目 录
一、企业绩效计划理论综述1
二、我国企业绩效计划现状剖析5
三、完善我国企业绩效计划有效建议10
参考文献12
内 容 摘 要
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核会直接影响到整个管理过程的有效性。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。但在实施中也出现了些问题，影响了绩效考核的结果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。
本文从目前企业绩效考核现状入手，分析了影响绩效考核方法发挥作用的问题及原因，探索了适合当前企业情况，和有实际的指导对策。
关键词：企业绩效 绩效计划
一、企业绩效计划理论综述
1.1企业绩效的含义
广义的绩效概念包括组织绩效与个人绩效两个方面。组织绩效是组织在某一时期内任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。个体绩效就是为了实现组织目标，在一定时间内所完成的工作行为过程、方式及结果。
1.2企业绩效管理的含义
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的管理活动。
其要点是：绩效管理是管理者与员工达成共识，促进员工成功实现个人目标和组织目标的管理方法；绩效实现过程是员工和员工的直接主管之间达成承诺来保证目标的完成；员工的工作对公司实现目标的影响；员工和主管之间应如何共同努力，通过信息传递和沟通，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并最终实现组织目标。
1.3企业绩效管理的特点
（1）多因性
员工的绩效高低是由多方面因素决定的，受能力、激励、机会、环境主观因素影响。绩效中的技能是指职工工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点；激发是指职工的工作积极性，它本身取决于职工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点；机会指某员工得到某一工作岗位的机会或承担某一任务的机会，由于种种原因，公司中某些岗位较其他岗位更容易做出较明显的业绩，对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素，在组织管理中，机会的公平性是影响员工组织公平感与工作满意度的重要因素；环境因素包括企业内部的物质基础，如劳动场所的布局与物理条件包括室温、通风、粉尘、噪音、照明等；对员工来说，激发和技能属于内因，机会与环境都属于外因。
（2）多维性
是指需要从多个维度对员工的绩效进行分析与评价。我们不仅要考虑员工的工作结果，还要考虑员工的工作过程。对一名生产线上的工人绩效进行评价时，我们不仅要看他产量指标完成情况，还要综合考虑其产品的质量、原材料消耗、设备保养状况以及该员工的出勤、记录、、纪律以及与其他岗位的沟通、协作与配合等，通过综合评价各种软硬指标，得出最终的评价结果。就、绩效评价结果会影响到每一个员工的切身利益，评价的维度对员工的行为无疑会起到指挥棒的作用，所以，如果无视绩效的多维性，评价指标不全面，在没有评价的方面员工就不会去努力，这样，必然会对组织目标的实现造成不利的影响。就要从员工完成的数量、质量、时限和费用控制资格方面来评价，管理人员的绩效从德、能、勤、绩这些方面进行考评。
（3）动态性
影响员工绩效的因素是多方面的，员工的绩效会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时不能一成不变的思维来对待员工的绩效，应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观的评价，不能受先前绩效的影响。
1.4企业绩效考核的作用
（1）达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
（2）挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
（3）分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般分为两个部分；固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
（4）促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以表现，而对员工进行绩效考核也必须要才、表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
1.5企业绩效管理的理论基础
（1）组织公平感
组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平可以划分为两个层面：一个层面就组织公平的客观状态，在这一层面上人们可以不断地改善和发展各种组织制度、建立相应的程序和措施来达到组织公平。第二层面是组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主观感受。
（2）目标管理和工作分析
目标管理是根据目标进行管理，是围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。凭借这种目标管理制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现自我控制，并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，因为有明确的目标作为考核标准，所以对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
工作分析是一种在企业组织内所执行的管理活动，阐明公司内谁应该负责什么工作，有助于在职者了解该职位的责任，帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构以及作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础。
（3）激励理论
激励理论包括目标理论，强化理论和期望理论。目标理论具有特定性，具有现实又有挑战性，公正且合理，组织员工完全参与目标的制定，反馈能保证员工完成富有挑战性且公正的目标，从实现目标的经历中获得自豪感和满足感，用反馈来获得更高目标的承诺。强化理论是通过不断改进环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。期望理论指个人根据过去的经验判断自己打到某种目标，取得报酬的可能性大小估计，一个人把目标价值看得越大，估计能实现目标的概率越高，被激发出来的力量就越强烈，越愿意为实现目标而积极努力，反之，会降低对人的激发力量。
