绩效考评机制是企业设计薪酬体系，进行员工培训与激励的重要参考依据，是影响员工对公平感受的最重要的因素，与员工的切身利益密切相关。因此，绩效考评是人力资源管理中的一个难点。做好绩效考评工作，能提高员工对企业的满意度，有效预防人才流失。
虽然公司对职员已经有一套完善的绩效考评制度，但是对于工人却找不出这样的制度，且年中、年终的考核中都是把工人排除在外。所以应该专门设立一项工人的绩效考评机制。
首先，绩效考核标准和该职位的目标相一致，要以降低成本、提高效率和加强员工的工作积极性为目标，并应具备客观性和可执行性。
其次，根据实际需要设置适当的岗位考评方式，根据不同的岗位合理设置绩效考核标准，把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据，全员必须遵循一个大的标准。尽量使员工与评价者共同参与考核的全过程，这样可提高员工对结果的满意度，进而提高工作积极性和忠诚度。企业对员工的绩效考评指标要全面，这样综合评价的结果才能客观真实的反映员工对企业的贡献。同时要把绩效考评结果与工作改进、薪酬、培训需求和晋升联系起来，使其起到应有的评估和改进作用，这样才能吸引并留住优秀员工。
4、改善工作环境，注重员工工作内容的丰富化
面对印刷包装这样的车间工作环境，一定要注重5S的管理，车间要完善通风、消防设施，尽量给员工创造良好的环境。
工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将企业的使命与员工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，通过工作再设计方式，减轻员工对工作的厌烦感，增加员工的工作满意度和工作质量，提高员工在工作中的参与度和成就感，这对组织和员工都有益。员工不希望长期做一项没有挑战感的工作，会使他感到无聊，没有成就感。时间一长，他要么懒散低效，要么辞职。
通过工作轮换方式，增加员工在企业内部流动的机会，员工可以感受到工作的新鲜感和工作的刺激，避免长期做一项没有挑战性的工作，同时员工在工作实现中得到学习。这样既有利于个人发掘潜能，找到自己合适的岗位，又有利于工作创造性的发挥，使员工得到工作本身的激励和成就感。对于中高层企业可以通过充分授权和工作自主权的方式，让员其拥有更多的权限、承担更多的责任，并给予相应待遇，增强员工对工作的成就感。
5、注重员工的培训
Thomas Love(1998)指出，培训能显著地降低离职。因为培训能令他们成长，当雇主投资于培训时，员工就会以更高的生产率和更大的忠诚回报组织。当今社会知识在不断更新，只有不断地学习，才能不断适应日益激烈的市场竞争。员工越来越注重企业的培训机会，员工在企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。培训是员工获得晋升与发展的重要前提。不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。因此企业界想留住人才必须建立一套制度化的培训机制，有效的培训手段可以激发员工的激发员工的工作积极性和主动性。
首先，要做好培训需求分析。对工作分析中确定的职责要求和目前员工的实际技能水平之间的差距进行分析，确定适当的指导与培训内容。
其次，合理选择培训方式和培训对象。要根据组织发展目标来决定哪些员工参加培训，同时也要充分考虑员工的兴趣、专长和职业发展需求。企业在对员工特别是核心员工进行培训前，最好选用具有较高忠诚度的员工参加培训。
再次，要使培训的结构与内容同员工的职业生涯发展、企业的整体发展紧密联系起来。建立规范的职业生涯管理制度，帮助员工实现理想的职业生涯。职业生涯管理与发展是指组织建立职业生涯通道，针对组织成员各自的才能与个性制定定向培养计划，以适应各工作岗位的需要，帮助人才充分发挥自己的潜能，达到应有的职业生涯高峰。最后，企业可以制定培训考核和约束机制，对培训后的员工的工作绩效重新评估，增强培训实效。实行培训赔偿制度，避免员工培训完了走人。例如，与员工签订各种形式的培训合同，给员工一定的约束，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失。
6、培育以人为本的企业文化
企业文化是企业在长期经营过程中所形成的特有的核心价值观、经营理念、基本信念等。以人为本的企业文化是坚持以人为出发点和中心的指导思想，致力于人与企业的共同发展。把人视为管理的主要对象和企业最重要的、最富有创造力的资源，重视人、关心人、尊重人、信任人，充分发挥人的能动性、积极性、创造性的企业文化。使企业在员工潜力的释放和自我价值的实现过程中得到发展，从而达到人与企业的高度和谐。建立以人为本的企业文化应该在企业内部上下级之间、部门之间、同事之间积极营造相互理解、相互尊重、相互帮助的气氛，对员工充分授权，给员工自主完成工作的机会，培养员工的创新精神、参与协作精神。妥善处理好企业内部的非正式群体，引导非正式群体向好的方向发展。避免搞企业内部派系斗争，否则，员工将会把心思用于企业的人际关系，将本员工作抛在一边。长此以往，工作效率会下降，最终导致员工离职。要尽可能帮助解决员工在工作、生活、家庭中的一些困难和问题，给他们创造一个能够施展才华的平台，使他们真切地感受到集体的温暖和魅力，自觉地把个人的发展和企业的发展紧密结合在一起。
