2、在中小企业中，员工所领取的报酬没有与其工作绩效挂钩，在一些企业内部表现在管理人员由于缺少绩效考核造成干多干少一个样，干好干坏一个样，对于员工，有的只单纯的使用计时工资制，只要干满了八小时，就领一天的工资，而对所完成的工作量以及质量缺少量化的评估标准，同样造成分配上的平均主义，挫伤了高技能人才的积极性。
3、我国的中小企业的薪酬体系中，往往是行政管理人员的薪酬水平较高，员工要想获得加薪就必须尽量走企业管理人员的道路，但由于企业的规模是有限的，因此所需要的管理人员也是有限的，因此，不能升级为管理人员的员工就不能得到加薪的机会，挫伤了部分企业员工的积极性，造成人才的流失。
（六）我国中小企业的薪酬体系中只重视经济报酬，而对非经济报酬重视度不够。非经济性的报酬有以下几种：参与决策、获得学习与进步的机会、具有挑战性的工作、员工个人价值的实现、具有保障性的就业等。有些企业虽然给员工的报酬不低，但却忽视了非经济性报酬手段的运用，造成员工对企业没有认同感，工作缺乏激情。根据马斯洛的需求原理，经济性报酬只能满足人的生理、安全和部分社会型的需求，而尊重和自我实现的需求却不能通过单纯的经济性报酬获得满足，因此，如果中小企业忽视非经济性报酬，则同样会造成企业人才的流失。
四、 我国中小企业薪酬管理中所存在问题的原因分析
造成我国中小企业薪酬管理中所存在的问题的原因是多方面的，概括起来主要有以下几点原因：
（一）我国的中小企业，在创业初期往往规模较小，在企业发展壮大的过程中，企业为了生存和发展，在管理精力上主要放在企业的产品生产和营销上，但在企业发展壮大的过程中，企业在管理制度上的投入却较少。在企业薪酬管理中只关注相对微观和具体的问题，如给员工多少报酬才能招聘到需要的人才，工资标准达到多少才能避免员工离职等等，而对薪酬管理中所要重点关注的建立整个企业薪酬框架，以及解决该框架的战略层面、基本薪酬层面、奖金层面、福利层面及制度层面等各个层面的问题方面却很少涉及，因此往往会造成企业的薪酬体系的发展跟不上企业总体的发展这种状况。
（二）我国的中小企业在薪酬管理的观念上比较落后，管理者在企业的发展过程中，只注重对企业厂房和设备的投资，却很少关心企业的薪酬体系是否合理，很多管理者对企业间生存和发展的理解还仅仅停留在企业发展的初始阶段，还没有完全意识到现代企业间的竞争归根结底是人才的竞争，企业要想在市场经济下获得生存和发展，最终还是要靠人才，因此在企业薪酬体系建设上的进展还很缓慢。
（三）我国的中小企业管理人员队伍还比较缺乏，即使有一些比较专业的管理人才，也比较偏重于生产和经营等的管理，大部分企业从事薪酬管理工作的人员都不够专业，其自身素质已明显不能适应形势发展的需要，他们不会使用现代化的薪酬管理方法和技术来为企业设计科学的薪酬体系，不能为企业的薪酬管理出谋划策。
（四）我国的中小企业发展初期，由于我国人口众多，劳动力资源丰富，因此企业更关心的是如何生产产品和如何将产品卖出去，而对是否有人做事就不很重视，一旦有人员流动到市场上再招聘就行，人员工资的确定也比较随意，即使定得不合理，由于劳动力供应充足，因此对企业的影响不大，但随着我国逐步进入老龄化社会，劳动力资源的供应也逐步走向平衡，甚至有供不应求的现象，因此中小企业在薪酬管理上的问题就逐步凸显出来了。
五、 解决我国中小企业薪酬管理目前所存在问题的对策
（一）我国的中小企业要制定科学合理的薪酬管理体系，具体要做好以下几个方面：
1、我国的中小企业应根据企业的经营目标以及业务流程对企业内的各个岗位进行工作分析，即对岗位设置的目的、职责、工作内容、工作关系、工作环境等特征有一个明确的认识，通过工作分析从工作责任、所需技能、完成任务等几个方面对工作岗位的价值进行界定，岗位价值是确定薪酬等级的主要依据，使各个岗位的工资水平有明确的、可解释的基础。
2、我国中小企业应该根据企业的发展战略来确定企业薪酬体系的主要原则，即分辨出哪些岗位对企业是非常重要的，而且替代性不高的岗位应该制定高于市场水平的薪酬，以便能吸引或留住人才，哪些岗位对企业来讲是一般性的，而且市场上替代性较高的岗位，可以根据市场行情来确定薪酬水平，尽量合理的控制成本。
3、建立完整的绩效考核体系，根据企业战略、流程、职位、能力、问题等五个方面制定出一套绩效考核办法，使员工的薪酬真正与其绩效相挂钩。
4、根据企业的实际需要建立适合企业各个岗位需要的薪酬制度和薪酬形式，如职位等级薪酬制、职位绩效薪酬制、年薪制、技术等级工资制、职能工资制、能力工资制、年功工资制、提成工资制、计件工资制等等。
5、根据企业自身能力制定合理的福利形式，如经济性福利包括发放物品、节日礼券、健康体检等，设施性福利包括员工餐厅、图书室、茶水间等，工时性福利包括带薪休假、双休日、探亲假等，娱乐性及辅导性福利包括员工旅游、员工教育训练、员工文体活动等。同时依据平等原则、激励原则、经济性原则、透明性原则、动态性原则等对员工福利进行管理。
（二）我国中小企业在设计薪酬体系时要最大限度的发挥薪酬的激励作用
薪酬管理的核心是激励员工，要让员工最大程度的发挥其主观能动性和创造性，要避免干多干少、干好干坏、有能力没能力都一样的大锅饭局面，具体说来可以使用以下几种方法：
1、对于企业的主要管理人员可以使用年薪制，根据其所管理范围的经济效益指标、质量指标、安全管理指标、技术创新指标等，具体可根据企业的实际情况设定，根据这些指标的完成情况来决定该类管理人员的薪酬，指标完成不好的要扣发年薪，完成好的要增加年薪，以最大限度的发挥薪酬的激励作用。
2、对于企业的一般管理人员，一定要根据岗位制定考核标准，对于工作量能量化的要尽可能量化，如搞设计的每月要分解多少图纸等，对于不能量化考核的则要制定考核标准，完善考核流程，让其上级、平级、下级分别打分，并将评分结果与其薪酬挂钩。
3、对于企业员工也要根据企业的实际情况设计出适合本企业情况的能激励员工努力工作的工资制度，如很多企业现在使用的定额工时制，即将产品的制造按工艺要求设定基准工时，员工在确保质量的基础上尽可能的减少制作工时，节约下来的工时作为绩效工资奖励给员工，如超出工时的则不计发超出的工时工资，以更好的激励员工努力工作。
（三）我国中小企业在设计薪酬体系时要确保薪酬战略与企业战略的一致性
企业的一切管理活动都应服从或服务于企业战略，薪酬管理也同样需要服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化，具体可以按照以下几个步骤来操作：
1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响，包括企业所处的社会、政治和经济背景、竞争压力、企业文化、员工需要等，综合以上因素才能确定企业在特定的环境中取得竞争优势所需要采纳的薪酬战略和薪酬方案。 对中小企业薪酬管理工作的探讨(三)相关范文