目 录
一、民营企业留住人才理论综述1
二、我国民营企业目前留住人才的现状剖析3
三、完善我国民营企业留住人才有效建议9
参考文献15
摘要
在这个快速发展的知识经济时代，人才是一个企业发展的“血液”，是否拥有高价值人才的多寡是企业生存和发展的关键，因此，如何留住人才对企业来说，至关重要。民营企业作为我国社会主义市场经济的重要组成部分， 在人才资源方面的劣势更加突出了。企业虽说采用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才， 却不能在较长的时间里面留住人才。故民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人才，留住人才，用好人才。本篇主要以人力资源开发和管理理论为方向，对我国民企人才留驻和流失的问题进行讨论。另外，优秀的民营企业文化也可以极大地激发员工工作热情，是一个留住高价值人才的一个有效的方法。
关键词： 民营企业；有价值员工；激励；
一、民营企业留住人才理论综述
随着经济全球化和技术创新步伐在不断加快，大部分民营企业经济需要实现产业升级，给民营企业的人才队伍带来了巨大挑战。但同时，我们也注意到，有相当一部分民营企业仍处于全球产业链的低端，产品附加值不高，技术创新能力不足，综合竞争力较弱，在发展的过程还可能面临融资障碍等。民营企业家也逐渐意识到，进入知识经济时代，战略性人才在企业发展的作用越来越凸现。全球化的竞争，使民营企业原先所具有的体制和机制的优势正在逐步丧失，面对跨国企业，“国家队”的挑战，民营企业若想与后两者同台竞技，取得竞争优势，关键就在于能否吸引并保留企业所需要的战略性人才。
1.1结合国情，分析民营企业的现状
1. 1.1 民营企业高技能人才数量少，结构不合理
目前，从抽样出的一个县级市—--昆山来举例，民营企业高技能人才有5000多人，只占技能劳动左右，与国家“十一五”规划提出25%的目标相去甚远。在5000多名高技能人才中，高级工占80%，技师及以上占20%左右，比例不够合理。从专业看，主要集中在人力资源管理师、物流师等现代服务业，传统制造业方向高级工及以上的高技能人才比例更低。
1. 1.2 从事生产一线的高技能人才严重短缺
目前民营技能人才用工率仅为30-40%，机电一体、数控技术、磨具制造、焊接等工种的高技能人才不足企业需求的10%。随着我们国家产业升级，高技能人才短缺形势更为严峻。 1. 1.3高技能人才遇到瓶颈
“没有一流的技工就没有一流的产品”“技能人才也是人才”等尊重劳动、崇尚技能型人才的社会环境和观念一时难以形成。技术工人队伍基础比较薄弱，学历和技能素质较低。从行业岗位来看，作为IT制造业基地，工种比较单一，流水线操作工占绝大部分。还有就是高技能人才的大量流失，这些因素对于高技能人才的培养都带来了困难。
高技能人才短缺的原因：第一，对于职业教育重视程度不够。一个地区高技能人才的数量和质量与当地的职业教育水平有很大的关联。长期以来，虽有一定数量的高职和中职院校，但是存在以下不足：技能培训的设备、设施和场所短缺，职业院校师资力量、知识结构、实际操作能力不强。第二，基础待遇不高，激励措施确实，技能人才流失严重。改革开放初期，民营企业基础较差，以组装加工企业为主，产品附加值不高，对工人技能要求不高，工人薪酬不高，有无技能差别不明显，也缺乏有效的培训机制和激励机制。有些民营企业，往往只顾眼前利益而不注重对员工的职业技能培训。由于缺乏正规的培训，不仅使企业的经济竞争力大打折扣，而且也挫伤了员工积极进取的上进心，使员工对企业产生不满情绪，最终导致人才流失。另外，对于高技能人才的重视程度不够以及企业自身存在各种问题，大多数民营企业没有建立起适宜高技能人才成长的激励机制，使得技能人才收入水平偏低。这种没有枪声的高技能人才争夺战在经济发达地区是硝烟弥漫，越站越烈。而昆山对比这些发达地区，在薪酬、成长环境等多方面与这些城市存在不小的差距，致使高技能人才流入难度加大，而流出现象较为严重。
1.2人才是左右民营企业可持续发展的关键因素
改革开放以来，我国私人投资办企业的人越来越少，民营经济得到了很大发展。但在民营企业的发展中看到，只有少数企业能在短时间内完成原始积累，发展为规模大、管理规范、市场竞争力强的大企业，相当一部分民营企业处于“高出生与高死亡率”状态。我国的民营企业成长、发展速度较慢。影响民营企业发展的因素很多。但最重要的因素是人才的因素。当今企业的竞争表面上是产品质量、市场的竞争，而实质上是人才的竞争。在我国民营企业的人才流失极其严重，据有关调查其人才流失率高达65%，其中主要是中高层管理人员和技术人才的流失。高层人员的流失不仅会带走商业、技术机密、带走客户，使得企业受到经济损失，同时还会影响企业工作的进展，以及其他员工的稳定。因此，民营企业要想发展壮大，首先要能留住人才。
二、我国民营企业目前留住人才的现状剖析