（三）针对离职行为调节因素的管理对策建议
1、换位思考，进行有效的离职面谈
对产生离职意向的员工来说，他们不一定会真正离开公司。部门主管应该及早发现产生离职意向的员工，以积极、合作、忠诚的态度与员工交流，进一步挽留人才。即使不能够留住人才，通过离职面谈管理者可以了解企业管理管理中存在的问题，有利于企业的改进和提高。人资部门也要做好面谈准备工作，了解离职者的个人基本资料和离职原因，确定部门挽留人才的底线与方案。面谈时面谈者应该多听少说，安排足够的时间让离职人员畅所欲言，适时提出问题，并对离职者的问题做出必要的解释。在适当时机，亮出挽留该人才的底线。整个面谈过程应该真诚，同时要“换位思考”理解员工的想法，应该关心离职者的真实感受，避免离职者产生防卫心理。为此可以专门设置《离职面谈记录表》见附录2，以备面谈后分析和整理面谈记录，并进行必要的分类，针对员工离职的原因进行工作改进，防止更多类似员工的离职。
2、对在职工人采取安抚或座谈措施
同一组织或同一团队内若有工人离职，必然会引起组织或团队内其他工人的各种猜测，目睹同事频频离职，在职工人必然心理上受到冲击，转而影响工作绩效。一般来说，处于情绪低潮的员工的工作效率会大大下降，暴躁的情绪还会造成企业员工的内耗(抵触情绪的孽生，导致工作环节效率降低)，情绪问题严重的话，可能造成企业大面积的人才流失。同样的道理：在有工人离职，特别是接而连三有人离职时，在职工人很容易受到心理冲击而产生情绪波动。所以公司应该要意识到这一点，并为此采取预防措施。所以，部门应该就某工人或某批工人的离职问题尽快与在职工人召开不同范围的座谈会是非常必要的。通过这种方式与在职工人面谈或沟通，引导在职工人对离职工人的离职行为有一个正确的看法，减少在职工人对此产生的不必要猜测。安抚在职工人的波动情绪，将可能发生似瘟疫般的离职连锁反应消灭在萌芽中。公司的坦诚作风必然会得到工人的理解，在职工人的不解、低落情绪得到了尽早安抚，公司效益必然可以保障。
3、成立员工关系组，建立企业内部良好的员工关系
调查结果显示，部门内部不良的人际关系也是引致工人离职的重要因素之一。作为生产性企业，工人数量较多，且接受的教育程度较低，家庭教育少，对问题的看法比较片面、狭窄，甚至容易产生偏激思想。因此，处理好企业与员工的关系、员工与员工之间的关系对企业而言尤为重要。
南宁D公司可以借鉴欧美一些公司在人力资源部内成立专门的“员工关系组”，专业处理员工的投拆、员工的建议或发生在员工身上的有关事务，专责与员工进行沟通，目的无疑是为了在大问题或冲突出现之时，通过“员工关系组”以第三方的身份介入跟踪，引导矛盾向正确方面发展，缓和紧张局面，使员工在工作中能安心地工作，保证企业的正常运转。反之，在日常工作中看似简单的一些关系问题，若得不到及时有效的处理，就会朝不良方向发展，甚至有的越演越烈，发展成企业内的关系大战或关系危机。同时，工作中的人际关系不但应得到企业的重视，企业还应引导员工重视，共同努力，将公司、部门内的上下级、同级关系搞好。
六、总结
本文主要以南宁D公司的企业员工离职管理现状为例，分析了南宁D公司的员工离职现状，对于离职现状的原因展开了多方面的分析，针对各个离职的原因，为南宁D公司采取了相应的解决策略。也希望对其他类似的公司的企业如何应对员工离职有一些帮助。
【引文注释】：
[1] 李芝山. “新新人类”的工作特性及管理策略[J],中国人力资源开发,2009（02）:2-22.
[2] 柯建.基于 CAS 理论的“新新员工”特色化管理[J],中国人力资源开发,2009（02）：9
[3] 李桂凤 李剑锋.试论影响知识员工离职的若干组织因素[J] . 《商场现代化》2010（2）:121
【参考文献】：
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[7] 李芝山. “新新人类”的工作特性及管理策略[J],中国人力资源开发,2009（02）:91-92.
[8] 柯建.基于 CAS 理论的“新新员工”特色化管理[J],中国人力资源开发,2009（02）:345.
[9] 李桂凤 李剑锋.试论影响知识员工离职的若干组织因素[J].《商场现代化》2010（2）:253-254.
[10] 谢奇志、贾怀京、汪群：《简述战略人力资源管理》[J]，《科学学研究》，2011（4）：41-45.
附录 离职人员面谈记录表
离职人姓名： 所属公司/部门： 职务：
联系电话：
一、该员离职审批表上注明的离职原因为：
二、部门主管面谈记录：
三、人资部门面谈记录：
面谈时间： 年 月 日 面谈人签字：
人资本部意见：
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