东营GM石油装备有限公司的三名核心员工的离职（我们分别以A、B、C来称呼他们），对企业造成很不利的影响。其中，A是老板的同学，从GM公司成立的第一天起，就来到了GM公司，为公司的成长和发展，倾注了全身心的热情和努力。A一直负责GM公司的采购工作，负责供应商的开发、筛选、合作、产品的技术洽谈、合同执行、产品验收、发运等工作，可以说是GM公司不可或缺的人员。他的离职，在公司内引起不小的震动，使很多员工对公司的价值观、激励机制、用人机制、企业愿景等产生了强烈的怀疑；在公司外部，也有很多供应商和同行，纷纷咨询和议论，对GM公司的老板人品和公司的管理机制，产生了不小的疑惑。B是老板的亲戚，只身一人来到东营，在GM公司也是从事采购工作，是A的得力助手。B也是将全部的心血都投入到工作中，并积极主动的处理一些分外的工作，大家对B事好评如潮。B的离职，加重了其余员工对自己在GM公司的前景忧虑，尤其是采购部门的其他同志，更是疑惑自己今后在公司的收入和待遇。C是一名销售精英，具有出众的才华和过人的能力，在外语沟通方面是GM公司数一数二的好手，来公司不久就开发了一个美国的大客户，一直被GM公司的老板标榜为销售部门的新秀，多次强调要重点培养，并要求其他销售人员向C学习。C的离职，使销售部门对GM公司老板管理方式的抵触得到了验证，更是私下里发牢骚。这三名核心人员的离职，还具有以下影响：
（一）、不利于公司发展战略的顺利实施
核心员工的突然辞职将直接影响到新业务的顺利拓展，也将损害到公司的长期和短期利益，对公司战略发展极为不利。作为公司核心竞争力的技 能、技术和知识是依附于核心员工身上的，核心员工的流失导致凭借“专用资产”建立起来的竞争优势的削弱或丧失，另外，离职的核心员工往往掌握着企业的关键 技术、商业机密、客户信息等核心资源，若企业管理机制不健全的话，将面临致命的双重打击。
GM公司本来在2012年年初制定了大发展、大跨越的目标，计划尝试从单纯贸易型向贴牌加工型转变。但是由于出现了核心人力资源的离职情况，公司领导不得不放下这个计划，转而着手弥补原有工作流程出现的漏洞，力求保住与去年持平的业务量。到目前为止，年初的计划仍然处于搁置状态，基本导致了公司发展战略的流产。
另外，由于为了稳定军心，迅速招募了一些新的人员，现在花在人员招聘和人员培养上的精力非常大，导致部门主管需要拿出来较大的时间和精力来辅导新进的人员，花在业务上的时间被减少，业务量出现了下滑。
（二）、企业的向心力受到影响，无形资产流失
核心人力资源的离职，会使其他未离职人员，对自己在企业的前景或者是对企业的外来前景，产生一定的怀疑，增加一定的疑惑。尤其是企业在核心人力资源离职事情上有做的不到位的时候，更会使未离职人员，对本单位的价值观，向心力，企业文化等，产生很大的怀疑，这需要很长时间才能消除，或者是永远消除不了，一直成为一块员工怀疑公司的阴影，并在公司出现不能让员工满意事情时，得到印证和强化。一般，离职人员的职务越高、学历越高、收入越高、在公司工作的时间越长、年龄越大、和老板的关系越密切，这种不利的影响也就越大，需要消除的时间，也就越长。
例如，虽然A在离职时，想尽量把这种影响降到最低，在离职前半年就招聘了继任者，并且能力非常强，GM公司给他的待遇也非常好，但他及部门的同事在时隔一年以后，仍然向A表达了不能一起共事的遗憾，并想以后有机会能继续与A做上下级。B离开GM公司以后，从事了其他行业，在有私人间的业务探讨和往来时，首先选择避开GM公司。C离职后去参加了一段时间的外语强化学习，虽然在这个阶段，GM公司的老板多次打电话问候学习进展，并表示欢迎她再回到GM公司，并愿意给与宽松的环境和更好的待遇，但C在私下里表示，重新就业时会首先排除掉对GM公司的选择。
以前，GM公司的老板曾表示，要实行股份制，给公司的老员工一些股份，并要在公司的管理上，让大家都参与进来，让大家成为企业的主人，那个时候还是有很大的刺激作用的。在三名核心人员离职以后，GM公司的老板再谈到股份制改造和全民管理的时候，大家基本上是面面相觑、默不作声，大家基本上已经把自己死死的钉在了打工仔的身份上了。原来那种废寝忘食、以厂为家的精神，在ABC离职以后，悄然淡化了很多，甚至有些人人自危的感觉。有些人，已经在琢磨做些其他的投资，不能把未来的命运都寄托在GM公司身上的打算了。