知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义经济的重要组成部分，民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。企业虽用高新和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。
我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事在社会大街小巷成为谈资。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
1.1企业自身的原因：
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下方面：
1.1.1缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
1.1.2.缺乏人力资源战略规划
近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每个民营企业老板需要经常考虑的问题。深究其原因，很多民企公司的老板存在着功利主义的想法，认为公司花去了资源在培育人才上并不能得到保证人才必定为公司所用，所以只希望能找到现成的人才为其所用，缺乏开发培养长远有效管理人才的观念。有这种观念就势必会将企业的人才能力水平局限在一定的水平上，无法有效挖掘员工潜力，继而将对员工的积极性和创造性产生极大挫折，结果必然将阻碍了企业自身的长远发展。
1.1.3招聘方式单一，招聘路径不规范
专业的说，招聘本身是具有计划性、程序性、科学性。但我们国家的很多民营企业因为缺乏招聘的规范性，招聘时并没有制定详细的计划，往往出现一种“现用现招”的状况。结果是招聘人员重复性地到本地或其他地区的招聘市场去寻找求职者们，这样不但费时，还费力，导致招聘成本升高，并且因为时间关系也难以找到满意合适的人才。还有，很多民营企业在进行招聘时，很少进行笔试、情景模拟和心理测试来全方位考察应聘者的写作能力，分析问题能力，应变能力，组织能力，团队合作能力，只是很简单的很传统的面试。虽说这种简单的面试直观，节约时间，可是很难系统的测试出一个人的综合能力的。另外，民营企业的人力资源招聘者本身的专业性偏低，在人员招聘时，仅重视学历，甚至以貌取人，而且很多仅仅凭自身的主观经验，招聘者自己觉得合眼缘聊得来，此番种种，将导致无法综合性评判应聘者是否全方位合适岗位。试问，这样的“伯乐”如何能招到企业合适的“千里马”呢？
1.1.4人员发展空间小，晋升较难
因为大部分民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用上，最让他们顾虑的是对企业或是老板的忠诚度。第一，一起创业打拼的是血亲朋友，他们的能力、知识、素质已经难以胜任企业的持续发展，迫切的需要从外部引进新的人才来填补。第二顾虑的是从外部聘请高科技人才是否能与自己一条心，是否忠于企业，尽心尽力。在这种担忧的影响下，就导致了企业以家族成员的利益为中心，一个企业的管理中心，比如，财务，人事，行政等核心部门都是本家族成员掌控，从而导致形成近亲帮派。再加上财务人事行政这些部门是一个企业的权利管理中心，他们来制定各种行政法规。如此， 将导致外来引进的人才限制在这些条条款款中，无法施展自己的科学管理知识。在公司内部有晋升机会，培训机会时，并没有以员工的实际能力来为参照标准，而是将从外部聘请的人员一律视为外人。
1.1.5着重管理，忽视激励作用
美国哈佛大学詹姆斯经过调查研究发现人力资源的激励：如果没有一点激励，员工的能力发挥不会超过30%，如果进行干预，使用激励方法，员工的能力就会提高60%，甚至增加到90%。可见激励可以激发员工潜能，提高员工的满意度。民营企业仍处于人事管理初级阶段，他们强调管理制度和管理程序，忽视建立一个健全有效的激励机制。目前很多民营企业认识到了人才的重要性，以较高的工资或者其他附加的物质激励来吸引人才，但在对人力资源管理过程中，单一地以增加报酬激励员工工作激情，忽视如理想激励，目标激励，培训激励和自我实现激励等非物质的激励，也忽视了良好的企业组织环境培育，使得民营企业缺乏凝聚力，使员工缺少归属感。
1.1.6人员培训的质量低下
随着市场经济全球化，企业竞争越来越激烈，而企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业只有拥有合适的发展人才，才能可持续发展。因此，我国不少民营企业也开始注重人才的培训。许多民营企业投入大量人力物力财力，结果是受训者对所培训的内容兴趣不大，积极性不高。培训对于促进管理人员素质的提高并不明显，整体效果也并不理想。深究原因，主要民营企业培训具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统和科学性。培训没有与员工岗位相联系更无法提高工作绩效。只是完成培训任务，对于企业未来的发展应该做哪些培训缺乏深刻认识和理解。缺少培训体系规划和培训后效果调查。另一方面，培训者专业化素质不高，培训资料缺乏，政策培训不到位等等为培训工作带来困难。