（4）组织效能
组织效能是由绩效协议开始，经过检查，然后伴随着绩效评估，完成一个循环。
1.6企业绩效管理的流程
（1）绩效计划
确定目标计划，建立共识绩效标准是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个双向沟通的过程，管理者和员工之间需要在对员工绩效的目标问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。管理者和员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
（2）绩效辅导
是管理者和员工共同完成绩效计划、目标的过程。在这阶段管理者和员工就绩效目标、内容进行阶段性的指导与检查、审查工作进度，对发现的问题及时予以解决，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面提供帮助、支持。辅导员工达成工作目标，并根据需要对计划目标进行调整。作为管理者和员工彼此都需要遵循真诚的沟通、及时的沟通、具体的沟通、定期的沟通和建设性的沟通。
（3）绩效考评
绩效考评大多在绩效期结束的时候，根据期结束的时候，根据预先制订好的计划，管理者对员工的绩效目标完成情况进行评估。依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，在绩效辅导过程中，所搜集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据，同时也是薪酬分配、职务晋升、培训开发的重要依据。
（4）绩效反馈
完成绩效考评后，管理者还需要和员工进行面对面的交谈。通过面谈，反馈管理者在考评过程中有关员工绩效信息，使员工了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效情况，认识自己有待改进、提高的方面；同时下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求管理者的指导与帮助。
（5）绩效改进
在绩效反馈面谈时，员工与管理者双方在考评结果和需要改进的地方达成共识后，选择一个待改进的项目率先开始进行绩效改进。从而使主管和员工可以确定下一轮绩效管理循环系统的开始。这个环节是提升企业组织及员工绩效的重要环节。
1.7绩效评估的常用方法
（1）座谈法
通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体调整和改进建议。
（2）问卷调查法
可以充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查方法，其好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更加深入和全面的剖析。
（3）查看工作记录法
通过查看各个下属单位的奖励记录可以发现绩效考评被利用的程度，通过查看绩效面谈记录，可以发现绩效面谈中存在的问题。
（4）总体评价法
为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价。
二、我国企业绩效计划现状剖析
2.1企业绩效计划的含义和程序
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效过程。
绩效计划的制定程序包括三个阶段：
（1）绩效计划的准备阶段。组织信息，在制订绩效计划过程中，主管和员工应就组织的战略目标、年度经营计划和业务单元的工作计划进行沟通，并确保双方对此没有任何异议。团队信息，
采用团队这种形式使得小单元内的目标责任更加明确和具体，更有利于个人绩效计划的制订。个人信息制定，在员工工作描述中，规定了员工的主要工作职责，从工作职责为出发点设定绩效目标可以保证个人目标与职位的要求联系起来。
（2）绩效计划沟通方式的选择
一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要。
非正式沟通。形式多样，灵活，不需要刻意准备，沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，容易拉近管理者与员工之间的距离。
（3）绩效计划的沟通阶段。管理者和员工经过充分的交流和沟通，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。
2.2企业绩效目标的设计
（1）绩效计划的准备阶段
组织的信息，目的是为了提升员工和组织的整体绩效，最终实现组织的战略。分为年度经营计划，是对战略目标的细化和具体化，可以使目标更加真实；业务单元工作计划是直接从企业年度经营计划中分解出来的，它直接与业务单元的职能相联系，与员工的绩效标准联系更紧密。
组织团队的信息。采用团队这种形式使得小单元内的目标责任更加明确和具体，更有利于个人绩效计划的制订。
组织个人的信息。包括工作描述的信息和绩效期间的评估结果。
（2）绩效计划沟通方式的选择
对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑不同的环境因素，如果需要用绩效计划的方式向员工做一次动员，可以召开员工大会；如果是一个团队的任务，可以开一个团队会议讨论关于工作目标的问题，这样有助于在完成目标时团队成员之间的协调配合。
（3）绩效计划的沟通阶段
营造良好的沟通环境，良好的沟通环境可以使双方得到放松，减轻抵触和敌对情绪。员工是真正最了解自己所从事工作的人，管理人员在制定工作衡量标准时应该更多发挥员工主动性，更多地听取员工的意见。管理人员最好与员工一起做决定，这样绩效管理会容易成功。
2.3建立企业绩效考核评价指标体系
2.3.1企业绩效考核的功能与原则
绩效考核的四种功能，即控制功能、标准功能、沟通功能、发展功能。
控制功能，可以把员工的工作过程始终控制在合理的数量、质量进度和协作关系上，使各项管理工作能够有序进行。对员工来说，控制功能也是一种控制手段，使员工牢记自己的工作职责，可以起到促进员工按照工作职责来开展工作的自觉性。
标准功能，可以为员工考核提供一个相对客观且公正的标准，依据这个绩效考核的结果决定员工的晋升、奖惩、配置、培训等，促使企业人力资源管理的标准化。
沟通功能，绩效考核结果以既定形式出台以后，人力资源主管或业务部门主管就要与员工谈话，说明绩效考核的结果听取员工的申诉与看法，这样就为部门经理和主管与员工沟通提供了机会，增进双方的了解，有利于工作目标的完成。
发展功能，绩效考核一方面能够对员工工作成绩给予肯定，为员工制订正确的培训计划，推动企业发展；另一方面可以发现员工的长处和特点，决定员工的培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。
