有企业员工发挥才智努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。
（2） 参与激励、强化员工的主人翁意识
对于一个企业，为使员工对企业积极工作、主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理、强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。
（四）权利约束机制
根据《公司法》规定，公司内部管理机制实行的是纵向授权制，即股东会或者股东大会授权给董事会或者执行董事，董事会或者执行董事授权给总经理。董事会对经理人员的授权，要签订经营合同，合同内阐明其权利范围及职责，使之职权统一，在这种管理体制下，企业经营者的权利一方面受到其授权机构董事会的监督，也有权对经理人员在执行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。
（五）制度约束机制
立和完善企业内部各项规章制度，形成健全的制度约束机制，企业的各项规章制度应切实可行，便于操作。企业应建立健全以下制度：经营和投资决策制度，企业财务管理制度，企业内部分配制度，人事管理制度，内部监督制度。在各项规章制度建立健全的基础上，企业要抓好各项规章制度的贯彻落实，定期检查制度的执行情况，通过企业内部健全的规章制度和内部控制机制约束经理人员的行为，使经理人员的一切活动有法可依，使其权利步入良性运行的轨道。
（六）市场约束机制
经营者受到产品市场及经营者劳动力市场竞争的约束。产品市场和资本市场地位可以起到对经营者经营绩效的社会评价作用，企业在这两种市场中所取得的地位是对企业经营者经营管理能力的检验。而经营者市场则起着决定企业家晋升任免的作用，使在任的经营者时刻感到一种随时会被替代的压力。这三种市场的存在，能给经营者施加较强的外在压力，激励和鞭策经营者兢兢业业的工作。
参 考 文 献
1、方竹兰，“人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势”，《经济研究》，2007年第6期。
2、李宝元，“人力资本产权与国有企业制度改革”，《新华文摘》，2009年第1期。
3、周其仁，“市场里的企业：一个人力资本和非人力资本的特别合约”，《经济研究》，2010年第6期。
4、魏杰，“人力资本的激励与约束机制问题”，《新华文摘》，2010年第11期。
5、吴添祖 邹钢，论我国企业核心竞争力的提升与发展，《中国软科学》，2013年第7期。
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