1.2 员工自身的原因
（一）年龄是影响员工流失的重要因素，从大多数民营企业员工构成来看，员工大多比较年轻化，主要集中在18-25和25-40两个年龄段。员工的年龄越短，流失的可能性就越大。相对而言，年轻的员工精力旺盛，学习能力适应能力较强，家庭的负担轻，对企业的依赖性不强，跳槽时需要考虑的机会成本较小，因此，一旦有更好的选择或是对现在工作不满意，就容易产生离职倾向。况且年轻人心智还没完全成熟，不确定性较高，有些心浮气躁，总是容易冲动，一旦有些想法就付诸实践。此外，年轻的员工尤其是大学生在就业早期容易对工作产生过高的期望，进入企业后 常常感到失望，还有把企业当成跳板，等积累了经验后，就另择婆家。
（二）家庭因素。有部分员工因受到家庭特殊情况的影响不得已选择辞职。
1.3 环境方面的原因
（一）国家支持鼓励人才流动
随着改革开放推进，我国社会进入由计划经济向市场经济全面转型的阶段，转型期的特征之一就是社会资源分配及再分配体系的重组。这种社会资源的占有、分配及再分配的变动，也引发了劳动及供需以及人们的从业观念的变化。在改革开放以来，我国大力发展劳动力交流与人才交流，形成半行政、半市场配置的格局，劳动者的职业流动率大大上升。
（二）技术发展加速人才流动
假如社会转型诱发了劳动力流动的需求，那么技术，尤其是信息技术的发展则大大加快了劳动力流动速度。例如：运输业和通讯业的发展拓展了劳动力的流动范围，让劳动力流动变得更加快捷。各种用人单位通过网络、电视、报纸、广播等多种媒体发布多种职位的信息，劳动者有了更多的渠道了解与自己所从事相关工作的从业者薪资待遇、工作条件、职业发展前景。也就当有更好的工作能给他带来更多收益和更好前途，他很可能做出离职决定。
1.4其他方面的原因
（一）人才供给需求结构失衡
随着我国加入WTO，跨国公司纷纷来华投资，他们凭借自身知名度所形成的影响力、良好的工作环境和相对成熟的人力资源开发与管理体系，利用极富吸引力的高薪待遇以及合理的职业生涯规划，与国有企业、民营企业争夺人才，构建了一个个人才高地，这进一步加剧人才供需结构失衡。在买方市场中，占据选择主动权的人才感到不满离开企业就不难理解了。
三、完善我国民营企业留住人才有效建议
3.1 树立正确的人才的观念
“得人才者得天下” 随着市场经济的发展，人才竞争日益激烈，企业要立足和发展，离不开 人才，控制人才流失也就越显得重要，面临国内外企业人才竞争，企业留住人才就要对症下药，分析自身的具体环境和状况，在实践中不断改进发展，找出最合适的对策。同时还应意识到人才流失是不可避免的、靠强留是行不通的，关键是要引导、控制，使其变为合理有序的流动，而不应成为盲目流失。重点是企业的管理者要改变旧的思想观念，改革人事制度，营造一种尊重人才，爱惜人才，提携人才，保护人才，让人力资源能够生存的环境，让人才脱颖而出。真正有雄才大略的人，都善于使用人才，也能容人，舍得高价请人才，礼贤下士。刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，燕昭王筑黄金台，就是成功的请人、用人、留人的千古美谈，正所谓“士为知己者死”他们并不是看中你的薪酬，而是你对他们价值肯定。
3.2建立有效正确的招聘战略
许多企业面临的“人才流失”并不是人才进入企业后在与老板发生冲突时才出现的，早就在人才招聘时就已经埋下了隐患。国外成功企业表明：企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试：知识和技能，（看有无能力），动机和态度（看有无意愿），工作偏好（看价值观是否契合）。凡是通过这三方面测试的求职者聘用后都会有较高的成效。我国企业在聘用人才时往往忽视或做不到对工作偏好的测试，导致人才进入企业不长时间后就产生全面地，尤其是物质待遇以外的不满足感，人才流失自然难以避免。 招聘人才进入企业后的首要工作是营造广泛的交流氛围，要了解人才的精神的事业追求，建立共同的价值观，没有广泛交流的
氛围是绝不可能实现的，企业的老板们应当放心的将各种具体工作授权各类人才去处理，留有更多的时间与企业各方面的精英进行个人访谈。组织交流会，并认真听取他们的意见和建议，通过广泛的交流，了解不同人才的个性和需要，进行价值观的融通与融洽，贯彻企业使命，实现企业与人才的契合。
有效的招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营发展的战略为中心，围绕组织的中短期经营目标，结合整个社会经济发展来开展工作。这就要求我们在制定工作目标，方法和具体的工作中建立科学有效、反应迅速，灵活多样的招聘体系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。
3.3建立完善的培训体系