绩效考核的原则有公开的原则，考核结果公开，是考核结果制度化；客观性原则，进行客观考核，要注意切忌主观武断，避免人与人之间的攀比；重视反馈的原则，在绩效考核之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，如存在问题及时给予调整和改进，形成相互信赖的关系；可行性和实用性原则，可行性原则应考虑与绩效标准相关的资料来源，和预测在考核过程中可能发生的问题，困难和障碍，准备应变措施，实用性原则应考虑考核的手段是否有助于组织目标的实现，考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应；避免“鞭打快牛”的原则，就是愈加绩效高的员工，对其增加的任务就愈多愈重，回报虽高，但业绩好的成员也不堪重负；以工作为重点的考核原则，考核过程应就事论事，不可将与工作无关的因素带入考核工作中；重视时效性原则，是对员工考核期内的所有成果形成综合的评价。
2.3.2企业绩效考核的种类与方法
企业绩效考核的种类
品质主导型绩效考核，先要识别所要考核员工的个人特征，再通过这些个人特征的状况来对员工工作绩效做出判断。
行为主导型绩效考核，通过对被考核者特定工作行为的考核来进行绩效考核。
结果主导型绩效考核，先要确定员工所取得的工作业绩结果进行考核，再制定考核指标与标准，最后把员工所取得的工作业绩结果与所制定的考核指标与标准进行比较，完成基于结果的考核。
2.3.3企业绩效考核工作流程
（1）准备绩效考核
考核前动员。在考评前向员工宣传考核目的和意义，考核合理性，考核的有关纪律及要求。
考核方式及地点的选择。可以有集中考核，集中的时间地点进行考核，分散考核，不固定的时间地点进行考核。
考核的资料来源。包括要有客观的数据；人力资源管理资料，采用的比较多的有缺勤率、离职率和迟到情况等；评判数据，是以部门主管领导评定和同事的评判。
（2）实施绩效考核
在确定了考评时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行具体的考评工作。
（3）整理绩效考核结果
通过对实施考核所获得的数据进行汇总与分类，使用数据统计等方法进行整理，得出考核结果
（4）进行绩效考核
有助于人力资源管理者制定有关晋升、培训、报酬和纪律方面的方针和政策；有助于员工本身的发展。
2.3.4企业绩效考核中存在的主要问题
我国的企业在实施和运用绩效考核的管理实践中累积着经验。很多企业也制定出了绩效考核的管理制度和实施细则，但真正达成考核目的并不多，这会影响企业的管理水平和管理效果，归纳起来有以下几个方面问题：
（1）绩效考核的“企业整体”理念缺乏。员工的职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。这里，其他职能部门理解为被监管，惩罚，压力。在考核过程中，采取了种种自我保护的措施。在部门自评时，给部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，是绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体” 理念，是企业绩效考核的重点。
（2）考核目的不明确，不知道为什么要考核。许多员工认为：“上级安排考核，我们必须考核”。绩效考核目的不明确，又时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，有的企业在制定绩效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向和实施的考核标准的科学性、实用性、有效性和客观公正性不清楚。
（3）缺乏对绩效考核结果的沟通和改进。企业在制定绩效考核标准时，要和员工进行及时有效的沟通，绩效考核是绩效管理工作中查漏的过程，考核结果的沟通和改进是绩效考核补缺的过程，只有将“查漏”和“补缺”同时开展，才能使绩效管理工作持续进行。
（4）考核周期设置不合理。目前多数企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边的绩效指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。
2.3.5企业绩效考核过程存在问题的原因
第一，对绩效考核理解作用不深。部分企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，是企业通过绩效考核；第二，考核过程缺乏公开。我国大部分企业由于受长期的封闭式管理制度的影响，缺少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不知道如何改进工作；第三，绩效考核更趋个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、方式、结果运用等各不相同。
三、完善我国企业绩效计划有效建议
3.1强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。我个人认为在绩效考评中应采取三方面组织考评。即决策组织，执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，考核负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同时将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层是考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三层考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
3.2制定明确的绩效计划标准
考核内容是绩效考核的基础，在绩效考核中，结合不同的部门及不同的岗位采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。考核指标尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。
3.3及时反馈提高员工绩效
企业绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需要通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
3.4考核价值的合理分配
考核价值分配不仅仅包括物质的分配，挑战性工作岗位的分配和职位的晋升等。物质分配有工资、资金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力和绩效得到提高。更重要的还是要加强对员工工作的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
参考文献
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