（三）、削弱公司的竞争力
核心人力资源的离职，无疑会很明显的削弱本单位的竞争力。如果核心人力资源去了竞争对手那里，这种此消彼长的力量对比，就会更明显。除了是因为核心人力资源具有较强的工作能力，还因为核心人力资源对本公司的情况非常了解，在面临同台竞争时，会产生很难估计的作用。如果是本公司的低资历人员面对和原来的核心人力资源同台竞争时，对士气的影响和心理的影响，更是不容忽视。
因为从GM公司离职的人员，没有出现在与GM公司同台竞争的现象，GM公司在这方面基本上没有受到影响。但是，因为三位离职的人员涉及到三个部门，每个部门的顶替人员和离职人员的能力都有差距，导致对一些客户的承诺兑现，显得力不从心，出现了这样或那样的问题，客户的满意度下降，寻找新的供应商意愿增强。
（四）、增加企业成本
大家都知道，企业如果流失一名重要的技术人员或管理人才至少需投入2个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选。公司培养每一位核心 员工都是在经济上、物质上和人力上予以较大的投入，核心员工的离职给企业带来经济损失，致使企业培养骨干人才的投入成本无法收回，甚至个别企业还会为个别 员工支付离职费用。
核心员工属稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取。为弥补因离职而造成的职位空缺，组织需要承担大量招聘培训费用的直接成本、因此而损失的机 会成本、使其熟悉并掌握工作内容所需的时间和投入，以及由于离职造成组织运行紊乱而导致的各种损失等，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都 具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
例如在GM公司，A一直做采购工作，和供应商的关系可以说是情同手足，亲如兄弟。虽然A离职后，把所有供应商的联系方式都留在了GM公司，甚至还带着继任的采购经理与一些供应商交往过，但是那种彼此默契的配合，不是一下子就能移植过去的。另外，A对整个行业的把握，对所有供应商的统筹兼顾能力，也不是继任者短期内就能达到。虽然C在离职时，把所有客户的联系方式都留在了GM公司，GM公司也安排了其他人继续和客户保持联系，但由于语言能力的差距、沟通习惯的不同，以及客户对C的信任和好感，客户仍然愿意与C多沟通，甚至愿意等C在新的公司就职后，优先与C合作。
由于A以前负责过人员招聘工作，与一些关注GM公司的应聘者一直保持着良好的沟通。由于很多人并不是可以马上辞职来GM工作，甚至还有很多人是在通过A来慢慢的了解和熟悉GM公司，在得知A离职以后，很多人直接不再考虑来GM公司工作了，他们更愿意多了解A现在所在的公司情况。在他们心目中，A就像一个知心大哥一样，在他们不能分清哪家公司更适合自己的时候，他们更愿意倾向于A的选择。C原来的同事（尤其是那些能力比她稍差一些的同事），也是一直很关注C的选择，他们更愿意相信：跟着能力比自己强的人一起选择，会比自己选择的更好。
四、影响东营GM石油装备有限公司核心人员离职的因素
（一）、外部环境因素
因为东营这座城市，是以胜利油田为基础发展起来的，各方面都深深的受到了胜利油田的影响，例如工资待遇、作息时间、福利发放、工作习惯等等。在东营，工资待遇相对来说是要比其他同等城市高一些的，消费水平也比较高；作息时间一般是每周40个小时或者是35个小时；各单位比较重视节假日的福利发放；工作环境比较轻松。但是一般会有加班时间，但并不严格执行加班补助。另外，东营的企业比较重视人文文化，既有制度管理，又有较多的人性化管理。石油外贸行业，由于具有投资少、见效快、规模小、利润高、人员素质和社会关系作用大等特点，并且在东营，爱学习、认学习，那种行行能干，处处都懂的万金油式的人员，随处可见；那种一个人能支撑一家公司，一个人能做几个亿人民币业务的王牌销售人员，并不少见；那种凭着关系，一个电话就可以省下来几万或几十万采购成本的事情，也经常有。基于这种情况，使得各外贸公司，愿意在招聘高素质人才，改善工作环境，提高福利待遇，股权激励等方面下功夫，花银子。这直接导致各公司的核心人力资源，处于供不应求的状态。 东营石油外贸企业核心人力资源离职管理分析(二)相关范文