首先，要树立以人为本的观念，在政治经济高速发展，市场经济主导的情况下，以人为本无可厚非的成为了现代管理的共同理念和发展趋势，现在管理的演变是由“物”到“人”的发展过程，当今发达国家成功的经验总结重视对人的管理，人才素质的能力导向已成为一种世界潮流，随着社会主义市场经济的发展，民营企业改革的不断神话，“以人为本”的管理思想也已经逐步得到各个民营企业的普遍认同。其次，需要加强培训的针对性和科学性，培训内容的注重，能保证培训内容的针对性。新经济的转变带来非常高质量的就业要求，对人才的知识生产能力，传播能力，创新能力，管理能力的要求越来越高，这就要求我们更注重培训内容。还有要建立不同层次的培训机制，也就是加强人力资源培训的系统性，员工培训并非仅仅针对新员工和一线的工作人员，还包括中高层管理者都需要接受培训，唯一不同的是培训内容、方式、要求。
3.4 建立有效的激励机制
尽管民营企业在吸引人才时存在较多的困扰，但是与一些大企业相比，它的优势是体制灵活，对环境敏锐，较大的发展潜力。人才在这样的环境下更加容易发挥自己的特长，这就是民营企业也存在自己的优势。所以，民营企业可以充分发挥所具有的优势，建立一个吸引人才的方法。
3.4.1建立全面的人才观是中小企业吸引人才的前提，人才是多样性的，企业在经营过程中需要不同的各种各样的人才。包括技术人才，管理人才，营销人才，公关人才等；一切可为企业所用的具有特殊技能或才能的人都是企业的人才。他们可以是高层管理者，可以是生产经营一线员工，也可以是技术开发专家，也可以是技术娴熟的工人。全面人才观是克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，建立完善的人才体系，有针对性的招揽适用性人才。
3.4.2创造条件来吸引人才。
（1）从薪资、福利入手，考虑到自身实力和条件。民营企业可以定一套适合自己的薪酬制度。比如“底薪加奖金”底薪与企业原由的薪酬制度统一，基本差距不会太大，而奖金可以根据工作性质和人才层次不同采取不同的计量标准和评价方式。这种模式采取和原有工资制度基本一致的底薪，也保护了原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，很多人是可以接受人才为企业作出贡献而获得高额报酬的。因此企业引进新人也不会打破组织内部稳定，和原有人才流失。不同岗位可以采取不同的评价标准： 技术性人才可以根据所参与项目为企业所带来的效益，以项目提成给予奖励。管理性人才可以根据达成的管理目标和效果来给予奖励。市场营销性人才可以采取业绩达成来确定奖励。
（2）善用目标。根据马斯洛的需求层次理论，人既有物质需求，也有精神需求。因此创造恰当的非物质条件，也是一种留住人才的方法。根据人才自身素质和经验，结合企业内部的实际情况，依照内部的目标策略，给人才设立挑战性的工作，使其在工作中得到充分的发展空间，如此不但满足人才自我满足、自我实现的需要，也使人才在工作中得到充分锻炼，也有利企业自身发展。
（3）分股分权。吸引人才民营企业还可以顺应企业改革潮流，建立现代企业制度为契机，“产权明晰”制定多样具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业利益统一起来，构建“利益共同体”以次增强人才责任心，激发积极性和创造性。
（4）构建良好企业文化。民营企业一直以来都缺乏对企业文化建设重要性的认识。企业文化非常重要，对于员工的作用更多时候比物质激励更加有效。在一段时间内逐步形成和发展的稳定，独立的价值观以及以次为核心形成了行为规范、道德准则，群体意识，风俗习惯。一个良好的企业文化不但能激发全体员工的热情，将所有企业成员的意念和期待，凝结成一股力量，齐心协力为实现企业的战略目标而奋斗。
综合来说，随着经济环境的改善，民营企业将面临新一轮巨大的发展机遇。同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇之关键。目前“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。可是从 接受一个观念到将观念彻底转变成有效的行动，仍然需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定一套相应的人才策略，并在工作中不断改进完善。
人才是企业最核心和最具竞争力资源，目前中国最缺的不是资金，不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才和技术骨干。员工的离职和跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如果环境的恶化，会造成如同水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。而导致民营企业人才流失的诱因即是用人机制的问题。只有不断完善用人机制，才能有效的遏制人才的流失。
参考文献
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[2]徐敦楷.顶层设计理念与高校的科学发展【J】中国高等教育，2008（22）
[3]杨国祥.论以人才培养为中心的高等教育体系创新【J】江苏大学学报（高教研究版），2003，（2）